唯品会Q2：净利润大涨88.9%至15亿元，股价或被错杀

导语：后疫情时代折扣零售热度不减，唯品会第二季度实现净利润15亿元，同比大增88.9%，季度活跃用户数达到3880万人。

文| 李成东、朱柳香

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

北京时间8月19日晚间，折扣零售电商唯品会披露了2020年第二季度财报。财报显示，唯品会第二季度营收达241亿元，同比增长6%，高于市场预期的237.84亿元；在美国会计准则下，归属上市公司股东净利润为15.36亿元，同比大增88.9%，高于市场预期的11.54亿元。各项财报数据持续增长，穿越疫情周期成功保持31个季度连续盈利。

一周前和一私募基金朋友交流，他们就非常看好唯品会模式。在美国有一家公司叫TJ Maxx市值651亿美元。它创建于1976年,现在它已是全美最大的服装和日用品折扣商场，和唯品会不同，主要是线下生意，全美超过一千家分店。中国市场远比美国大，所以唯品会有很大的机会成为中国的TJ-Maxx。今年疫情会加重品牌的库存压力，消费者购买力也被削弱，显然有利于唯品会的业绩。唯品会成立于2008年次贷危机时期，也是受益于经济危机。

业绩还算不错，但股价却大跌。如果不是今天股价大幅回调19%，今年最大涨幅60%，还算可以，最新市值约130亿美元。唯品会股价是否被错杀？

► 业绩一览

唯品会二季度总营收为241亿元，较去年同期的227.4亿元上涨6%，高于投资人预期的237.8亿元，营收增速自一季度下滑以来逐渐恢复。唯品会预计第三季度营收区间为206亿元至216亿元，同比增长5%至10%。

由于受到疫情冲击影响，1至6月份，中国社会消费品零售总额172256亿元，同比下降11.4%。虽然网络零售要比线下零售好一些，全国实物商品网上零售额达4.35万亿，但也仅同比增长14.3%，而服饰类商品下降2.9%。所以以服饰为主的唯品会能够取得6%的营收增长和9%的GMV增长，已经非常不容易。

数据来源：唯品会历年财报

该季度成本为191.7亿元，同比增长9%，较上一季度的151.75亿元上涨26%。

由此带来的毛利润为49.39亿元，去年同期为51亿元；毛利率为20.5%，稍低于去年同期的22.4%。唯品会更大的促销折扣力度，吸引用户，这降低了唯品会的毛利润率。

唯品会第二季度总运营费用为38亿元，同比下降9%。其中——履约费用为17亿元，去年同期为22亿元，大幅减少；营销费用为10亿元，高于去年同期的8.78亿元；研发费用同比减少28%至3.05亿元；管理费用为8亿元，略高于去年同期的7.06亿元。

通用会计准则下的净利润为15亿元，同比大涨88.9%；净利润率为6.4%，去年同期为3.6%。

运营数据方面：唯品会第二季度活跃用户总数为3880万人，较去年同期的3310万增长17%；订单总量为1.705亿，相比去年同期的1.478亿增长15%；GMV突破384亿元，同比增长9%。

截至2020年3月31日：唯品会持有的现金、现金等价物和限定性现金共计为81亿元，持有的短期投资为59亿元。

► 特卖战略下的精细化运营，难得的用户增长

财报显示，今年二季度唯品会活跃用户数同比增长17%至3880万，自一季度增速下滑后显著修复。用户强劲增长的同时，也完成了高效的留存，推动订单量的上涨。本季度，复购客户占总活跃客户的比例从上年同期的87%上升至90%，单用户贡献约4.4个订单，订单总量超过1.7亿，同比增长15%。

数据来源：唯品会历年财报

唯品会之所以能持续吸粉，离不开其抗周期性的特卖模式和优质的用户体验。

随着二季度国内疫情好转，社交恢复，国内外品牌线上化的加速和丰富的商品供应，让唯品会将品牌折扣“日常化”。而后疫情时代的消费趋于理性和线上化，进一步强化用户对唯品会特卖模式和折扣好货的青睐，助推唯品会业绩快速恢复。

而且品牌方在唯品会的帮助下成功完善线上经营，周转效率提升，可以持续供应高性价比好货，进一步深化了唯品会的折扣零售业务布局，持续回馈用户，实现多赢。

在用户体验方面，唯品会持续深化与顺丰合作，提高物流效率和配送服务质量。独特的“退换一体”服务，使用户在购买服饰鞋包等自营商品时退换无忧，全面提升“最后一公里”的消费体验。

唯品会还在本季度开始加大对客服系统的升级，进一步提升用户问题解决时效；加快退款时效；订单支付成功后10天内支持价格保护等一系列优化用户体验的举措进一步提升了用户粘性、复购率和好感度。

不过，用户增长推动订单量大涨的同时，唯品会的营收增速却在放缓，履约费率同比下降，这该作何解释？

► 营收增速虽放缓，合理费控下净利润稳健增长

上一季度受新冠疫情影响，唯品会的净收入和净利润均有两位数的同比下降，进入二季度公司的业绩有所反弹。

今年一季度唯品会营收下滑12%至188亿元，二季度营收小幅上涨6%至241亿元。主要由于服饰美妆品类受疫情影响较大，市场也一致下调了对唯品会的预期。但营收和订单增长不同步主要因为唯品会今年下调了免邮门槛，并提供了更多的标品和深度折扣（供应商积压库存，唯品会并没有提高议价权，而是让利消费者）。本季度唯品会GMV达384亿元，订单数约1.7亿，但每个订单的收入同比减少25%，最终导致营收增长放缓。

不过，营收的增速放缓是短暂的。一季度唯品会因为疫情的不确定因素暂停了市场投放，高忠诚度下老客仍然存留，唯品会二季度重新投放市场后，用户重返增长轨道。未来的营销重心则是用户复购率，就本季度而言，复购人数已经上升至90%，表现乐观。

二季度唯品会财报的另一个亮点是净利润的大幅增长。主要因为更合理的费用控制，尤其是履约成本的减少。

今年第二季度，唯品会的履约费用同比下降22.73%至17亿元，占净收入比例从去年同期的9.7%下降至本季度的7.1%，这得益于去年第四季度唯品会停止通过品骏快递配送商品，全部改为由顺丰配送。物流非常烧钱，需要长年投入巨大的基础设施费用，占用大量现金流，对财报的影响也非常大。

此外，唯品会的技术和内容费率维持一贯水平，市场营销费率则略有增长，主要原因是618期间加大了广告投放。

数据来源：唯品会历年财报

尽管疫情对国内经济及消费整体带来冲击，但长期来看，唯品会的特卖模式具有抗周期性，且盈利能力强。通过对费用的合理控制，第二季度净利率提升至6.4%，净利润同比增长88.9%至15亿元。

就今年618而言，电商企业百家争鸣，唯品会的优势在于服饰品类是其强项，疫情后品牌商库存积压，外贸商尾货供给大，很多品牌在疫情期还有大量货品要借助唯品会售卖，这是不可多得的机会。

► 股价大跌背后，或是错杀

财报发布后，美东时间19号收盘，唯品会股价下跌19.45%至19.26美元。虽然财报业绩增长稳健，但股价暴跌，或与投资人对其财报中宣布CFO杨东皓因个人原因离职而表示担忧。目前杨东皓已出任公司非执行董事一职，唯品会也正物色新的人选担任CFO。

数据来源：富途证券

管理层的人事变动，尤其是当前节点下CFO的离职难免引起诸多猜疑。唯品会以品牌特卖为核心，打折的品牌商品对消费者来说更具有吸引力。唯品会股价变动的最终逻辑还要看用户粘性。

其实，自从2018年底回归特卖中心战略以来，唯品会的股价和市值已经成功翻番。但舆论和行业依旧以过往的电商逻辑来看唯品会，认为其用户规模、营收均不及猫狗拼三巨头，公司管理层和经营上一贯低调稳健的作风也让资本市场觉得故事不够性感。但作为目前国内独一份的特卖电商，唯品会已经足够特别。

消费升级让商家越来越重视用户体验，大数据和云计算的使用细分用户群体、针对特定群体提供精细化服务变得可能。唯品会现在做的恰恰就是特卖这一细分领域为用户提供别致的服务，强化他们的体验和认同。换言之，支撑唯品会增长的核心驱动力是顾客忠诚度、满意度和复购率的提升，而不仅是用户数量。

现在，唯品会将以“特卖”为核心进行业务探索，加强了用户留存，利好其长期发展。唯品会董事长兼CEO沈亚表示：“未来将继续专注于提升产品种类，更有效地与供应商合作，为客户提供一流的服装种类，继续在中国的特卖市场获得份额。”整体来讲就是保持灵活、并准备加大投入，用好商品、好品牌、好价格，吸引用户，并且让用户来了一次之后，长期再来。所以只要总体ARPU能够保持或者提升更多，就不用过度担心经营业绩以外的舆论影响。

数据来源：唯品会历年财报

本季度唯品会的营收和用户数量变化趋势保持稳健，亮点在于合理费控下大涨的净利润和90%以上的高复购率。对唯品会来说，存量用户的价值挖掘比一味地追求增量市场更有意义，这次股价暴跌背后或是一场错杀。

► 写在结尾

一周前和私募朋友的交流中，我提到了一点唯品会的竞争风险。疫情下消费降级，受益的不只是唯品会，还有一个拼多多。只是看尾货市场，最大的下水道是拼多多。朋友说，这个不矛盾，唯品会做的是专业级的品牌特卖市场，自营的产品和服务显然是拼多多不可比的，而后者更多的是白牌/非品牌市场。

唯品会已经大举布局线下市场，再加上线上的优势，用十年时间复制一个中国版的TJ-maxx也是有机会的。

携众品牌突围 京东Q2营收逆势加速增长34%，新用户首次突破4亿

导语：京东成国内首家单季收入破2000亿的零售及互联网公司,股价应声而涨，今年以来市值涨幅超过86%。

文| 李成东、朱柳香

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

京东于8月17日晚间公布2020年第二季度财报：营收达到2011亿元（约285亿美元），同比增长33.8%；当季度营业利润同比翻倍达到50亿元，归母净利润同比增长2558%至164.5亿元。营收、利润双双超出市场预期，受此影响，收盘京东股价大涨7.93%。

疫后复苏阶段，京东平台上品牌、商家、产业带等合作伙伴的业务回暖，加速了京东各项业绩增长。

这个业绩是符合我此前的预测的，一周前参加了十几场基金电商交流路演。很多人投资人问到了，对2020年阿里、京东和拼多多的业绩预判。我对京东的判断是相对乐观的，一个是预判营收增速在30%以上，逆势加速增长。一个是对利润预期判断，服务性收入带来持续利润增长。一个是用户增长，尤其是京喜创新业务主打的下沉市场带来的增量。

这个业绩取得非常不容易，因为上半年整个宏观经济很差，社会消费品零售总额同比下降11.4%。虽然电商受益于疫情，加速零售线上化，但线上同比增速也只有14%，京东增速远高于行业平均增速。

► 业绩一览

概括来说：创新业务京喜快速发展，618节日、京东回港上市以及达达IPO等事件推动，本季度京东业绩再创新高，年度活跃用户数首次突破4亿。

财报显示：该季度京东营收达2011亿，同比增长33.8%。这一增速也创下京东近10个季度以来的新高，并首次实现单季净收入超2000亿元人民币，创造了中国零售及互联网行业单季收入的新纪录。

数据来源：京东历年财报

其中，净服务收入为229亿元，同比增长36.4%；净商品销售收入同比增长33.5%，高毛利的日用百货商品销售的净收入为640亿元，同比增长45.4%。

2020年第二季度经营利润为50亿元，去年同期为人民币23亿元。归属于普通股股东的净利润为164亿元，上年同期为6亿元。

成本及费用方面——京东2020年第二季度成本为1724亿元，较上年同期的1282亿元增长34.5%。第二季费用为235.92亿元，较上年同期的198.59亿元增长19%。

数据来源：京东历年财报

截至2020年6月30日，京东现金及现金等价物、受限资金及短期投资共计1260亿元。

经营数据方面，截至2020年6月30日，京东过去12个月的活跃购买用户数较去年同期的3.213亿增长29.9%至4.174亿，单季度新增3000万，增速也创下近11个季度以来新高。

在促进就业方面，截至今年上半年，京东上市公司及非上市公司员工数已突破了28万人，间接带动全国就业人数超过1800万。

► 营收创历史新高，净利润破百万

回顾今年上半年，京东零售的营收在双品类增长推动下表现亮眼。财报显示，今年上半年：京东数码家电贡献了1918亿元的营收，同比增长19.7%；日用百货商品品类的营收为1165亿元人民币，同比增长达42.1%。

就本季度而言，受益于营收的大幅上涨，京东的毛利润和经营利润均大幅提高。在营收同比增长33.8%的情况下，成本规模化提高，营业费用上涨幅度不及营收，最终带来更高的营业利润。运营利润从2019年第二季度的22.7亿，提升到了今年的50.4亿元，运营利润率超过2.5%。

数据来源：京东财报

京东的运营利润并不是来自提价，由于促销力度加大，京东毛利润率从2019年的14.7%，下降到14.2%。京东运营利润率大幅提升，主要得益于成本费用的控制。

徐雷掌管京东零售以来，行政人力成本从过去的1个点，到现在0.7%。而技术开发费用，通过部门合并，费用也降低到了1.8%。尤其是履约成本降低到了5.8%，应该也是京东有史以来最低的。

另外，京东将一些更适合线下的品类转移至线下合作伙伴，推动了整体利润率的上升。

本季度京东净利润部分来自主营业务，受疫情利好，2020Q2京东日用百货商品销售的净收入为640亿元，同比增长45.4%；净服务收入为229亿元，同比增长 36.4%。除此之外，达达集团二季度在美IPO，为京东带来41亿元收益，也是京东净利润大增的原因之一。

财报显示，6月下旬，京东集团宣布与京东数科达成协议：京东集团将行使双方在2017年框架协议中达成的关于京东数科利润分成权的股权转换权利，并以现金方式向京东数科追加投资17.8亿元人民币，从而持有京东数科36.8%的股权。市场预测，京东数科目前估值约2000亿元，如有可能在三季度赴科创板上市，按照京东持股比例推算，投资收益将超过740亿。可以说“京东牌印钞机”盈利的日子还很长。

除此之外，京东物流以及健康也在过去的季度实现了大规模增长。截至2020年6月30日，京东物流运营超过750个仓库。包含京东物流管理的云仓面积在内，京东物流仓储总面积约1800万平方米，为京东618期间提供了高效、高质量的物流服务。此外，京东健康药品供应链实力稳步提升，预期获得高瓴资本超过8.3亿美元的投资。

► 今年“618”大促表现最佳，回港上市开启新征程

今年的“618”，被京东视为表现最好的一年。不仅有业绩的增长，用户体验的空前提升，还有与品牌及商家更为牢固的合作地位。

作为疫后首场购物节，沉寂的消费需求迎来爆发，第三方商家的成交额同比增速是去年618的2.2倍，在品牌商、商家等合作伙伴的强劲增长下，带动京东平台累计下单金额超2692亿元。

截至6月18日24点，京东物流618开放业务收入同比增长超过80%。618期间，京东物流仓配一体订单当日达和次日达占比超91%，全国范围内24小时达覆盖区县占比超过90%，保持了比平时还要高的水准。

根据国家统计局数据显示，3至6月份，全国社会消费品零售额同比增速快速回升，而京东则成为国内外品牌的最大增量场。截至2020年6月30日，1137个品牌在京东平台下单金额过亿元，美的、小米、海尔、联想、格力、vivo、惠普等11个品牌下单金额破百亿元。在这一千多个“亿元户”中，中国品牌占到八成，近三成的“亿元户”实现了下单金额同比增长翻番。

今年的618不仅仅是京东的周年庆大促，亦是京东在香港联交所主板上市的首日。数据显示，此次回港京东于全球发售总募集资金约为345亿港元。拟将资金用于投资以供应链为基础的关键技术创新，以提升客户体验及提高运营效率。

事实上，技术始终是京东发展的基石。今年上半年，京东集团技术研发投入达到75.4亿元，连续多个季度成为中国企业中对技术投入最多的公司之一。技术的持续高投入，为京东集团加快推进从一体化走向一体化开放打下了坚实的基础。

今年以来，京东先后控股五星电器、工品汇、跨越速运，并与国美零售、快手、携程等合作伙伴共同推进以供应链为核心的创新生态。京东集团重要的生态伙伴达达集团，于2020年6月5日在纳斯达克交易所上市，京东与达达一直拥有广泛的合作关系，达达集团的本地即时配送和零售能力为京东创新型项目和全渠道战略提供支持。

众所周知，京东一直在强调“技术”和“服务”，并致力于推动整个供应链的开放。首先，京东将继续加强与合作伙伴在供应链上的联系；其次，会进一步布局下沉市场和产业带，集中寻找适合数字化、工厂的升级和开发的产业，以匹配用户消费需求；最后，京东将贯彻全渠道的建设，从用户角度，自由切换线上和线下的购物场景，从品牌商角度，带来更多销售机遇，提升整体平台的运营效率。

► 年度活跃用户数超4亿，核心优势在服务能力

京东平台日益丰富的产品供给和优质的服务体验持续吸引了大量新用户。截至2020年6月30日，京东过去12个月的活跃购买用户数较去年同期的3.213亿增长29.9%至4.174亿，单季度新增3000万。移动端日均活跃用户数较去年同期增长40%。

数据来源：京东历年财报

如今，购物平台种类繁多，细分市场不断有新玩家进入，用户习惯在多个平台进行购物，单个平台独占用户的比例在不断下降，危机在于各平台用户重叠度更高，且前者教育用户同样适合后来玩家。

不过，与同行业相比，京东的核心的竞争力在于服务的能力和商业模式。自营模式下仓储货品储备充足，价格公道，疫情期间也不趁火打劫；京东物流高效、安全，成为“及时雨”的代名词。

其次，乐观的是，京东单季增量仅次于新秀拼多多，国内网购用户接近8亿，京东还有很大的增长空间。

另外，五环外的京喜弥补了京东客单价过高的短板，成为下沉市场敲门砖。今年上半年受疫情全球蔓延的影响，国内出口型企业积极寻求内销出路。随后京喜推出产业带厂直优品计划，为大量工厂型、农产型、外贸型商家搭建高效的线上销售系统。今年6月份，京喜投入价值20亿资源，帮助10万家外贸企业搭建转内销通道，精准对接国内消费需求。同时，京喜计划在今年布局100个工厂型和100个农产型产业带示范基地。

疫情期间，为帮助农产品尤其是贫困地区农产品上行，京东在中国近百个城市推出了“移动菜篮子”社区计划，为用户提供新鲜农产品，这不仅高效地助力农产品上行，也全力确保了民生供应。上半年，京东平台上的农产品成交额同比增长超过了140%，京东生鲜目前所售农产品覆盖了中国95%的产地。

► 写在结尾

对所有电商来说，用户增长是最重要的运营指标。京东第二季度财报，我最看重的是用户同比增长29.9%，单季度用户新增3000万。这意味着京东在下沉市场取得了突破性的进展，这种进展是持续性的，而不是阶段性的。

天猫对京东的竞争优势，在于有淘宝这个流量蓄水池，后者也是阿里生态最重要的护城河。所以对京东来说，京喜弥补了这个短板市场。建议投资人持续关注京东京喜业务的发展情况！

微盟2020半年报解读：SaaS收入创新高超市场预期，智慧零售上半年业绩超2019年全年

新经济SaaS第一股，微盟集团半年报交出亮眼成绩单。

文| 李成东、朱柳香

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

8月17日，国内领先的智慧商业服务提供商微盟集团（2013.HK），公布了2020年上半年财报：营收和净利双双逆势增长，经调整营收同比增长59.9%至10.5亿元，经调整EBITDA（息税折旧及摊销前盈利）同比增长68%至1.15亿元，经调整净利润同比增长77.4%至0.52亿元，逆势下远超市场预期。截至北京时间8月17日收盘，微盟今年以来股价大幅上涨215%，属科技股表现最佳黑马之一。

中信证券8月18日发布报告，指出微盟集团精准营销毛收入超市场预期，经调整SaaS收入同比增长39.2%达到市场预期，持续看好微盟集团智慧零售及智慧餐饮KA客户拓展带来的高质量业绩增长以及精准营销业绩增长的高确定性，维持目标价14.5港元，维持“买入”评级。

自2013年成立以来，微盟已经从的第三方开发商转变成为了专注为中小企业云端商业提供精准营销服务的解决方案提供商，主营业务包括SaaS产品和精准营销。

在新冠疫情影响下，线下零售餐饮加速在线化进程，尤其是借助、小程序平台，搭建自己的线上业务，通过广告寻求增量业务。微盟作为体系内最大的SaaS服务商，腾讯最大的广告服务商，也是直接的受益者。

► 业绩一览

2020年上半年微盟SaaS产品和精准营销业务实现稳健增长。其中智慧零售收入超2019年全年，品牌商户数实现翻倍增长：

报告期内，微盟集团SaaS产品收入由2019年上半年的2.19亿元提高到3.05亿元，同比增长39.2%，创下历史新高，超出摩根斯坦利预期的37%；SaaS产品付费商户数88463名，同比增长26.4%，ARPU达到3447元，同比增长10.2%。

精准营销业务毛收入由2019年同期的17.97亿元增长至46.1亿元，同比增长156.5%；营收同比增长70.2%至7.45亿元；服务广告主26084名，同比增长33.5%，每广告主平均开支增长92.1%至17.68万元。

SaaS业务中，今年上半年智慧零售收入4606万元，占SaaS总收入15.1%，较2019年上半年增长701.0%，超2019年全年。智慧零售商户数量达到2260家，其中品牌商户达457家，品牌商户的每位使用者平均订单收入达到人民币22.7万元。

另外，由于营收和利润的稳定提升，现金流也保持充足，截至2020年6月30日，微盟的总资产为48.1亿元，现金及现金等价物达到21.48亿元人民币。

► 高毛利SaaS贡献三成营收，精准营销增长最快

上半年，受新冠疫情影响多数企业逆势承压，微盟的业绩之所以能稳健增长，与SaaS和精准营销双轮驱动的业务模式密不可分。

从财报数据来看，SaaS业务毛利高，但营收占比低，且增速慢；精准营销毛利低，营收占比高，且增速快。精准营销业务贡献了七成营收，且增速达到70%，超过整体，拉动了营收的大幅上涨。虽然SaaS仅贡献三成营收，但其高毛利是扩大盈利的关键。

财报数据显示，2020H1整体毛利由3.654亿元增加15.4%至4.215亿元，毛利率44.0%。剔除SaaS破坏事件的影响，整体毛利增加40.8%至5.144亿元，整体毛利率为49.0%。

具体来看，毛利最高的SaaS业务，剔除破坏事件的影响，其毛利率为76.3%，略有下降。主要由于SaaS业务技术研发投入带来的成本上涨，导致其毛利下降，拖累了整体水平。不过研发成本是可控的，微盟的毛利下降风险也可控。

此外，营收和毛利双双增长推动了全面盈利。今年上半年，微盟经调整EBITDA（息税折旧及摊销前盈利）同比增长68%至1.15亿元。

► 疫情之下乘风破浪，核心业务与生态同步加速

微盟的SaaS产品主要基于腾讯、、小程序等提供去中心化的数字商业平台。腾讯Q2财报显示，二季度及Wechat的合并月活增至12.06亿。以小程序为载体的生态，商业化加速、疫情倒逼企业数字化转型的种种契机，铺垫了微盟集团SaaS业务的逆势增长。疫情中借助小程序转型线上经营的零售、餐饮等行业商家如雨后春笋崛起。

另一个核心业务——精准营销，在企业加速数字化变革下继续保持高增长。今年上半年，微盟集团精准营销服务广告主26084名，同比增长33.5%，每广告主平均开支增长92.1%至17.68万元。

虽然疫情导致整个广告市场不景气，广告主预算骤降，但微盟集团通过区域下沉、拓展区域牌照、加大短视频端投入等举措，延续高增长态势，并已经进入电商、金融、快速等20多个行业。如今在该板块，微盟与腾讯、头条等多个流量方已经开展深度合作。

经过上半年疫情，企业正逐步加大线上端营销布局，企业数字化进程加快，对微盟等企业级服务商有极大利好。随着互联网经济的发展，未来微盟SaaS业务有望抢滩在线新经济，智慧零售和智慧餐饮有望成新增长点。

► 智慧零售+餐饮持续发力

2020年上半年微盟的SaaS产品中，智慧零售收入超2019年全年。此外，微盟还成立智慧餐饮公司，完善在餐饮领域布局。

主要由于上半年疫情期间，众多零售企业线下经营一度停滞，因而智慧零售成大势所趋。需求之下，微盟的智慧零售业务上半年崭露头角，其商户数量已达2260家，其中有五分之一的商户都是品牌商户。

中国零售的80%还在线下，大盘超过30万亿，远超过电商的10万亿。无论是零售商，还是品牌商，都需要加速转型互联网化。尤其是疫情期间导致的门店长时间无法正常开业的极端现象，是任何零售商都无法再承受的。以前讲智慧零售，可有可无，可能只是个概念。但接下来，智慧零售是任何一家稍微有些规模的零售商的必须选择。

所以2020年上半年微盟的智慧零售业务取得飞速发展也就不奇怪了。4月份在上海和孙涛勇交流了一些，疫情对微盟的影响。其中的一点就是，之前很难谈的线下品牌客户，都很积极，甚至都是很急迫的要转型线上，预算不是问题。微盟，能否把握好这波机会则是成为真正的中国第一SaaS品牌的关键战略所在。

微盟智慧零售自2018年上线，通过不断完善产品与服务能力，深耕大客市场，如今已经成为微盟集团的“现金牛”产品，“建立智慧零售生态合作，助力零售品牌数字升级”已被列入微盟集团下半年发展重点。

如今，微盟瞄准直播电商、社交电商、小程序电商等智能营销新业态发展迅猛带来的巨大需求，抢滩在线新经济，围绕着为商家提供智慧零售、直播电商、私域流量运营等的解决方案，不断拓展创新能力，帮助众多企业在疫情危机中自救。2020年上半年，微盟集团寻求优质投资项目，纳入到微盟生态体系，并加强与行业内优秀机构的合作。

在商业云板块，2020上半年微盟通过内生增长和外延并购并举的模式进军智慧餐饮市场，先后控股雅座、投资商有、并且于5月成立智慧餐饮公司，整合智慧餐厅、雅座收银、雅座会员、成本管家和商有外卖五大业务线，打造一体化智慧餐饮解决方案。

财报显示，微盟集团餐饮商户数达6532家，收入2211.8万元人民币同比增长69.3%，占SaaS总收入7.3%。亮眼的成绩表明微盟进军智慧餐饮首战告捷。未来，通过打造一体化智慧餐饮解决方案，微盟集团有望占有更多智慧餐饮市场。

► 双轮驱动下的国际化市场

稳健的运营和持续上扬的业绩让“新经济SaaS第一股”再获认可。2020年微盟集团被先后纳入MSCI中国小型股指数、恒生科技指数。市场对这只首批纳入恒生科技指数的SaaS龙头股未来发展前景充满期待。

微盟集团表示，大客化、国际化、生态化将是集团核心战略。所以在业务展望上，微盟的SaaS正进行国际化尝试，并已在澳大利亚、加拿大、日本、韩国、香港等国家和地区进行布局和初步营运，未来微盟集团将继续加大国际化方面的投入，并将国际化作为长期战略。海外市场对SaaS业务亦有很大需求，本月14日Duck Creek（为财险公司提供软件服务的SaaS平台）在美上市，市值约51亿美元。

在2020年下半年，微盟将拓展更多的云服务品类；建立智慧零售生态合作，助力零售品牌数字升级；打造一体化智慧餐饮解决方案；加强现有客户的变现能力；加强与腾讯及其他去中心化移动平台的合作；加强微盟云平台开放生态；探索战略合作关系及收购机会。

微盟表示，将持续探索战略合作关系及投资收购机会，未来随着更多优质投资项目的落地，微盟集团的新经济商业版图还将不断扩大。

美国有Facebook，中国有腾讯。美国有Amazon，中国有阿里和京东。美国最大的SaaS公司Salesforce市值能够1772亿美元，中国还没有公司能够匹敌。虽然2020年以来微盟股价取得大幅增长，也不过是200多亿，于微盟来说也只是开了个头。所以在SaaS赛道机会值得投资人持续关注。

腾讯发布2020Q2财报：游戏业务回暖，当季营收达1148.83亿元

导语：8月12日，腾讯控股（0700.HK）发布2020Q2财报，单季营收再次破千亿，盈利超出市场预期，当日收盘股价小幅上涨1.36%。

文|朱柳香 Dolphin海豚智库

数据显示：腾讯当季度营收达到1148.83亿元，同比增长29%；整个上半年实现营收2229.48亿元，同比增长28%。国际财务报告准则下，当季度期内盈利324.54亿，同比增长31%；上半年期内盈利618.57亿元，同比增长18%；净利润率由上年同期的30%下降至28%。

► 游戏贡献三成营收，增速重回快轨

自去年以来，腾讯的单季度营收同比增速放缓，今年上半年逐渐恢复。到2020Q2，增值服务营收占比仍最高，其中的游戏业务增速回归快轨，所以本季度整体营收增长可观。

数据来源：腾讯历年财报

营收结构中，本季度增值服务收入650.02亿元，占比57%；金融科技及企业服务收入298.62亿元，占比26%；网络广告收入185.52亿元，占比16%；其他收入14.67亿元，占比1%。

数据来源：腾讯财报

随着腾讯布局的支付及理财平台业务随着用户规模扩大，交易量和单笔交易额度的提升推动了金融科技营收的快速增长。其中，受疫情影响，云及其他企业服务收入同比增长。在互联网行业，腾讯云服务了国内超过70%的游戏公司，在视频行业的渗透率也高达90%，在Top 100的直播平台中，有80%的公司使用腾讯云的服务。

另外，社交及其他广告业务持续强劲，推动网络广告业务收入同比增长。其中，网络广告收入同比增长13%至185.52亿元；社交及其他广告收入增长27%至152.62亿元；媒体广告收入下降25%至32.90亿元，主要由于媒体广告中品牌方需求减少。

数据来源：腾讯历年财报

整体来看，营收在2019年放缓主要因为以游戏为核心的增值服务业务营收增速下滑，而这一板块贡献了过半的营收。事实上，受政策影响，自2018年以来国内游戏行业增速均放缓，网易亦是如此。本季度，腾讯游戏的营收同比增长40%至382.88亿元，营收贡献达到三成，进而拉动了整体营收的增速上涨。其中，手游业务收入以及PC端游戏业务收入分别为359.88亿元和109.12亿元。

数据来源：腾讯历年财报

如今，随着游戏出海后用户数的增多、宅经济下游戏使用时长的提升，腾讯游戏进一步巩固了全球地位，有望维持其营收的增长。

► 二季度期内盈利324.54亿，同比增长31%

国际财务报告准则下：该季度腾讯经营盈利393.11亿元，同比增长43%；经营利润率由上年同期的31%上升至34%。期内盈利为324.54亿元，同比增长31%；净利润率为28%，与上年同期持平。期内权益持有人应占盈利为331.07亿元，同比增长37%。

数据来源：腾讯历年财报

现金流方面，截至2020年6月30日，腾讯现金净额为72.12亿，与上市投资公司（不包括附属公司）权益的公允价值合共为7262.44亿元。

► 并表虎牙，拟私有化斗鱼

腾讯财报披露，自今年四月以来已将虎牙作为附属公司合并进报表，由此产生的收益约21.98亿元，带动了社交网络收入增长29%至267.14亿元。收购日当天，腾讯以2.626亿美元的现金向欢聚集团购买了虎牙额外的16523819股B类普通股，随后腾讯对虎牙的实际投票权增加至50.9%。

近日，欢聚宣布转让3000万股虎牙B类普通股给腾讯，腾讯还将从虎牙CEO董荣杰手上买下100万股B类股。此后，腾讯于虎牙的投票权将增加至70.4%，于虎牙的股权权益将增加至其发行在外股权的51.0%。并且，腾讯向斗鱼提出私有化方案，以达成斗鱼与虎牙的合并。

► 经营数据

截至2020年6月30日，及WeChat的月活跃账户达12.1亿，月活跃账户约6.47亿，接近的两倍。财报披露，随着经济活动复苏，通过小程序产生的交易额环比有所回升。

数据来源：腾讯财报

腾讯收费增值服务账户数同比增长20%至2.03亿，主要来自视频及音乐内容服务会员数的增长。其中，腾讯视频服务会员数同比增长18%至1.14亿，腾讯音乐服务会员数同比增长52%至4700万。

整体上来看二季度腾讯的表现不错。但就三大业务之一的广告来看，字节跳动的广告营收早已经超过腾讯，腾讯作为国内领先的数字广告平台，发力不足。另外，视频业务上，长视频腾讯手握话语权，但短视频中如微视的市场份额远不及快手、抖音，仍有布局空间。

三问多点Dmall：究竟是不是成熟的互联网产品？

导语：36氪称，近日获悉多点app目前累计注册用户已经超过1个亿，远超同类型平台。抛开这个消息的真实性不谈，成立5年的多点究竟是不是已经成为了一个成熟的互联网产品？

文|张雅坤 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

多点创立于2015年，初创团队大概是国内近些年配置最高的团队：CEO刘江峰、合伙人李文智是华为高管，COO林捷是京东高管，CTO韩鑫是唯品会高管，合伙人张峰则来自物美。

不过时至今日，创始团队几乎已经完全换血，仅剩张峰代行CEO职权，当前的合伙人中，刘桂海也来自物美，“物美”化进度已达100%。这样的转变不禁让人疑惑：

► 一问：和物美之间到底有什么样的往事？

新浪财经记者报道，“早在六七月，就有银行业人士在兜售物美集团Pre-IPO股权额度。因此，按目前的发展情况看，预计物美集团可能将于今年下半年赴港IPO，甚至可能在9月。”这个说法并非空穴来风，早在5月份，物美集团副总裁张正洋在接受媒体采访时就曾公开表示，为了更快更好推进线上线下数字化转型等，不排除接受一些新的资本支持，在资本结构上做一些尝试。

所以物美吃回头草，二次赴港上市这件事的确有实锤的可能。

早在2003年，物美就在香港联交所创业板上市过一次，成为第一家在香港上市的内地民营零售企业，于2015年退市。也是在这一年，多点诞生了，因为当年的创始团队F5中，合伙人张峰就是物美电商事业部的核心人物，这也奠定了多点和物美之间无法割裂的联系。

物美之所以退市，主要还是因为原来的物美超市估值过低，这也是传统线下零售行业上市以后普遍面临的大众化问题。比如好邻居便利店，2018年底在北京已经开了三四百家门店，却只有2亿元估值，这不是白嫖嘛！

所以物美退市回乡以后，张峰联合其他人做了多点新鲜，试图打造一个互联网产品。在豪华阵容的加持下，没有BP（商业计划书），没有LOGO的多点拿到了1亿美金的天使轮融资，成为国内融资金额最高的天使轮项目，而物美则是大股东之一。

这就意味着，刘江峰实际上是相当于被架空的。因此仔细想想，虽然创始团队阵容豪华，但是多点的基因也较为复杂，这也是后来多点创始团队分崩离析，多点逐渐“物美化”的诱因。

► 二问：初代管理层大换血的原因何在？

其实在2015年底，多点曾在刘江峰的带领下小“牛”过一段时间，当时它同华润、物美、光明、乐购、麦德龙、天虹、嘉荣等超过500家超市合作，业务覆盖13个城市。商业模式也从最初不碰货的“跑腿”轻模式转变，开始涉足商品，上线了“全球精选频道”。

然而很显然，出身华为这种技术企业，转而做供应链改造本身存在先天劣势，从创立到离职，刘江峰和李文智只用了不到一年的时间，还没开始就已经结束了。

接着，林捷接过大旗开始救火，砍掉多个地区的业务并大肆裁员，只留下北京、杭州两个城市业务，全部精力聚焦到如何将多点业务融入到物美中重新打磨——天大地大，金主爸爸最大。

因此在林捷的影响下，当时多点的团队招纳了许多来自京东的人员，这些京东系人员与原有的物美系成员产生了很大的矛盾。

首先，京东系的多点团队擅长线上零售，这属于高毛利的生意，而物美系成员则是传统零售的思路，涉及到的几乎都是精确到几分钱的买卖，因此双方对于多点未来的发展方向、商业模式等视野、想法都有很大区别，简单来讲就是三观不一样，沟通起来比较困难。

另一方面，京东系成员的薪水远远高于物美系，这就是原始的“人不患寡而患不均”的矛盾。据某位了解当时情况的业内人士称，薪资待遇的差别夸张到相差一个数量级的地步，京东系月薪都是几万起，物美系则很多都是月薪几千。

这差距，偷电瓶都补不回来。

该人士还称，当时多点的股东很少给团队分红，不知道是不是物美为了打压京东系的高薪资才如此的。不过可以肯定的是，对于物美这个大股东来讲，京东系成员确实存在越权问题，动了物美的蛋糕。

最后管理层终于出手，林捷和韩鑫也撂挑子不干了。毕竟强扭的瓜虽然能吃，但是它不甜啊。

至此，非物美系成员几乎都已经离职。按理说高管层没问题了，作为物美这一条藤上的瓜，业绩应该更好才对，但是事实并非如此，因为多点本身的业务也存在问题。

► 三问：业务上存在的问题有哪些？

基于多数生鲜电商的重模式高亏损弊端以及传统商超在电商方面的“难作为”，多点把自己定位于传统电商的商超部。它学习的是美国一家名为Instacart的日用杂货投递创业公司，把自己打造成“跑腿”公司，进而深入到帮商超们进行供应链管理。

连冷链都不做，还想搞供应链管理，您想的可真美啊，这商业蓝图一点都不架空。

多点的配送服务的确是让老百姓不用出门买东西，因此起量的确很猛，但是聚焦物美以后，它的业务中无论是线上下单、支付结算还是会员管理、线下配送，都只是在将物美的线下商超在线化。

这就导致了一个问题，它没有增量来源，因为都是从前去物美消费的人才会下载多点。如果把这套逻辑用到非物美系的其他传统商超上，那就相当于商超自己洗了一遍自己的用户，然后数据的“增长”还要归功于多点。

如果多点能拿到合作商超全部的在线数据，那么想要以传统电商部的角色拯救供应链管理问题的确可行的 ，但是很显然，这种核心数据的高清无码版本是不可能到多点手中的。

说回聚焦物美，物美的用户群体年龄偏大，这部分人群的消费习惯比较“较真儿”，因此在配送时也面临一些问题。

举个简单的例子来说明一下：夏天，一个老太太去附近的物美超市买了几根雪糕、一袋速冻水饺，回家路上遇见了邻居，两人聊天聊了十分钟，回家发现由于天气炎热，在路上耽搁时间太久，买的雪糕和水饺都化了，这时她会选择赶紧把东西放进冰箱，绝不会找超市去退换货。

可是同样的商品，如果是配送员来送，那么配送员送达时，没准一打电话，老太太正在楼下小区里溜达，她会跟配送员说“你等我五分钟”，等她拿到商品，发现雪糕化了，一定会要求赔偿。但很显然，这并不是配送员或者超市的责任。

还有一种情况，假如一个老太太通过多点下单了几个西红柿，那么按照多数老人买菜的习惯，她会在收货的时候挨个捏一下检验好坏，如果发现其中一个比较软，就会要求配送员去换。这个时候如果配送员表示“那我赔你几块钱吧”，很大可能老太太会说“我不差这几块钱，我就要换这个西红柿。”

这些都是真实发生的情况，并且不是个别案例，而诸如此类的琐事还有很多，高龄用户的购物习惯和多点的配送模式上存在无法调和的矛盾，这非常容易拖垮多点的发展，但是好在还有物美撑着。

逐渐物美化以后，多点通过物美的能力打通了线上线下，也开始赋能其他非物美系的超市。这样对增加商家的线上订单增量会有一定帮助，但是依旧是在薅商超原有客户的羊毛，不过物美倒是知道，给多点搞一个类似于“自主研发的数字零售操作系统Dmall OS”的操作来粉饰一番，引起投资人兴趣。

现在，多点差不多已经把北京地区夯实了，用户心智也逐渐形成。从数据来看，QuestMobile数据显示，2020年2月，多点Dmall的MAU为1730万，同为超市到家领域的大润发优鲜和永辉生活则与之差距悬殊，MAU分别为248万、234万。

这个数据我是存疑的，如果是真的，那说明这套“自己洗自己”的模式的确玩的很成功，这个思路堪称逻辑鬼才，只要不停的跟商超合作，多点的数据就能一直增长。因此从这个角度看，多点倒也算是一个互联网产品了，但要论成熟度，可能还有点欠缺，不过这也意味着施展空间更大。

那没准多点上市，能比物美更值钱。

揭秘南极人：中国A股最另类的电商模式

什么关键词最能代表南极人？品牌还是服务？

文| 李成东、韩骁

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

南极人，应该是做品牌里面最令人羡慕的模式，挺直腰杆就把钱给赚了，因为其它品牌都是给平台打工的。

最近参加了十几场基金路演，和一线投资基金分享了我对电商过去五年及未来趋势的看法。随着人口流量红利消失，中国电商已经从一个增量市场阶段，进入了一个存量市场竞争的阶段。在这个阶段，存量用户增多竞争愈发激烈，只有有忠诚客户的平台和品牌才能有机会赚到钱。在提问互动环节，很多机构都问到了南极人。怎么看南极人的模式？是否有护城河，能否可持续？

这个不奇怪，因为最近南极人招黑不断，前有第一财经对其财务数据提出质疑，随后针对南极人的攻击铺天盖地，总结起来，无非是一个卖标的企业依靠扩大品牌授权范围，提高骗人的广度，一边强化品牌影响力，提高骗人的深度，只管卖标，不管品控。

事实上，将南极人的成功归结为单纯的品牌授权显然是片面的，举个例子，作为国内品牌授权首创的恒源祥，2018年双十一的业绩不及南极人的一半，依靠品牌授权转型的红豆家纺，近年来在市场上的份额越来越低，几乎被遗忘。反观南极人，近几年财务数据的增幅，都维持在一个极高的水平。

数据来源：公司财报

想学南极人做品牌授权的，最后都成了过路者，学来的授权，学不来核心。南极人经久不衰的法宝是什么？为何又被称为A股最另类的企业？

► 南极人模式＝群狼战术

1997年之前，依靠保暖内衣起家的南极人都是线下门店。1998年开始转型电子商务领域，算是最早转向电商的传统品牌。从内衣到家纺，从家纺到童装，从童装到男/女装再到家居用品，什么赚钱做什么。我对南极人的了解，是2012年在派代网上大量的人讨论南极人，北极绒模式。当时的南极人的黄金甲保暖内衣，通杀淘宝保暖内衣同类产品。

一直到了2016年接触了一个淘系大卖家，经过交流才对南极人模式有了一点感性认知。

大量的淘宝商家为什么放弃自己的品牌去加盟南极人？因为所有在淘系的商家都缺流量，尤其是对中小品牌。价格竞争激烈，还需要付出更高的广告流量费。全部费用买流量还不行，必须配一部分资金刷单，获取自然流量。之所数以千计的商家愿意去买南极人的标，很大的一个原因就是为了节省流量广告费。很多人认为南极人不是品牌，但在大量低收入用户人群当中认知度很高，仅在淘系就有超过2亿多用户购买，数千万用户复购。至少在这数亿用户的认知里，南极人品牌的产品是信得过的。

同样也是数以千计的店铺加入，又带来了另外一个群店效应。因为这些加盟店铺都是独立运营，比一般性品牌的职业经理人有更强的自主性，都会把自己的每个细分品类做的更加极致。套用一个时髦的模式说法，就是“阿米巴组织”。其实我更愿意用“群狼战术”形容这种模式的杀伤力。

简单的说，再强大的单一品牌，也架不住数以百计的商家竞争。这也就是为什么南极人无论在淘系生态，京东，还是现在的拼多多都很吃香，横扫一切竞争对手。

► 深耕电商领域，企业内外兼修

想要了解南极人，先要知道这家公司十余年的耕耘做了什么，说白了，南极人在转型电商的过程中，依靠什么发家致富的。

总结起来大体分为两个部分：外部催化及自身修炼；

所谓外部催化，指的是天猫进行了品牌升级，采取邀请制入驻，收窄了申请渠道。面对如此趋势，很多供应商及经销商不知道如何应对，一方面电商早已经进入红海，自身对电商的了解甚少，举步维艰。另外一方面，本身缺乏品牌，做白牌被平台降权，流量费用下不来，自己花钱做品牌，不仅需要长期投入，见效也慢，企业能否撑到那一天还是个未知数。而南极人则很好的承接了双方的痛点。而那时与南极人类似的传统制造业更多的是把电商作为一个清理库存的渠道，并没有加以扶持。

随后，以南极人为代表的传统品牌完成了电商转型，阿里也修改了游戏规则，不再对品牌进行资源倾斜，而是依据了千人千面的模式，这时的南极人已经在阿里站稳了脚跟。

这就是先发优势，就不用学了，学也学不来。

修炼内功则是南极人在转型过程中打破传统产销模式，独创了产业链服务商的模式，同时深度理解电商运营规则，塑造壁垒。

国内制造业的特点是庞大且过剩，去产能是近年来的主格调；随着电子商务的兴起，大量经销商涌入却缺乏产品竞争力。上下游各自有痛点，多年来始终没有被打通。

在传统产销模式下，工厂与店铺直接联系，由于沟通成本高，造成了选品难、周期长、双方利益难以保障造成了双方互不信任的恶性局面。一直以来，厂商与商家之间的纷争不断。

而南极人则把产业链分工分散到了不同角色手里，自身蜕变成一家品牌与服务为一体的企业。打通上下游，让效率配置更高。在这个模式下，利用自身优势帮助供应商打造爆款，提升产品质量，减少坏账可以极大调动优质供应链的产能和积极性。对于店铺来讲，获取优质的流量资源，强化运营，提升店铺评分都可以通过南极人来实现。最终做到经销商无库存，供应商无坏账，实现双赢战略。

所以，本质上来讲，南极人卖的不是品牌，是服务。与其叫品牌使用费，不如叫服务费，毕竟，你见过哪个卖品牌的还会劳心劳力的参与到各个环节的运营？

另一方面，把阿里平台作为主战场的南极人也深度理解千人千面的规则。在阿里平台千人千面的标签规则下，南极电商依靠经销商的大量SKU保证了商品搜索的相关性。保证用户搜什么就可看到此品牌的商品。能让其品牌拥有更高的曝光度，让其在消费者心目中的品牌认知不断加深，转化率也就此提升。

同时这种在消费者面前大量的曝光机会也在不断培养消费者心智，增加品牌的转化率。由于在不同品类上的持续高曝光，其国民品象在消费者心中正在慢慢生成。提升消费者认知，让南极人即便在成熟品类上相较竞争对手也有更好的转化率表现。

想必是南极人一开始就想明白这一点，不可能依靠自己的工厂实现品类的全覆盖，放弃自主生产，改用海量供应商，从这点看是很不错的一个战略选择。

其他企业只学到了南极人的皮毛，随随便便把商标一印，想利用自己的品牌卖给经销商，没有积累，自然发展不起来。

除了看透电商运营的本质、创立产销新模式，笔者发现，南极人的经销商与供应商呈连年上升的趋势，对比上市以来，已经翻了四倍。那么吸引商户加入的秘诀又在哪里呢？

数据来源：公司财报

► 依靠服务造壁垒，整合上下游企业

马云曾经说过，未来制造业一定是服务业，这句话在南极人身上展现的淋漓尽致。

南极人的核心就在产业链服务上，帮助工厂找到下游的经销商，并且通过电商平台算法精准预测销量，帮助工厂维持低库存，形成稳定的产能。此外，利用大数据分析获取爆款产品，从而推荐给商家，进行规模化生产，第一时间抢占市场。

另一方面，在产品研发方面，南极人与洛可可设计公司实现战略合作，签约高级设计师帮助厂商进行产品的设计及颜值的提升，随后在厂商之间内部共享。最后，南极人与大型质量检测公司签约战略合作协议，让质检公司去工厂做培训，对他们的产品加强抽检频次，保证产品质量。

这对工厂意味着什么？传统工厂，在换季前三个月就要开始为下个季度的产品做准备。这个时候，生产什么产品，流行什么款式，生产多少产品对于商家来讲是一个难题，更多是一场豪赌。而南极人可以根据以往销售、活动节奏、天气等方面确定产品类型，通过设计师打造新款式，避免同质化的产品。供应方面，采取每天下单给工厂，每天调整生产计划，然后工厂每天送货。对于厂商来讲，解决了绝大多数的难题，只需要安心生产。

此外，单一厂商在原材料采购过程中，由于没有议价权，极易受到原材料波动的影响，进而导致供销商价格不稳定。南极人集合1000多家厂商可以采取买断或者集中采买的方式，尽最大的可能保持价格的稳定。

南极人与厂家的合作方式不禁让我想到最近大火的一家公司，有中国版ZARA之称的SHEIN。南极人与SHEIN双方在某些方面有着惊人的相似：如产品表现快、成本更低、无线下店、整合并服务供应商。背靠SHEIN的供应商能拿上几千万元的大单，而依托于南极人的供应商也实现了质的飞跃。

这种合作方式之所以能屡获成效，真正的原因解决了现阶段制造疑难杂症——产能过剩。而医病的良药在于提供先进的产业服务。南极人与SHEIN都是很好的例证。现在SHEIN的估值已经百亿美金，南极人的想象空间依然很大。

而对于经销商，一方面南极人长期跟阿里，京东，拼多多等平台保持良好的合作和公共关系，确保南极人经销商第一时间洞晓平台的流量策略，确保能在流量入口拿到更好的位置，并且帮助经销商提升整体电商运营的能力，包括图片拍摄、工厂溯源、客服满意度提升、仓储管理、价格竞争策略等等。另一方面在南极人指定的供应商处获取产品，保证了产品的质量，价格稳定。通过经销商处了解，原先销售白牌，27元的成本卖89元，转换率为1%，加入南极人后，30元的成本卖99元，转化率为5%。显然更加挣钱。

所以，南极电商事实上是嫁接工厂和经销商的桥梁，通过服务上游的工厂和下游的经销商，来获取品牌授权服务费。换句话说，如果没有这些服务，南极人的标根本不值钱。而传统的企业没有理解到精髓，只是单纯的开发授权，不做深耕，自然不会成为下一个南极人。

► 众多品类NO.1,南极人如何打造爆款

在选品扩展方面，南极人也有自己的技巧，偏好于品类里缺乏强势品牌、消费者注重性价比、产业链过剩的类目。在这样的品类里，仍然存在大量的白牌，由于生产和销售壁垒不高，往往通过激烈的价格战和流量费用投入来实现商品的售卖，而由于缺乏品牌认知度，激烈的价格战和流量投入使得毛利和净利压的很低，往往也有商家为了保证利润率降低产品质量。

南极人选取这一类目后，通过供应商的统一采买保证质量，降低成本。通过合作的设计公司进行产品研发与设计。最后由经销商进行销售。这时，该产品在众多白牌中有了一款款式新颖、质量放心、价格低廉的品牌产品，自然会得到消费者认可，同时积累了新的用户，在阿里的规则下又极容易形成二次复购。

从财报上的数据就是最好的证明，公司在阿里平台店铺的支付件数近3.35亿件，支付人次超过2.88亿人次；南极人内衣类目在阿里平台的月均访客数约为 5115万人，月均客单价约为49.76元，月均转换率为20.28%。根据华金证券研究院数据，南极人在内衣家具、床上用品等典型品类上在阿里平台上销售量、价格具有绝对优势。在众多品类中，南极人都位于NO.1。

阿里平台同品类下价格与销售量的对比 来源：华金证券

在众多企业中，南极人虽然产品面向C端，服务却向B端。在当下的潮流中，人们的目光纷纷投向作为消费者的C端用户，实际上，B端更需要去服务。只不过难整合、长周期使得各个企业纷纷退避三舍。

有投资人问，南极人赚流量的钱和平台抢生意，是否会被平台封杀？先不说南极的服务费率占销售额比重很低，没有抢平台生意，其实对于阿里等平台而言，南极首先是纺织服装等行业垂直专业的产业链服务商，帮助电商平台提升工厂数字化与产业链效率，第二是有大受众的用户品牌认知，能够帮助平台实现品牌化，第三南极体系本身也是主要电商平台头部的广告客户，因此对平台而言，价值巨大。而且在五六年前淘系内部就讨论过这个问题，那个时候都不封杀，何况是今日。现在南极人已经形成数亿用户的品牌认知和深厚的产业链资源积淀，不管是对于阿里还是拼多多，南极人都是要重点争夺的对象。

此外，南极人模式的风险也是很清楚的，就是品控管理。南极人授权了上千家店铺，而这些店铺商家本身很大一部分是短视的，不是基于长期经营。产品上出现问题是必然的，用户的投诉会影响南极人的品牌溢价能力和声誉，继而又影响南极人的商业模式。

在之前与供应商沟通过程中，南极人显然意识到了这一点并开发了一套完善的品控管理体系：对合作伙伴严格评估，确保是行业中优质的；对生产过程控制中配置专业生产管理人员进行指导；先小批量测试生产，随后由合作的国家级别质检中心进行循环抽测。另外，针对目前市面上有不少假冒产品，南极人新品都具有查询功能，便于验证真伪。

建立全方位的品控体系显然是有效的，根据南极人覆盖类目每个行业前三的竞品店铺平均DSR得出，行业top3店铺平均DSR在4.80。据最新业绩数据，按销量排名南极人TOP100店铺，93%评分在4.8分以上（含4.8）。这100家店铺总业绩在整体营业额中占比超50%。

尽管从数据来看还是令人满意的，但毕竟是知名品牌，存在任何的问题都有可能被额外的关注并放大。回顾阿里与拼多多，都遭受过“假货门”、“劣质门”的影响，但是并不会影响整体的发展。随着南极人在品控方面越来越来严格，挺直腰杆挣钱的模式会更进一步得到认可。

谁拿到了医美抗衰市场的入场券？

导语：千亿医美抗衰市场成为香饽饽，但其入场要解决的大难题与时间窗口却对入场者有更高的要求，具备什么样的能力才能拿到最终的入场券？

文| 李成东、张雅坤

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

今年夏天，一群“90前”的姐姐们在舞台上乘风破浪，身体力行的向大众传达着一个观念——三十而已，青春归位。

坦白来讲，在00后逐渐占领地球的今天，90前这一年龄段的确算不上年轻了。但是乘风破浪的姐姐们这一节目给了她们逆龄奋斗的勇气，这个舞台也让她们那颗曾在青春年少时积极追梦的心再度燃起了火花。

但是，并不是所有人都有这样的舞台，几亿女性中只有30个人是幸运儿，更多的人都是平凡的普通人。不用说再经历一次年轻时的心灵悸动，哪怕是最基础的延缓容颜衰老，都不是能轻易做到的。

其实永葆年轻这个诉求，自古以来一直根植于广大女性同胞的脑海中，无论是神话故事里的仙女，还是聊斋故事里的妖精，无一不是几百几千岁的高龄搭配一张年轻鲜活的面庞。在这种几乎已经刻入基因的认知下，抗衰就是当前医美行业的第一生产力。

► 当代年轻人的痛点——早衰

熬夜，作为一种生活习惯，已经与多数年轻人牢牢绑定。正所谓“月亮不睡我不睡，我是秃头小宝贝”，主动熬夜的人称之为修仙，然而这种修仙带来的黑眼圈、细纹和皮肤暗淡却给人一种被采补的观感，因此可以合理推论，熬夜不是什么正经修仙方式，且可以加速衰老。

然而更多人则是因为工作而被动熬夜，这种工作压力还会导致身体内分泌系统的紊乱，从而面临加速衰老的打击。

但是对于这群已经不那么年轻的年轻人来讲，不追求青春美丽是不可能的，这辈子都不可能。作为普通人，想要延缓因细胞再生能力变差导致的胶原蛋白流失和因地球引力带来的皮肤下垂，主要有两种方式。

一种是较为温和保守的抗衰方式，包括但不限于护肤品、各类美容仪器和前些年发达国家流行起来的抗糖丸、胶原蛋白口服液等产品。其中，护肤品是普适性最强的一种手段，且护肤产品的研发升级很多都服务于抗衰这一目的。

全球第三大研究机构益普索发布的《中国一二线城市女性美妆护肤消费报告》中，调研了600名中国一二线城市女性消费者，数据显示，抗衰护肤品的主力消费人群是以现代职场女性为主的80后人群，另外抗衰老是消费者最希望增加投入的产品功效，45%的女性被访者表示未来一年会增加在抗衰老方面的投入。

图片来源：CK商业逻辑研究院

其实相比于国内，抗衰这个概念在欧美的护肤品牌之间出现的更加频繁。雅诗兰黛、兰蔻、Lamer、La Prairie等国际知名护肤品牌，都设有抗衰的专线产品；瑞士品牌Ultrasun更是专门研制包括唇部防晒在内的各个身体部位的防晒产品，毕竟众所周知，紫外线是加速皮肤衰老的罪魁祸首。

另一种抗衰方式，则是能迅速出效果的医美。许多人提到医美，总是想到微整形、半永久和网红脸，但是微整已经不是医美行业的最新需求，一线城市和省会城市中越来越多的女性开始追求用医美手段进行抗衰。

这种现象的出现主要归功于以魔都为首的一线及新一线城市的姐妹们，她们作为医美界的“亚里士多德”，常常会先人一步进行灵魂思考，在别人还在想如何变美的时候，她们已经考虑到将来如何把这份美丽保持下去，抓住了抗衰这个核心问题。

不过这也是情理之中的事，毕竟作为全国乃至全亚洲的金融中心之一，魔都的年轻人在心理层面上无疑对抗衰有着更高的热情和精力。刚刚过去的新氧医美抗衰节期间，全国冻龄城市top5榜单中上海超过了北京、成都、杭州和深圳，跃居榜首。

其实对比我国美容行业和国外美容行业可以发现，我们的很多步调都是跟随其后的。因此可以判断，抗衰的需求会越来越高。目前，抗衰这一概念已经大幅渗透进我国市场，且会逐渐从一线和新一线城市转移到二线、三线城市。这一切都指向一个事实：整个医美行业正在面临一场名为抗衰的空前改革。

► 为什么抗衰升级意义重大？

整形和美容行业都存在很大争议，在很长一段时间内都不能被大多数群众所接受，而据新氧大数据调研，2018年已经有超过60%的中国大众对医美持积极正面的态度，其中36.9%的人可以接受微调，同时，越来越多的年轻人是为了取悦自己而选择医美。

在这种势头下，抗衰类项目跳出来抢风头其实并不是最明智的选择，毕竟将这个概念普及全国是一个漫长的过程，在下沉市场进展缓慢，除了经济发展水平的原因外，也是因为一线二线城市的女性对于科学变美的认知度更高。

要知道抗衰这个概念作为一个舶来品，需要漫长地布局才能给消费者更好的服务。在培育市场的过程中，黑医美也会随之而来。这些机构目光短浅，选择通过粗暴的方式收割市场，当正规的医美平台和机构宣传培育出一些用户时，他们很可能会带来各种医疗事故，从而引发人们对抗衰型医美的争议，这又会延长整个市场培育的时间。

这意味着，想要成为进军医美抗衰市场的正规军，必须在短时间内把这个市场打透，赢得消费者，长线作战不仅不利于消费者，也不利于行业和自身发展。否则就会赔了夫人又折兵。

那么，在这场重新洗牌的抗衰市场，这么艰巨的任务，谁又敢做第一个吃螃蟹的人呢？

► 千亿医美抗衰市场，谁拿到了入场券？

近几年我国轻医美行业规模不断扩大，以玻尿酸和肉毒素为主导的注射型非手术项目成为推动我国医美行业加速扩张的主要动力，而二者皆有除皱的功能。

此外，市场调研公司Zion Market Research 2017年发布的报告显示，全球抗衰老市场规模2018年将达1770亿美元，2021年将达到2160亿美元，同比增长7.5%。具体到中国市场，福布斯数据统计，中国抗衰老市场已经达到45亿元规模，但仍有1000亿元的发展空间。

这样看来，抗衰类的轻医美项目在未来一段时间内或将成为主流。

显然，众多医美平台发力抗衰市场正是基于以上事实深思熟虑的结果。其中，新氧作为中国最大的互联网医美平台，扛起抗衰的大旗，可以说既是意料之中，也是情理之中。不仅是因为它的规模给了它底气，更是因为新氧从三方面优化了医美行业的商业环境。

首先，颜值经济时代，消费者对医美技术提出了新要求，相比于传统的手术要耗费大量时间、承担高风险相比，本身风险相对较低、恢复期短且不具有永久性不可逆转疗效的非手术类医美项目正在成为主流。

据ISAPS(国际美容整形外科学会)统计，近五年全球非手术类医美案例占比总体呈上升趋势，2018年高达54.4%。就国内市场来讲，显然非手术类项目也更适合医美风险规避和喜欢尝鲜的大众消费者。新氧医美抗衰节的推出，让更多人了解到非手术类医美项目以及更科学的变美方式，纠正了群众心中一直以来把医美和整容划上等号的认知，令“医美”在消费者眼中有了新的内涵。

其次，新氧在商业模式上的整合创新也促进了整体生态环境的良心循环：以内容吸引用户，用社区和服务留住用户；同时，较大的用户群吸引更多医美机构入驻，更丰富的内容和服务进一步吸引更多用户、实现更高粘性，从而形成较强的网络效应。

具体来说，从用户端来看，用户在新氧平台获取可靠、透明、全面的医美服务信息和专业知识，结合参考平台沉淀的医美消费者评价与经验，帮助提升决策效率，同时用户可直接在平台上预约相应的医美服务，实现一站式消费体验。

从机构端来看，医美机构通过新氧平台触达更广泛的潜在客户群，基于平台的AI 和大数据能力实现高效、精准的获客，同时还可获取SaaS服务、专业培训课程等提高经营管理效率。总的来说，通过连接用户与医美机构，新氧平台降低了信息不对称性，促进供需匹配，净化了互联网医美行业整体的生态环境。

以上两者，都是新氧拿到医美抗衰市场入场券的基础，也就说实力是肯定具备的，但这只是半只脚踏进这个千亿市场，在入场策略上，如何将医美抗衰市场短期打透，则是另一只脚要踏准的点。

新氧给我们的答案是，本次抗衰节期间，抗衰类No.1品类热玛吉订单量同比增长720%，围观人次达1177.1万，共有1032个商家参加抗衰节，覆盖范围超过300个城市，且结合直播热潮，开启了以视频面诊为主要形式的医美直播，先发制人把握了抗衰市场的节奏，营造出了医美抗衰的氛围。

至此，打透了这三个维度，新氧不仅真正的拿到了入场券，并且能够延长入场券的有效期。

► 当抗衰成为主流后

作为“互联网原住民”的90后一代人正迈向30岁。与70、80后热衷于研究眼霜成分不同，90后更相信医学抗衰的效果。这也印证了医疗美容正在从小众的整形市场“出圈”，走进大众消费群体的视野和生活中。

中国医美市场的增长主要源自渗透率的提升，包括新一代消费群体的进入、市场下沉以及医学抗衰将成为大众消费。新氧大数据显示，过去一年里，非手术类面部年轻化项目增速高达92.64%，成为增长最快领域。如皮肤光电类、抗衰类为主的轻医美项目比例正在逐渐变大。

另外，根据Frost & Sullivan的报告，2018年医美行业获客支出的线上占比为 57.8%，在线医美服务平台占线上获客支出的比例从2014年的0.9%提升至2018年的7.0%，预计2023年将达到25.6%，马上会成为重要的获客渠道。

这样一来，在线上化趋势加速的大背景下，就需要类似于新氧的在线医美服务平台制定一套完整的体系来动态跟踪、随时检测整个抗衰市场，这虽然是后话，但是高手过招，先行一步足以决定胜负。

另外，如果抗衰持续普及，那么明年势必也会有抗衰节。参考今年新氧的经验，其他平台应该思考明年如何弥补漏洞、防患未然。比如作为线上线下结合的模式，节日期间的地域差异化运营很关键，新氧平台的合作机构会安排到店预约和履约，避免用户在一个时间段内集中涌入到线下店中。

如此火爆，来年的规模必定只增不减，因此监管也是一个关键问题。

当前的医美行业中，黑医美机构屡禁不止，如附骨之疽般难以拔除，所以在下一次抗衰节中，平台对于商家必须要形成一套更严谨的选拔淘汰规则，比如设立机构和医生等各类资质的详细审核，商家对医美事故的赔偿机制是否保障了消费者权益等等。

值得一提的是，黑医美并不是唯一要防范的机构类型。现在有很多的消费者分不清楚生活美容和医疗美容的区别，也有很多生美机构打着正规的幌子做医美的项目，要知道无论是从技术安全保障还是从消费者权益角度出发，生活美容机构都是不可以做抗衰这种大多是光电类的项目。

在支付方面，新氧没有上线医美金融类产品，在支付环节，新氧接入了花呗支付通道，花呗提供的金融服务由花呗提供售后服务。这又为消费安全提供了一层保障。

在当前大多数年轻人认为“20岁用眼霜就已经晚了”的护肤理念下，抗衰会逐渐成为主流的护肤趋势，轻医美则会成为这场潮流的主要推手。新氧领先进入的医美抗衰市场，想想就很刺激。

解密京东真实交易额 为什么说它比阿里更严谨？

京东的真实交易额有多少？京东为什么在2017年做了一次GMV口径调整，以及他的口径和主要竞争对手阿里巴巴又有什么不同？在2019年京东GMV首次突破了2万亿大关，全年达到了20854亿元。但是2019年京东营业收入是5769亿元，其中净服务收入是662亿，商品收入是5107亿。那大家觉得说GMV有2万多亿和营收数据差距也太大了啊！营收商品收入，只有它后者的1/4，是不是有很大的水分？所以真实支付的交易额到底有多少？还是说都是虚假的？

其实这个是可以反推的，京东商品收入是5107亿，这个其实是抵扣了增值税的13个点，所以销售额其实是多少呢？倒推算一下，应该是5870亿的一个销售额，这是自营部分的。那平台的是多少呢？京东的平台业务，交易额会比自营会小一点，大概在35～40%之间，40%的占比，我们可以推出来。自营可能是5870亿的，平台可能有4000亿，所以最终真正交易额是1万亿。也就是说是披露这个2万亿的一半的水平。

当然我也讲过50%其实略高于阿里巴巴，略低于拼多多。大家在一个水平，那为什么会差出50%来？什么原因导致的？首先这也不是刷的。一个是未支付订单，很多用户在下订单以后他取消订单了不支付，反悔了或者有很多原因导致的，在最后一个环节没有付钱。那这部分可能有接近35%、36%左右的用户他不下单了，那这部分是会统计入GMV的。

第二个就是用户退货，用户买了产品后悔了，钱也付了但取消了订单，可能发现漏了个商品，重新再下单。还有一个情况就是说用户买了觉得这个东西不合适，要退掉，这部分其实应该会占到10%左右，就是用户退单退货占10%。

还有一部分就是我们讲的有刷单虚假刷单！用户为了帮商家冲业绩刷的订单，然后第二天把订单给取消了，这是虚假的。这部分大概有一点点不会很大占比，所以这部分大概整体来讲50%左右，那真实交易额还有50%多。但这里其实不存在平台主观的一个刷单问题。

另外很多人讲一个事情，京东在2017年的时候做过一次GMV口径调整。当年（2017年）调整完以后的整个GMV达到12944亿，其实是有一个一倍的增速："加速增长"。在当时引发了很多舆论讨论，尤其是对手借此攻击，“京东老改GMV把销售额"做"得越做越大，实际并没有。”那我讲一下为什么要调整根本原因是什么？其实阿里巴巴和京东这个交易额口径它是不一致的，京东其实要严得多，所以每年发财报就觉得跟阿里差距非常大，不公平！你的口径更大一点我的口径更严谨一点。但是大家对比的时候其实很多人不知道这个GMV的差异，那京东老是很吃亏，所以做了一次GMV的口径调整。基于竞争分析、公关层面或投资层面来讲，就做了调整到可能跟阿里接近的一个口径。

17年调整完以后，阿里京东口径也是不一致的。我们可以在他们的财报里面看，其实是有相关关于口径的一些披露。京东口径是什么呢？就是京东集团线上自营业务和第三方平台，所有产品和服务订单的交易总额，无论商品是否真实被销售、投递或者退回，都会被计入到交易额，而且这个交易额它也包含了向买家/卖家支付的这个邮费。但是要强调一下，不包括京东B2C里面，未完成订单及投递价值超过2000块人民币的这个订单。比如说你买了个iphone手机，5000块钱。那你退单了虽然你也支付了，但是这个订单就不会计入到交易额里。就是说超过2000块钱（非真实交易）是不算的。

那阿里巴巴它的口径是什么样呢？就是前面部分都是一样的，不管自营还是第三方平台的订单商品是否真实被销售、投递或者退回，也包括买/卖家付的邮费都会被计入到交易额。但是有一个细节不一样，阿里交易额是排除标价超过10万元人民币产品服务，以及买家单日累计购买超过100万的交易额的交易。这是之前阿里的口径财报披露的，当然现在他有些调整，好像应该没有提10万和100万这个事情了。按照原来的口径来讲，就是你在阿里上买了一辆汽车价值10万块钱，但是你发现你不想要了你把这个订单给退了，退了这部分数就不算（GMV），这是10万以上的。但是10万以内的，比如你买个5000块手机，你退了，那它是会计入这个GMV的。所以说京东和阿里巴巴GMV口径，他们主要差异在哪里呢？就是关于大额未完成订单是否计入，那么其实阿里是计入的超过2000块钱以下，10万以内，这个阿里是计的。但京东是不计入这个交易额里面的，这是为什么？

我们只讲一个现象，每年的双11都特别热门，我们看过以前的有爆料八卦的行为，有卖家在一个商家里面同时下二三十万的一个订单，为什么？刷交易额！商家要排名排到靠前面去，所以说他一次性下单几十万、三十万，拆成一笔笔订单退货也很麻烦，就有些商家干脆一点，找人去刷单，一笔就下10万、20万、30万订单。当然大家知道这肯定不是真实用户购买的，然后第二天第三天又把这个订单给取消了。这部分其实很多是计入交易额里面的，在新的口径里阿里好像没有做一个（GMV）约束的相关要求。所以来讲其实京东的口径还是比阿里要严的多得多得多。就是阿里口径相当于是比较宽泛，可能还是相对有比较大的一个水分，以上是关于京东GMV和阿里这个GMV口径差异的问题，欢迎各位多交流。

三十而已，苏宁迈入场景零售服务新十年

导语：在经历了专业零售十年、连锁零售十年、互联网零售十年之后，众人都想知道苏宁的下一个增量场到底是什么？现在答案有了，是场景零售服务的新十年。

文| 李成东、朱柳香

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

► 从零售商到零售服务商

2020年，是苏宁成立的第30个年头，下一个十年，苏宁将如何进化？苏宁“818三十周年庆”发布会给出了答案：“场景零售服务十年”，苏宁将整体进一步升级为“零售服务商”，帮助更多的中小零售商成功，让用户更近更便捷的获得服务。

这个答案意料之外，又在情理之中。因为一切过往，皆为序章。在新的开始之前，它的过去就是其最好的答案。

一直以来，“服务是苏宁唯一的产品”。早在1991年，苏宁就有专业的空调服务团队，在供大于求的环境下，积累了一批口碑用户。三十年来，虽然苏宁不断在创新零售模式，但不变的是服务的初心，为消费者提供更快、更好、更人性化的服务。

从始至终，苏宁的基本盘仍然是家电3C。7月29日，A股市场家电板块大涨。与此同时，家电圈传来另一重磅消息：“苏宁家电30年来，累计销售突破20亿台”。这也意味着，苏宁一直以来积淀的供应链实力、独到的智慧零售模式、超越行业的服务标准，让其在行业中脱颖而出。

不光如此，苏宁已经将品类扩充至快消百货等。因为整个零售市场至少有40万亿的规模，扩充品类是全场景发展的必然结果。苏宁2019年财报显示，快消百货业务贡献了超过455亿元的营收，同比增长115%，营收占比达到16.9%，成为苏宁第二大营收业务。

在智慧零售战略驱动下，苏宁通过渠道融合，业务多点阵开花，不断创新零售模式。

► 为什么下一场机会在场景零售服务？

如果从用户体验和经营效率来预判未来市场趋势，那么可以总结为“三个改变和一个不变”。

首先，线上、线下将进一步融合，各个消费场景的数据将进一步打通，用户购买需要多场景体验。2019年苏宁宣布收购万达百货全部37家百货门店，构建线上线下、到店到手、全场景的百货零售业态。目前苏宁线下已经拥有超过13000家智慧零售门店，在不同场景下共同构成了场景互联网，这就是苏宁有能力去讲场景互联网理念的原因。

其次，流量在集中也在快速的离散。京东两年来不断增持对唯品会的持股比例，阿里收购网易考拉，在资本的助推下，有限的流量从垂类电商陆续向巨头靠拢。所以，基于兴趣、内容等的私域流量可能成为主流，要给予垂类市场足够的关注。

第三是商业的边界进一步淡化，产业生态建设将成为真正有效的护城河。于企业而言，技术能力、产品实力是竞争优势的体现，但生态建设也不可忽视。新基建时代下，无论是数字化转型还是智慧化升级，因为各行各业的需求和痛点不一，所以企业只有垂直地结合行业和场景，尽可能拓宽自身生态建设，互通有无，才能解决发展问题。

最后，不变的是用户需要更快、更好、更人性化的服务。所以，苏宁试图加强对零售基础能力的开放，升级为“零售服务商”帮助更多的中小零售商成功，让用户更近更便捷的获得服务。

因此，结合用户需求和经营效率提升的趋势，苏宁选择“场景零售服务”作为接下来十年的发展方向，是有理有据的。对此，苏宁易购集团副总裁顾伟表示：“今后，苏宁将不断夯实并输出场景、供应链、物流、金融等核心能力，开放赋能产业生态中的中小微经济体，满足用户及中小零售商的需求。”

► 零售服务的五项赋能：供应链、物流、场景、金融和技术

如今，中小微企业和个体工商户占我国1.25亿户市场主体的绝大部分，吸纳90%以上的就业。尤其是后疫情时代，国内、国际经济环境变化万千，中小微企业抵抗风险的能力差，其发展仍面临复杂严峻局面。

需求产生动力，因此，苏宁的“赋能”将给小微经济体带来更多的价值。

从供应链到技术的升级五部曲，苏宁是如何做的？

在供应链服务方向，苏宁基于独创的B2S2B2C模式，将全面进入云供应链时代。把深度定制单品比例提升至25%；同时采用开放平台模式，撮合上下游的匹配及履约的全链路管理，帮助各品牌方有机会实现整体的“一盘货”。对平台商户而言，可以享受到苏宁的全渠道资源、全场景用户和全行业最优的开放平台政策。

在物流服务方面，苏宁和京东一样，最大的投入部分就是物流仓储，也是最烧钱的部分。目前苏宁物流已覆盖全国95%地区，并通过“百川2025”计划，在2025年完成2000万平方仓储基础设施布局，未来三年将减免仓储存量费，并追加提供各项配送政策扶持。

在场景服务方面，苏宁将打通线上线下数字化，帮助零售商升级场景能力，协同品牌方更有效率地触达用户。过去三年，苏宁已经通过县镇零售云，帮助6000余家中小商户实现了全面云化经营，大幅提升了经营效益。

曾经，线下门店一直被投资人视为苏宁的负担，拖累了苏宁电商业务的增长和价值。斗转星移，到了流量枯竭的今天，线下却成了新的流量入口。如今，苏宁易购通过线下的苏宁小店、苏宁广场、家乐福、苏宁零售云等近万家门店，线上的苏宁易购、苏宁易购天猫旗舰店、苏宁拼购、直播等多入口平台，形成了全场景、全渠道的零售业态布局。门店到底是包袱还是优势，取决于融合程度，以及最终带来的实际商业价值。

在金融服务方面，苏宁金融成立以来，在供应链、消费金融等累计投放超5500亿元。苏宁坚持普惠金融的服务理念，未来三年，将向合作伙伴新增借贷投放3000亿，为广大中小微商户提供500亿补贴融资成本，免息让利100亿助力品质消费。

在技术赋能方面，苏宁将围绕“零售云”和“星河云”，在“店铺基础、营促销、广告、交易履约、数据”五个方向，推出ISV（独立软件开发商）三年免佣政策，培育100个航母级ISV，构建“10万商户+10万门店”的智慧零售赋能生态。

归根结底，零售即服务。但是服务用户显然不够，在苏宁易购的服务版图里，供应商、加盟商等合作伙伴同样重要，此次苏宁提升对零售商的赋能，恰恰证明了这一点。

► 三十而已的苏宁，始终和消费者同行

今年的“818”，既是下一个十年的扬帆起航，也是苏宁的主场大促。这场被誉为“最省心”的购物节：不仅有省心买——J-10%加码，J-10%爆款、主推款和常推款，占比分别为20%、35%、45%，活动的爆款数量进一步提高；也有省心选——明星总裁齐带货，呈现更接地气的消费方式；还有省心享——贵就赔、延时赔、急速退，打造标杆服务产品。

不同于其他大促，此次818是苏宁的主场。作为电商大战中的重要战役，苏宁的底气来源于全场景融合及供应链效率的提升：场景、供应链、服务这三大零售核心要素，进一步升级云化，是苏宁在新零售领域的重要布局，为消费者提供更好的服务，同时赋能线下的商户。

而之所以苏宁能创新更低的价格，在于其“供应链的优势”，头部家电厂商的加盟、C2M模式的运用以及更高效的配送。

对苏宁而言，服务用户最直接的态度就是“易购、易达、易用”，带来交易、履约、体验的全面提升；其次是 “贵就赔、延时赔、急速退”，保障消费者售后权益。

► 苏宁不变的初心

为了顺应市场需求以及自身发展，苏宁一直在改变其零售的形式，但始终如一的是专注服务的初心。对苏宁而言，服务是唯一的产品。从专业零售十年到连锁零售十年，再到互联网零售十年，以及未来的场景零售服务十年，苏宁一直在做一件事——专注好服务，这也成为苏宁全新的slogan。

对于苏宁来说，今年的818，不仅是购物狂欢，三十而已，下一个十年同样精彩。

解密拼多多4年过万亿，GMV有多少水分？

今天我们要谈的话题是，拼多多的真实交易额是多少？它的真实交易额率又是多少？那么根据拼多多的财报披露数据，在2018年和2019年的GMV分别是4716亿元和10066亿元，但有很多人提出质疑，认为拼多多增长太快了。5年时间就超过了万亿规模，这里面一定有水分，有刷单，甚至有人提出来不排除这是拼多多和外部合作，内外勾结造假销售数据，就如瑞幸一样。也有人直言，拼多多就是第二个瑞幸咖啡，那么拼多多实际情况是什么样的？

我们其实可以通过另外一个数据去验证它的交易额，拼多多在2018、2019年里面全年佣金收入，其实也不叫佣金叫做提现费，就是有6‰的提现费分别是16.08亿元、33.29亿元，这6‰是所有商家真实交易以后，支付给拼多多平台的。如果我们按6‰的扣点率，推算实际交易额分别是2680亿元和5548亿元，也就是说实际的最终真实成交额是财报披露GMV的55%。那么这55%意味着说，是不是拼多多造了45%的假？其实也并没有。因为我们在前两篇文章已经做过分析了《揭秘全球最大电商市场有多少水分？》、《解密阿里实物电商GMV是多少？实际take-rake又是多少？》有兴趣的可以找找看一下，55%其实跟阿里巴巴和京东支付率、真实成交其实都是差不多的，也没有高很多也没有低很多，在同一个水平。

大家为什么关注它的交易额，因为拼多多增长太快了我们看近三年的一个数据：2017年的交易额是1412亿，2018年就是4716亿，去年是10066亿。因为大家都讲拼多多要颠覆淘宝，那你这个速度追赶说越来越快了，毕竟是整个淘系的七分之一，所以阿里有恐慌要阻击这个拼多多。

但是我们认为GMV，它其实只是一个口径之一，其实我们如果是看它的总的年活跃用户还有每天的这个订单量，基本其实和整个淘系在一个水平80%。但这个拼多多增长更快，至少说追赶淘宝其实已经是2020年的事情了，所以这是关键所在。这也是为什么说拼多多这个市值，今年会突破1000亿美金，是因为大家觉得说拼多多有机会打败淘宝。

下一期我们讲：《解密京东真实交易额 为什么说它比阿里更严谨？》欢迎关注东哥B站 UP主：东哥解读电商，观看更多行业热点信息解读。

拼多多上线批发业务，奇袭阿里巴巴老家？

最新消息，拼多多于本月底正式上线批发业务，直接对标阿里的1688。重磅的是，批发订单的商品销量和GMV是1:1计入主站的。这对于商家和来说绝对是个好消息，但对阿里来说呢？

文| 李伟龙

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

对于近日网传的拼多多批发网站截图，东哥解读电商与拼多多官方进行核实，确定拼多多批发业务于7月底重磅上线，目前仍是“邀请制”，对部分商家开放。

拼多多此举的核心在于满足不同商家在不同阶段的需求，对具备供应链能力的商家增加一个批发的变现渠道，对于弱供应链能力的商家提供一个解决路径。

这对商家来说无疑是重磅利好。对拼多多来说，是发展的必然。但对阿里巴巴的批发业务1688来说，肯定不是个好消息，甚至有点历史重演的味道。

► 拼多多上线批发业务，强悍切入B端市场

我在后台看到，拼多多推出多多批发主要面向有批量供货能力商家，将店铺内的商品上传至“多多批发”市场，即可成为批发供应商，拥有新的大流量商品销售渠道，并可通过多件发货来节省物流成本。

令人感兴趣的是，拼多多推出多多批发，到底是有意为之，阻击阿里的又一大动作，还是无意之举呢？

事实上，拼多多推出批发业务也是顺应发展之需。随着拼多多的快速发展，出现了商家分层，有生产能力的商家有批发的需求，有营销能力的商家则有卖好货的需求。既有生产能力又有营销能力的商家毕竟是少数，如何满足两者的需求成为拼多多必做课题。

具体而言，批发业务的核心是要深耕产业带工厂，只有减少中间环节，才能创造最短路径下的低价。拼多多的发展是通过聚合订单，不断渗透上游供应链，以达到规模效益。虽然一开始平台上商家大多来自淘宝，但不具备供应链话语权的商家很容易被淘汰，中小商家需要更有价格优势的批发市场。需求应运而生，拼多多顺理成章上线批发业务。

而且，批发业务是一个稳定盈利的好业务。作为电商业务的一环，批发业务的营收也来自交易佣金和平台技术收费。阿里的1688平台贡献了整体营收的3%，2020财年152.9亿，单季度营收增幅维持在10%，表现稳定，可以说是一个小而美的业务。所以多多批发的推出其实是拼多多发展的必然。

不过，虽然说多多批发推出的动机更多还是在服务自己的商家上，但毕竟跟1688对标，难免会对阿里巴巴产生多多少少的影响。

► 会对阿里造成什么影响

我们具体来看供货规则，多多批发要求是商品的拼单价再打折扣的低价（有的资源位要求拼单价7折以下），还支持“一件代发”，供货商只要按照订单需求，把货品发送到不同的地址，并提供售后等相关配套服务。

强悍的地方在于，多多批发的商品销量是1:1计入主站，批发价是基于拼单价基础打折的，主站的商品拼单价调整后，批发价也将根据折扣值同步调整。

这让商家可以一边轻松当供货商，一边快速提升主站的商品权重，而且入驻0费用，批发价格不计入历史最低价，还能快速建立分销渠道来获取站外流量。

拼多多批发这种保障更低价，保障时效，简易交易流程对供应链能力弱的小商家绝对是有吸引力。而对工厂型卖家而言，0入驻费用低门槛，对比1688动辄6000多元的年费，对于对价格敏感的他们来说可谓性价比极高。

虽然说没有哪家供应商会抛弃在1688的积累，但谁都不会介意再开一个批发渠道。长期而言，一家公司运营两个批发渠道，运营成本还是比运营一个高出不少的，后期进行取舍也是有很大可能。

当然，1688是马云于1999年创立，其作为阿里最早起家的业务，可谓是阿里巴巴的老家。这么多年的积累还是有很多非常稳固的合作关系，这一点拼多多在短期内是难以撼动的。

但分析1688的用户群体，最主要是针对中小企业。大商家会直接对接实力强的厂家，不会用到1688，也不会用到拼多多批发。所以很明显，多多批发针对的就是小B，打的是长尾。

要知道，中小企业对1688，相对于消费者与淘宝来说，是没有什么忠诚度的。只要门槛更低，更好出货，迁移渠道并不是什么高成本的事。拼多多切入的是小B市场，能不能撼动1688，这就有点说不准了。而以这种用户群切入，似乎有点历史重演的味道。

► 拼多多“人弃我取”的阳谋

拼多多与巨头抢市场手法算得上是老司机了，总是从大家不关注的，最容易松动的地方入手。

在淘宝一刀切赶走鱼龙混杂的商家，仅关注品牌升级时，拼多多入手了。在电商巨头环伺之下，15年的拼多多可谓是弱小得可怜，如何在一边快速成长的同时，还不会被巨头盯上，是拼多多的生存学问。

拼多多给出的答卷是，选择巨头不再关注甚至抛弃的市场，既然是你尝试过且自行抛弃的，企业的主力必然不会在这。而且，既然是被抛弃的市场，即使你做得有声有色，在巨头眼里不过是跟吃他丢弃的残羹似的。等到你变废为宝，方才恍然大悟，然而为时已晚。

众所周知，拼多多入局下沉市场，很大程度得益于当年的淘宝天猫化，小商家疯狂出淘。人弃我取，这就是拼多多从巨头眼皮底下能活下来的根本原因。

而阿里对天猫的资源倾斜，注定了白牌工厂的产能溢出。现阶段电商争夺的是流量，拼多多此举将战火引到小B上，也就是商家端上，所以批发业务必定会成为拼多多商家争夺加分项。你可以想象一下，一位商家在拼多多批发商进货，然后在拼多多和淘宝上卖。所以对于拼多多来说是有重大意义，不仅是发展的必然，也是巩固自身护城河的举措。

► 结语

线上批发这个市场早已被大众遗忘，直到拼多多的入局，才让我们想起这个元老级的批发业务。甚至在阿里巴巴内部，随着这些年在各种新零售业务的崛起下也没了声音。

目前来看，拼多多批发短期内并不会对1688造成什么重大影响。毕竟拼多多以目前的产品形态去对标1688，想要取而代之肯定是没戏的。

但长期看威胁还在。因为多多批发业务的出现，就是这个生态位突然出现了一位竞争者。卧榻之侧，岂容他人鼾睡。目前，箭在弦上，还未发。未来，不知弓箭会不会升级，但射击位已经架好。

要知道，互联网正在不断发展，但1688模式的本质仍是古老的黄页陈列和搜索模式。一旦拼多多以一个新的产品形式去打二十年前的老产品，那谁能顶得住呢？

线上批发不是个大市场，但对阿里却具有重大意义。虽然拼多多创建多多批发并非针对阿里，但对阿里的影响只怕不会太小。

拼多多“黑马速度”背后的四个价值点

拼多多的崛起不是偶然，至少有四点值得后来者借鉴。

文|朱柳香 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

► 拼多多的黑马速度

拼多多于2015年9月创建，2018年7月在纳斯达克上市。拼多多创建不到5年，已经是国内第三大电商——

2018年第二季度开始，拼多多年度活跃用户数反超京东；直至今年一季度，拼多多年度活跃用户数已经达到6.28亿，相当于阿里2018年末的水平。

数据来源：阿里巴巴、京东、拼多多历年财报

截至2019年底，拼多多平台交易额突破万亿大关，同样是解锁这一成就，阿里用了9年，京东用了13年，拼多多只用了4年。补充一下，就GMV统计口径而言，拼多多战略副总裁九鼎表示与阿里、京东完全一致。

数据来源：阿里巴巴、京东、拼多多历年财报

在拼多多上市的2018年：当年的淘系电商和京东的GMV在中国电商零售市场的合计市占率达到82.21%，行业集中度已经较高，拼多多仅有5%。一年之后，全网营销中拼多多的GMV占比提升到9%。

截至2019年底，拼多多平台全年的包裹总数达到197亿，约占市场份额的34%，淘系电商占比约为54%，拼多多的订单包裹数超过淘宝的一半。目前，拼多多订单年增速超过60%，淘宝订单年增速约为20%，意味着，不出三年拼多多的订单包裹量将超过淘宝。

可以说，拼多多在过去五年里，是成长最快的电商企业了。

► 崛起背后的四个价值点

拼多多是在争议声中崛起的。这匹黑马从成立到上市只用了3年时间，而它出生的2015年，正是被认为市场红利殆尽，电商格局基本稳定之时。在这种市场和电商格局下，拼多多要完成弯道超车，就意味着一边要避免被巨头盯上，一边还要从虎口夺食，既要防守又要进攻，这怎么可能做到呢？难道阿里是瞎的吗？然而事实表明，拼多多最终却能在电商巨头的眼皮底下，从用户量到订单数都直指头部电商。

如果用一句话来总结，拼多多之所以能快速发展的原因，可谓是天时地利人和：

其成长背后是从被电商巨头抛弃的市场入手，依靠令一线城市中高端用户无法认同的拉人拼团模式，以及贴着“消费降级”标签的商品占领这些“五环外”用户。采用农村包围城市战略，从边缘人群买边缘产品到边缘人群买主流产品，再到主流人群买边缘产品，最终实现主流人群买主流产品，实现从低维向高维渗透。这样在发展初期既保住了命，又能在中期做到向五环内人群渗透。

等阿里晃过神来，发现拼多多已然渗透到它的主流用户群。猛然发现，五环外的人群并不是拼多多的最终目标，这只是他的一场战役，一场声东击西的战役……

地利：淘宝天猫化之下，商家的溢出

创业初期什么最重要？活下来最重要。然而大多数创业者选择了一个看似边缘的市场创业，结果不到两年，万万没想到巨头们就进场了。

拿网约车市场举例，网约车鼻祖“易到”创始人周航回忆，当初创业为什么选择网约车业务，就是认为这是一个“边缘行业”，互联网巨头们肯定不爱干的，传统行业的人干不了的。令他没有想到的是，这个“边缘行业”成为了互联网时代争夺最激烈的市场之一。2014年年初，Uber宣布进入中国；2014年下半年，滴滴和快的也先后推出了专车服务；2015年年初，神州专车正式问世。

所以，不管是有意无意，在主流电商关注品牌升级，拼多多却选择接手鱼珠混杂的白牌商家。这是一个电商巨头看不上的市场，甚至还带着点鄙视。这个市场之所以安全，正是因为电商巨头淘宝曾经占有过，但如今要抛弃的东西。人舍我取，这是拼多多在初期能从电商巨头眼皮底下活下来的原因。

阿里、京东等企业抓住了国内新中产崛起后的品质升级，相继推出“理想生活上天猫”，为品质代言的京东京造，主打“好生活”的网易严选……随着阿里电商重心向天猫倾斜，天猫的GMV贡献比逐年提升至45%，但这背后的白牌商家流量成本高昂，空有产能却难以为继。于是玩法简单粗暴的拼多多接盘，逆形式打开了被巨头忽视的低端市场。

拿下低端市场只是拼多多的一场战役，而不是最终目的，随后，拼多多又挥着优质低价的大旗向主流人群和市场进军。阿里企图以天猫为重点，打造超级营销平台，淘宝则是长尾模式；而拼多多的第二场战役则是通过百亿补贴，聚合大量的订单，不断渗透上游供应链以保证商品的优质低价，这是规模经济。虽然拼多多一开始是大量的淘宝卖家，但如果有些低水平的卖家不具备对供应链的掌握能力，最终也会被淘汰，倒逼着商家以低毛利高销量的模式盈利。

这也意味着：一方面，阿里平台对品牌商吸引力更强，这也是为什么品牌“二选一”能奏效的原因；另一方面，由于拼多多的流量成本更低，分配更合理，其白牌商品与淘宝相比具有显著的价格优势。

天时：生态下的流量扩张

2015年，随着智能手机的普及和移动支付的壮大，电商企业迎来机遇。

中国互联网信息中心的数据表示，2006年中国网民规模约1.37亿，手机网民覆盖率仅有12%，而在拼多多成立的2015年，网民总数达6.88亿人，手机网民覆盖率超过90%。中国网民已基本实现移动化。

随着红包在2014年的春节上线，移动支付的习惯逐渐养成，为电商发展打下基础。据GFK数据显示，2016年中国第三方移动支付市场规模同比增长383%至59万亿元，随后的两年里仍保持超过50%的增速。可以说，拼多多诞生在移动支付迅速发展的年代。

而红包在支付的普及中，起着最核心的作用。2014年，钱包和支付的绑卡用户超过1亿。随后三年里，除夕当天收发红包量突破百亿。到了2016年，支付月活跃用户超过6亿，彼时正是拼多多发展用户裂变的关键节点。拼多多利用腾讯社交体系进行用户营销，成为特定时间点上最会“薅羊毛”的企业。

数据来源：腾讯历年财报

2017年，小程序的推出，让商家入驻方式更简便了。依托账号，可以为商家和平台带来庞大、粘度高且成本相对较低的用户流量，进而提高依托于流量的商家的转化率。

联通大数据显示：截至今年5月份，拥有10亿月度活跃用户数，约是淘宝移动端的两倍，是最庞大的流量池。所以，拼多多的用户裂变受益于利用生态——或采用拼购模式，或嵌入小程序。

为什么是拼购模式呢？

购物决策下的社交属性

在2014年微商红利结束后，社交电商站上风口。传统营销下，消费者的购买决策是由需求产生的，通过商品信息搜集、比价，再决定购买；而社交营销在种草的同时缩短了消费者的决策方式，通过别人的使用分享来尝试购买，这种去中心化的购物方式极大地减少了平台的获客成本。

社交电商，最早概念起源于阿里，但只有拼多多的崛起才让业界真正意识到社交电商时代的到来。

众所周知，拼多多的商品通过“拼单”购买会更优惠，一般需要将商品链接分享给好友，以达到为平台引流的目的。区别于以前的搜索式购物，拼多多增加了用户非目的性购物的机会。通过激励消费者主动邀请朋友参与购物、获取折扣，以在短时间内低成本获客。在拼多多上市初期，其平台的平均获客成本是阿里的1/3和京东的1/6。

根据阿里巴巴、京东、拼多多历年财报整理

拼多多给用户的第一印象就是“低价包邮”，以此吸引用户，通过社交去中心化营销。而且，网购用户中，低收入人群占比更高，下沉市场对低价的需求持续存在，一二线用户也不会将性价比拒之门外。

人和：农产品是最适合拼多多的类目

拼多多对商品类目的把控是核心，这是平台的标签所在。提起淘宝天猫，就会想到服饰美妆，提起京东就会想到数码家电。而提到拼多多，人们更多的是想起农产品。

首先，对于消费者来说农产品是刚需。而且，2012到2017年以来，国内农产品网上零售额增长12倍至2436亿元。国家统计局预测到2020年，将增长至8000亿元，复合年增长率达39%。市场前景广阔，农产品上行渐成主流。

其次，下沉市场的开拓给拼多多打入农产品产业基地提供了契机。同样是农产品，淘宝平台的单价更高，因为其货源不来自“小农”，而是大型生产基地，但经销商更喜欢收购毛利高的生鲜产品。相比之下，拼多多采取原产地直发模式，由农民直接把货卖给消费者，刨去繁琐的仓配成本，没有中间商赚差价，具备了货源以及价格上的优势。

如今，拼多多已经成为国内最大的农产品上行平台之一，在农产品领域成功培育出用户心智。截至2019年底，拼多多平台农(副)产品活跃商家数量达58.6万，直连农业生产者超过1200万人，年度农产品活跃买家数达2.4亿。2019年农产品交易额已经达到1364亿元，贡献了14%的GMV。

而且，拼多多将分散的小农及他们的产品聚集，以平台6.28亿用户的流量优势带来销售渠道，这种“以需带销”的方式正是拼多多最擅长的玩法。

► 写在最后

如今，拼多多用户规模、GMV 快速增长，以规模吸引商家入驻，并开始通过一系列游戏、红包等玩法逐渐降低对流量的依赖。

成事的关键在于天时地利人和，拼多多迅速崛起的背后，是生态的红利、社交裂变的模式、关键品类的把控和产能过剩的契机。或许我们能从拼多多的发迹史获取经验教训，以此为借鉴。

解密阿里实物电商GMV是多少？实际take-rake又是多少？

今天我们谈一个比较敏感的话题，或者说是很多投资人感兴趣的一个关键的问题，就是阿里巴巴真实的电商GMV是多少？它的take-rake（抽佣比例）又是多少？我们只是根据披露的财务数据，它2020财年（2019.3~2020.3）的数据展现，阿里巴巴GMV交易规模是70530亿，它的整个佣金和广告收入是多少呢？是2460亿，所以它take-rake是3.5%。但是我们知道阿里巴巴这个交易额当中，其实包含很多的虚拟充值业务，也包括很多未支付的订单交易额，还包括一部分退货的交易额，所以实际的交易额并没有那么大，没有那么高。所以说，最终真实交易是多少？真实take-rake是多少呢？

我们可以根据它的这个710亿的佣金，还有1750亿的广告收入，算出很多数据出来。如果说我们按照4%的佣金率算，天猫交易额是多少呢？17750亿。第二个我们说佣金率按4.5%算，它的交易额是多少呢？天猫的交易额是15778亿。那为什么要按4%算或者4.5%？因为我们自己也可以看公开材料，天猫类目扣点大部分都是5%以上，像服饰、百货等等，只有一少部分虚拟服务，扣点率是比较低的。所以说按4%或4.5%都可以。

但是和财报披露有多大差异呢？那我们知道这个财报里面天猫GMV占比是45%，所以7万多亿（总交易额）其实算出来是31700亿的一个交易额。所以如果我们按照佣金去算，大概就是交易额可能只有财报披露了一半的水平，或者说60%的水平。

另外我们说从天猫交易额去反推整个平台的交易额，因为我们刚算过了。天猫整个交易额占整个淘系交易额的45%，如果说淘宝和天猫水平都差不多，退货率都是一样的，那我们其实可以算出来，整个的淘系交易额，按4%佣金率算其实是39000亿的交易额。如果按照4.5%佣金率算，整个淘系交易额是25000亿交易额。那这两个数据对应的，take-rake是多少呢？如果说是39000亿的交易额它的take-rake是6.2%，相对于原来财报算的是3.5%，其实有一个很大的提升。如果按照4.5%佣金率算，最终的take-rake是多少呢？其实是7%，就是原来的一倍的水平。当然其实还有第三种，第三种算法其实是按照订单和客单价推算的一个交易额，这个我们在之前《10万亿！全球最大电商市场有多少水分？》有详细讲解。

我用订单量去推算的交易额是多少呢？是31368亿，这个推算的整个take-rake是7.84%，所以我们讲真实的交易额，其实要比财报披露的交易额要小很多。我们也不能说阿里这个数据有水分或者有假，只是每家披露的口径不太一样。而且这里面又包含很多虚拟业务，所以不太一样。至少take-rake呢，不是我们认为的3.5%，或者说要比3.5%要高很多，当然这也意味着说如果你的抽佣率是7%或者8%的一个水平，也就是说你们未来的提升空间，其实还是有蛮大压力的。或者说相对提升空间要小很多，这其实也是我们对阿里理解的有一些不一样的地方，当然这个业务分析只是给大家一个参考，不代表绝对值。比如讲我们阿里巴巴这个1760亿的广告收入，但是其实除了淘宝内部流量，也包含了大量的站外投放广告营销收入，而不只是淘系内部的广告收入。下一期我们讲：《拼多多4年过万亿，GMV有多少水分？》欢迎关注东哥B站up主：东哥解读电商，观看更多行业视频解读

中通发展中的两大支柱

文| 韩骁 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

导语：中通的领先归结为两点，一是成本优势，二是构建稳固的经营体系。

中通成立于2002年，相比于1993年成立的申通、1999年成立的韵达、2000年成立的圆通来看，无先发优势，赖梅松早年间做的是木材生意，刚入局快递也是门外汉。但是从业绩上来看，刚刚满18岁的中通已经在“四通一达”之中成为当之无愧的领军者。据公开数据显示，2012年的民营快递业老大顺丰市场占有率为20%，而彼时中通市场占有率仅为6%。现在的位置早已颠倒。如今又传出中通赴港二次上市，虽然中通内部人士称“公司内部没有这方面消息放出，而且中通目前也不缺钱。”但是这件事情充分证明了资本市场对中通这一优质企业的肯定。

► 快递企业同质化严重，依靠成本领先突围

快递企业的竞争，本质上是成本上的竞争，对于商家来讲，运费虽然由自己承担，但最终是转嫁到消费者身上，所以，在服务、时效性差距不过大的情况下，谁能为用户提供更加优惠的价格，就能赢得用户的芳心。笔者曾在《百世》一文写到，百世作为市场份额增长最快的企业，靠的就是降低揽件价格，当然，也是靠牺牲利润为前提的。而更加长远的做法，就是依靠成本优势打造“成本低——规模增长快——进一步降低成本”的良性循环。而实现成本领先的方法则是在运输设备、转运中心、自动化设备上做文章，中通在这三方面都处于优势。

来源：公司财报

2002年成立的中通加入快递洪流之后。快递企业之间的竞争愈发的激烈，彼时快递远距离运输依然是航空件为主，空运成本高昂，每件基本在5-6元，利润所剩无几，于是，赖梅松决定开通省际班车，用公路运输来降本增效，还可以运输化妆品之类的航空禁运品。在2005年，中通率先的开通杭州到北京、杭州到广州这两条线路。利用陆运的优势，当时其他竞争对手1公斤快递费用为8.5元的时候，中通的费用可以谈到5元以下。2005年年底，中通全网实现每天收件七八万票，比前一年增长60%。在随后的几年里，中通的省际班车覆盖了全国31个省市自治区，在省际班车线路上始终保持领先，同时，在运输车队方面，拥有6800辆自有车辆，并在2016年陆续将车辆由9.6米车升级为17.5米大车。据了解，目前大约有4650辆为车身长约15至17米的高运力牵引车。通达系快递企业在运输方面都秉承货满发车的原则，满载率都在90%以上，利用自营、高运力的运输车辆通过集约性可以有效控制成本，大型车辆的运输成本仅为小型车辆的二分之一，而这也造就了中通的运输成本优势。

不同装在能力的车型与价格之间关系 来源：汽车之家

在转运中心方面，赖梅松也走出一条与众不同的路。转运中心可以就近管理区域内加盟商，可以加快对加盟商的资金回笼，避免加盟商拖欠总部面单费。但在传统模式下转运中心的土地多是租赁，条件也很简陋。2009年，赖梅松在董事会提出投资1.2亿元建新基地的设想，并于2011年建立面积达3万多平的青浦新基地。此后，中通秉承着购买土地建立转运中心，利用股份置换的方式将转运中心加盟制改直营制，将自己的股份压缩，陆续完成对转运中心的改革。

直营模式下的好处不仅自购土地以降低成本，更体现在快递分拣设备的升级上。传统加盟制的模式下加盟者不愿意过多投入导致效率低下、错误率高，从长远来看人力成本的攀升也影响成本的优化。中通通过引进自动分拣线可以有效优化成本，截止2019年，中通拥有90个转运中心155条自动分拣设备，中通在分拣设备投入上也是最高的，使得中通在分拨中心成本上处于优势。

不同种类分拣方式成本对比表 来源：广发证券

中通、韵达、圆通单票分拨中心成本对比 来源：公司财报

从整体来看，中通在成本控制这一方面的确拥有优势，但是优势能否转为壁垒尚未可知。毕竟，随着快递企业不断对自身成本的优化，大型运输车、智能分拣系统会逐渐成为标配。那么除此之外，还有什么可以让中通保持优势？笔者认为，末端的稳定性也是一个重要的参考标准。

► 千亿市值巨擘，依靠末端稳健

加盟体系并不陌生，也不是快递的专属。快递选择加盟制也是受电商红利的影响，毕竟几乎零成本的网络扩张，可以迅速扩大品牌影响力，还可以分散各类风险和规避外部成本。

但是与其他行业不同，快递企业对加盟网点的稳定性要求更高。快递网点承担者派件、收件的工作，一旦停止运行就会导致快递送不上去，寄件收不上来，影响该地区对全国的传送。作为快递企业，末端犹如地基，地基的稳固决定了楼房的稳定与高度。赖梅松在一开始就认准了这一点，在末端的加盟商和快递员上下功夫。

为了稳定末端站点，中通提出了“派费制”，在这之前，快递各网点普遍采用派费互免的方式。举例来说，义乌发到哈尔滨的快递，义乌网点只支付给总部面单费和运费，哈尔滨负责免费配送，哈尔滨发到义乌的同理。事实上，这样的结果导致利益分配不均，旱的旱死，涝的涝死。加盟模式下最核心的就是利益分配问题，没有派费的话利润分配就不合理，于是按照各地区的实际情况对派费进行了深化改革，将全网划分为四个派费等级，根据不同地区确定不同的派费标准，原则是越是偏远的地区派费越高，以支持欠发达地区的发展，提高了网络末端派送的服务质量。此外，针对欠发达地区还设立了二级中转站补贴，极大的增加了末端的积极性。

此外，针对快递小哥，中通于近日推出了“派费改革”，通过派费直链末端的方式将派费分成两部分，一部分由总部直接与快递员结算，另一部分按现有的方式结算。据了解，在目前的派费机制中，普遍采用的是按层级的方式结算，即总部给省公司或者一级网点结算，再由一级网点给二级结算，二级给业务员结算。随着价格战的不断升级，最后分到末端网点和一线业务员手中的派费也越来越少。这次改革，一方面提高了业务员的满意度，毕竟天天有钱进。另一方面，也为了破除原有体制中“总部——加盟商——基层网点——业务员”之间的顽疾。最重要的一点，派费改革模式下使得业务员的满意度提升了，自然就能留住人，进而强化网点稳定性，提升服务质量和竞争力。最后，有利于推动总部的市场政策，加速相关项目的落地，提高网络执行力。

在中国，快递企业老大的位置始终在易主，依靠先发优势的申通曾经是老大，随后被积极拥抱电商的圆通所取代。而目前，则是依靠积极变革、树立成本领先优势的中通占据龙头。但是电商快递收入来源产业单一、对电商平台依赖大也暴露了自身的短板。不过中通目前积极海外布局，涉足多样化领域，相信中通也绝不会只想成为国内快递的搬运工。

揭秘全球最大电商市场有多少水分？

今天我们讲一个比较敏感的话题，中国电商GMV里面到底有多少水分？阿里、京东、拼多多的水分又有多少？实际成交的比例又有多少？电商里面有一个耳熟能详的指标是GMV，我们根据三家披露的财报数据 ，阿里2020财年（2019.3-2020.3）的交易额是7万亿，京东2019年是3万亿，拼多多是1万多亿，那么苏宁易购是2000多亿，唯品会是1482亿，我们自己做了个统计，这四家加起来大概10.5万亿。商务部每年也有公布，网上商品和服务零售总额是10.6万亿。交易之和基本和商务部数据差不多，当然还包含其他的一些交易额，所以从口径来讲电商平台披露的数据是有差异的，至少在10%左右。GMV其实还是有很多问题，商务部说的实物零售10.6万亿是商品零售的交易额，其实和我们讲的各家公司披露数据是有一些出入的。

我们今天讲一下，GMV到底有哪些水分？我总结下来大概有五个地方是有水分的。首先一个差异是实物和非实物的差异。比如说充话费这个业务，充流量淘系大概每年应该有3000多亿，拼多多大概应该也有3-500亿。淘系非实物可能在10%以上，拼多多应该低于5%，京东低于2%，这些在公开财报里面都能查到。

第二是支付和未支付的差异。很多用户下订单后不支付，大概这里有多大差异呢？淘系的支付率是最高的，大概是70%以上，京东和拼多多都偏低一些，应该不到64%。意味着说其实很多人下订单了，这里有30~40%的水分，这个比例是比较大的。

第三是刷单和非刷单的差异。因为刷单比较普遍，我们不好去说淘宝刷的多，京东刷的多还是拼多多刷的多。但是从我们了解的情况看，整个行业普遍性来讲，应该10%左右的一个刷单其实是有的。

第四个差异是我们线上和线下的差异。我们知道阿里、京东都在做新零售，都大量做了线下零售业务。线下成交交易额其实合并到线上交易额了，这个里面我们不讲比例，因为每家情况不太一样，也没有在具体财务报表里有显示。但这个线下交易，其实越来越大。

第五差异是有退货的这个差异。很多人买完东西是退货的，那我们知道淘宝和拼多多，应该有接近10%的退货率，京东大概不到3%退货率，这大概整体上是我们总结的，这五方面。

那有人会问，我们讲去年商务部说是10.6万亿交易额，那这个其中到底有多少实物电商的交易额呢？另外的就是阿里京东拼多多这三家，如果按实物口径去算交易额，大概真实有效性又有多少？我们自己算了一个数，2019年的快递包裹业，整个包裹数是635.2亿。因为实物电商最终是要走快递的，我觉得这个可能是一个比较严谨的数字可以算的。

那我们算一下，这里面肯定有10%是非电商包裹，是一般的快递件公司件，另外我们还要去剔除掉10%的退换货，因为有消费者不满意商品，会有退换，就变成了重复订单了，这些打10%折扣，所以我们把635.2亿打个八一折算出来大概514.5亿的快递订单量，按比例划分，淘宝占50%，拼多多25%，京东10%，大概测算这几家公司每天实际真实有效的成交订单量，阿里巴巴每天大概7千万单，拼多多每天是3500万单，京东应该是1400万单左右。第二我们算笔单价，这里面其实是有一些披露材料数据的拼多多笔单价大概15块人民币左右，京东客单是400它子订单一拆二，可能在200元人民币左右的笔单价，淘宝天猫要拆开来算，淘宝和拼多多差不多，那我们可以算贵一点，每笔50块人民币，天猫200元人民币。我们也把淘宝，天猫按订单比做一下区分，最终我们算出一个什么样的值呢？就是阿里和京东、拼多多，他们在实物的成交额，阿狸去年大概是26000亿的交易额，拼多多大概5788亿，京东是12090亿，这个是不是最后实物交易额呢？其实也不完全是，因为这里漏掉两个数字，就是大家电和家具，他是不走快递的，不计到快递包裹里面去，所以这个数据有遗漏的，大概这部分有6000亿左右。京东家电大概有1000亿，淘系我们算有5000亿，所以我们最终得到阿里的实物电商交易额是31368亿，那么拼多多是5788亿，京东是11290亿实物交易额。我们会按照他们披露的交易额比例，阿里如果是7万亿所以它实物的有效成交大概是44.5%，拼多多是17.5%，京东54.1%。这些数据只是仅供大家参考。

京东是怎么提高毛利率的？

导语：虽然京东开始盈利了，但其不够理想的毛利率还是引起了投资人的担心。因为毛利率往往反映其在国内电商格局中的竞争力优劣。

文| 朱柳香 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

近期中概股身价齐齐刷新高点，资本市场热度不减，尤其是巨头回港潮流下，国内资金也渴望参与优质的互联网标的。

不过，相比盈利能力，更多投资人还是会关注毛利率指标，包括其所处水平以及未来趋势。因为有些企业毛利率较低但仍可以盈利，如京东；有些企业毛利率很高但依旧亏损，如拼多多。这和企业发展所处的阶段以及竞争力有关。

► 业务不同，毛利率的起点也不同

以2019年数据为据，先来看国内电商行业毛利率水平：阿里巴巴约为45%，拼多多约为79%，京东、苏宁和国美三者在15%左右。

数据来源：各企业财报

数据表明：主打自营电商业务的平台毛利率更低，如京东；扩展新业务可以提高毛利率，如阿里。而亚马逊因为海外商业竞争环境更好，一开始毛利润率就有20%以上，逐渐发展到41%；拼多多接近80%的毛利率意味着，在下沉市场拼多多所占份额绝对性领先，其产品竞争力强，而且作为后来居上者，拼多多的成功证明了国内电商行业还有很大想象空间。

根据勾股大数据公开的信息，2019年电商行业GMV超过10万亿元，增长率达到21%，是互联网中增长速度最快的赛道之一。换言之，电商远未见顶，平台哪怕只有3%的take rate，都是不菲的收入。

再来看平台毛利率发展趋势，以电商巨头之一的京东为例：早在2017年京东盈利开始，就不断有分析师表示将来仍关注其毛利率的动态趋势。事实上，近年来京东的毛利率一直稳步提升，从2013年的9.9%，提升到2020Q1的15.4%。但增长并非发展的必然趋势，因为阿里巴巴同期以来的毛利率就一直在降低，从2015财年的68%逐渐降低至2020财年的45%。

数据来源：京东历年财报

而提高毛利率无外乎提高营收或降低成本，零售行业往细了说就是以下五点：提高商品零售价、增加自有品牌的比例、调整品类结构、增加品牌销售返点和费用、拓展高毛利衍生业务。

► 京东毛利率提升三部曲

电商企业有两条路可选，要么薄利多销赢得用户支持，要么针对小众用户推出高利润产品。京东属于前者，通过提升运营效率，常年以来坚持低价策略，拖垮了竞争对手，成为了国内数码家电零售领域的龙头。如果回看更长远的2011年，京东当时主营3C数码，毛利润率只有5.5%。

既然京东提升毛利率的方式不是通过涨价，那又作何解？主要有以下三点：

第一，扩充品类，提高日用百货、快消品的销售占比。京东的家电及数码销量占整体业务六成，但毛利不足8%，而快消品及生鲜毛利率能达到20%。2020Q1京东的1462亿元营收中，有525亿元来自日用百货商品销售。且日用百货营收同比增长38.2%，远超整体增速的20.7%。除了主动扩张品类，用户的需求也是推动力。疫情期间家电不能上门，反而京东自营充足的库存和高效的物流让日百和快消品销量骤增。

数据来源：京东历年财报

第二，服务性收入（包括物流及其他服务收入和平台及广告收入）比例的提高，收入结构更加均衡。2019Q3京东净服务收入占净收入的比重稳步提升至11.9%，其中，物流及其他服务收入同比大涨94%；2019Q4净服务收入为210亿元，同比增速为43.6%，超过净商品销售收入增速的24.5%，占净收入的比重稳步提升至12.3%；今年一季度受疫情影响，京东自营业务表现出色，平台业务带来的佣金和广告收入减少，服务性收入比例维持在11%，达到161亿元，但增速依旧快于自营业务。虽然一季度开放平台的收入比例有所下降，但综合疫情期间日百、快消品销量的提升，最终京东整体毛利率上涨至15.4%。这也意味着，在京东衍生业务开放运营以前，调整品类结构对其毛利率的影响最为显著。

数据来源：京东历年财报

另外，京东服务性收入中，物流服务的收入稳步提升。物流业务完全开发之前，京东平台及广告业务贡献了九成的收入，自京东物流面向社会开放之后，其收入贡献已达到4成。

第三，京东基于规模优势下的正常商业返点越来越高。在中国，规模越大的零售商，能从供应商那里拿到的返点就越多，这点完全不同于海外零售业。京东在数码家电零售的规模，自2017年起已经超越了苏宁和国美，供应商和京东的合作该给的返点必然不会少。

► 京东的毛利率还有上涨空间吗？

要问京东毛利率还能否持续上涨？那么先来看一下亚马逊的毛利润率的数据就比较清楚了。因为京东的经营策略和亚马逊相似，通过低定价和低毛利，让友商无利可图。二者的毛利率提升逻辑也殊途同归：亚马逊了开放高毛利率的平台业务（收取高额佣金）和AWS业务，并且推出prime会员服务。其毛利率从2004年的24%提升到2019年的41%。

回看京东，能做到的也远不止于此。

首先，高毛利率品类在京东的营收扩张速度远高于数码家电品类。此外，商城也推出了“京东联名款”商品。海豚智库曾预测，京东零售业务商品结构的调整，意味着平台整体毛利率会随着日用百货的份额提升而得到改善，所以品类均衡对京东发展长期来看是利好。

其次，京东推出了自有品牌“京东京造”。海外的零售企业，如沃尔玛、家乐福的自有品牌销售贡献了一半的收入。目前来看，国内企业加大自有品牌比例也有很多，如网易旗下的家居生活品牌网易严选。自有品牌因为节省了广告费用、交易费用，所以其利润也更高。但难点在于对品类的把控，很多产品已经有成熟的品牌，自有品牌竞争力弱，这也是为何国内零售业自有品牌发展较慢的原因。

另外，加大开放平台业务，并推动广告流量变现。如京东金融的场景变现，就是手段之一。除此以外，作为一家以“技术”为导向的企业，京东逐步开放了供应链和数据服务。随着线上零售市场日趋成熟，各大电商平台的仓储管理正逐步迈入精细化运营和数字化转型，阿里、京东等巨头都在大力度建设“智能仓储”。早在去年，京东就发布了供应链产业平台，不光聚焦最先一公里和最后一公里， 还将打通国际和跨境链路，为中小企业提供服务。

总的来看，提高毛利率的方式有很多，但本质上离不开营收的增长和成本的控制，而这两点将在规模效应下逐渐实现。按照目前的节奏，在行业趋于成熟、头部企业话语权越来越强的情况下，京东毛利率每年可以实现1-2个点的提升，将时间周期拉长，达到40%也不是空口无凭。

说了这么多，不会还有人认为高毛利率就代表企业非常赚钱吧？

盈利水平还和企业战略有关，拼多多近80%的毛利率还被人diss赚不到钱；目前，亚马逊营收约是阿里的3.8倍，二者毛利率均在40%左右，但最终阿里的净利润约是亚马逊的1.7倍，因为贝佐斯一直在开拓新业务和投资技术。对京东而言，没必要被“盈利”的舆论绑架，因为技术投资和市场开拓更加重要。

电商大败局：库巴网是如何踏空中国电商红利的？

文| 李伟龙 来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

4月19日、5月28日，国美公开了与拼多多和京东达成战略合作的计划。

在疫情的影响下，电商渠道对家电行业贡献率第一次超过了50%。作为早在2002年就成立电商部的国美，时隔18年再次出现大动作，联合京东、拼多多加码电商战略布局，颇有战国时代“连横”，蓄势再战的味道。

不过谁还记得，国美电商的前身，正是国美网上商城和库巴网。而库巴网也曾是位列中国一线电商阵营的存在。（由于“库巴网”从2006年到2010年改了3次名，为了方便叙述下文统一用“库巴网”）

2010年，为了尽快跟上电商大势的步伐，国美斥资4800万元控股了库巴80%的股份。这是国美加码电商的重要标志性动作。随后在2011年，国美电器网上商城正式全新改版上线，以国美网上商城和库巴网双品牌战略发展电商业务。

然而短短三年时间，库巴网便不复存在。2012年底，国美正式对外宣布整合旗下国美网上商城和库巴网两大电商平台，进行后台的数据对接和整合，前台仍保留两个域名，从“双体系+双品牌”变成“单体系+双品牌”，并统一为国美在线。2013年11月28日，国美宣布“国美在线”与“库巴网”融合，统一品牌和标识为“国美在线”，库巴网及库巴品牌将不再使用。这意味着国美的双品牌战略失败，成立8年的库巴网就此宣告死亡。

库巴网从诞生到消亡，在巅峰时期2011年，全年销售额突破了20亿元，被国美收购后虽然连年亏损但销售额仍在增长，到最终被国美雪藏。这一切究竟是什么原因导致的，对我们电商创业者有什么样启示？

► 错失借助资源高速发展的机会

在库巴网名不存实也亡之后，库巴网创始人王治全感慨道：“我们在2006年选择在网上卖大家电是一个错误，当时确实是有消费价值，利润率也比较高，电商也很快。但是这个生意太大了，根本不是我们能做得了，能力上和资源上都做不到。”

而王治全的这句真心话，也透露了库巴网消亡的真正原因：市场草莽阶段，在自身不具备操盘万亿市场的能力和资源时，仅凭借对一个行业的了解进军家电市场，虽然获利颇丰，但只是市场给予的红利，自身已是先天不足；在红利期以错误的动机，不借助外界资源夯实基础加速发展，在变动的市场环境下错失了最佳成长机会，踏空了中国电商的红利；最后在市场从红利阶段进入成熟阶段时，仍在嗷嗷待哺却要面对强大的竞争对手，“奶妈”收缩战线，自然夭折出局。

我们看到，2009年库巴网3亿销售额，2010年4亿，可以说基本没有增长，而京东从40亿到101亿，翻一番。原本在差不多的起跑线上，然而短短三年时间，库巴网与京东的差距却越来越大，这是什么造成的？

数据来源：公开数据整理

2007年中国社会消费品零售总额8.9万亿元，而全国线上零售仅有594亿，占比不到0.7%。这一年的电商才刚刚起步，价格透明度仍未被电商打破，但这种价格的不透明也给第一批人做家电电商的带来红利。

据王治全王总所说，他在2006年底创建世纪电视网（库巴网前身），当年一部电视机出厂价七八千元，市场价能卖到一万五，而在电商只要降几千块，就能卖得特别好。市场的供需不平等导致了当时家电毛利率和客单价都很高。

再加上库巴网只在北京拓展市场，买了几辆车自己送货，有些消费者为了尽早拿到货，自己上门提货，又降低了物流成本。

所以当时的库巴网根本不用考虑市场问题，基本上只要有货就能卖。2008年全年，世纪电器网（由世纪电视网改名）销售额达到六千万元左右，全年实现了几百万元的盈利。

但令所有电商人都揪心的事情出现了，流量来了，货没了。2009年的一天，王治全发现公司的库存周转率是6.5天。而那时国美和苏宁的库存周转率基本在48天左右。如此快的库存周转数据的背后，实际是大量未被满足的购买需求。眼睁睁看着客户流失掉。这让王治全和团队倍感压力。

那赶紧拿货啊，不好意思，当年的厂商根本不愿意给电商直供，原因有两个：一个是电商采购量太小，另一个是厂商害怕自己的价格体系被打乱，所以严厉打击自己的渠道给电商供货。这种不给电商供货的情况，甚至到前几年还有，更何况是电商刚刚起步阶段。

如果你做过早期的拼多多就会知道，初期的拼多多商家是非常难的。拼多多商家找厂家拿货，原本听到做电商的还笑脸相迎，细问之下是做拼多多的，立马翻脸，不给货。而等到拼多多崛起了，这个问题自然不是问题。

所以当初的情况就是一手交钱一手交货，供应商是不给账期的。我们都知道，现在有电商账期是正常的事，相当于让电商企业可以享受一段时间的无息贷款，这部分资金是零成本。而且，规模越大，对上下游的账期谈判也越有优势。这也是一个正向循环。

而在当时拿不到账期，就意味着库巴网要发展，只能把赚到的钱用来继续拿货。即便是盈利了，得到的也不是现金，而是仓库里的货。这让库巴网连发工资都成为问题，所以当时的压力实际来自用户需求和员工两方面。

为了尽快让公司的现金流回到正轨上，摆在库巴网面前有两个选择，一个是通过VC获得筹资性现金流，另一个是死抠消费者新需求和运营来获得经营性现金流。

即便当时有不少VC找到王治全，出了3000万美元，甚至有的VC出了5000万美元，但都被婉拒了。王治全并不想用资本来扩大市场份额，而选择了思考消费者需求，通过运营的手段来提高销量，节省成本，一点点抠利润来慢慢发展。

正如王治全所说：“那时候大家被带入一个节奏，即要干掉京东，死磕京东，等着京东犯错。但我觉得不能盯着对手，要盯着消费者。”王治全认为库巴要做差异化和精细化，做一些定制化的个性产品。事实上，这种慢工出细活的思路并没有问题，但不巧的是，2008年金融危机爆发了。

随着雷曼兄弟和一系列银行破产，美洲银行收购美林集团、AIG集团陷入危机，美国次贷危机开始蔓延成世界性的金融危机。这让原本并不富裕的库巴网难以为继，想融资却发现原本蜂拥而至的资本也几乎在一夜之间消失得无影无踪。

没融到钱，王治全就把自己家里的钱砸进公司，跟亲朋好友到处借债给员工发工资，勒紧裤腰带过日子最后也撑了过来。

而京东却在金融危机中拿到了融资，一下子发展起来了。事实上，2008年也是京东最危险的一年，能拿到融资实为不易。

虽然2007年京东才拿了今日资本1000万美元的投资，但由于自建物流和快速抢占市场让京东的钱一直不够用。2008年京东融资要价2亿美元估值，结果因为金融危机一路被砍价到3000万美元。徐新立马就怒了，3000万简直是侮辱人了，随后徐新先垫了些钱让京东渡过难关，而刘强东也拒绝了那家基金。

不过刘强东非常幸运。很快到了11月，在参加今日资本的年会上，刘强东引起了香港富勤创始人梁伯韬的注意，随后在徐新的引荐下，梁伯韬对刘强东的战略眼光非常认可，很快就拉来了雄牛资本的朋友一起做京东的尽职调查。

结果2009年1月，京东获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2,100万美元的联合注资。这也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。

而库巴网在现金流非常不健康的境况下，不拿融资，不愿借助外界的资源高速增长，在遇到外界环境带来的风险时也自然没有抵抗能力。结果与京东差距越来越大。同一赛道下头部公司之间的差距，就在一次次逆境中被拉开了。

但我们再往深处去想，为何就京东在逆境中可以融到资，而库巴网融不到呢？

► 库巴网与京东的最大一点不同

实际上，库巴网在初期并不是真的很缺钱，省一省，抠一下利润也过得可以。而京东即便拿了融资，也因各种投入发展根本不够花。所以在金融危机之下，可以说库巴网和京东都是同样缺钱，而且融资难度都是非常大。但就是差了那么一点点结局就不同了，到底是哪一点呢？

就是动机不同。即便没有细想过，但大多数创业者都能体会到，同一个行业的创业者，成功和失败的创业者，往往他们最大的区别并非能力上的差异，而是他们所做的事情背后对社会的价值与意义。即便创业者创业的初心是为了钱，即便他们没有意识到自己的创业能实现什么价值，但只要其所作所为暗合了社会发展的大脉络大趋势，就能获得最大的成功机会。

站在今天看过去，电商是那时的大趋势。在电商发展初期，在供货难度巨大和线上流量有待开发的初期，刘强东通过亏损抢市场、拼价格，把线下用户往线上吸引，把销量做大，从而获得更大的资源支持，形成正循环，加速电商的发展，这在电商发展初期具有重大意义。而电商的意义在于打破线下零售的信息不对称，让商家在充分竞争中，为消费者提供优质低价的产品和服务。

具体来说，电商的发展让消费者可以用脚投票，淘汰生产劣质产品的垃圾产业链，加速线下售卖劣质假货黑店的死亡。

所以说，电商通过亏损抢占市场，抢的不是电商竞争对手的市场，而是线下黑产的市场。带来的价值是加速黑产业淘汰过程，加速了供给侧的改革，为消费者带来真正的价值。刘强东在当时不一定知晓他选择的市场策略的背后意义，但却暗合了时代发展的需要。

而王治全则简单的认为一味抢市场、拼价格不能创造多少商业价值。王治全在一次采访中说到：“B2C目前只是帮助解决了消费的便利性，但是拼命打价格战，更多的是让消费者买了一堆不需要的便宜货，而没有在服务上或者购物体验上有大的创新。”事实上，王治全的想法并没有错，只是在当时实在是太超前了。

王治全不认同通过亏损做大市场的策略，只愿意做好产品和服务创新的动机，在只看市场份额与增长的初期很难拿到外部投资。王治全想要的是诗和远方，是消费者，而刘强东想要的是星辰大海，是大市场。动机也许没有对错，只是在不同阶段会造成不同的结果。

所以当2008年金融危机来临时，VC都不敢出手，敢出手的可能是看到了某些更大的价值。这个赛道的投资机会不出现也就罢了，一旦出现就自然会落在N0.1的头上。VC也只会选择家电电商市场份额最大京东。双方差的一点点，就是创业动机的不同，判断的不同，选择的策略不同，造成的结果也就不同。

而就这点不同，就像滚一般，随着时间推移发生了势不可挡的变化。2009年，京东GMV达到了40亿，库巴网3亿；2010年，京东101亿，库巴网4亿。

那一年，库巴网大势已去。

► 看似方兴未艾，实则大势已去

图片来源：网络

而随着京东在市场的影响力越来越大，那个看似坚固的供应链壁垒也随之瓦解。

由于找不到VC投资，到了2010年上半年，王治全决定不再陪VC玩了，而是选择跟产业资本玩。为了解决库巴网一直以来的货源问题，从而构建起供应链优势，最终选择了在家电领域具备强大供应链能力的国美。

2010年11月，国美战略投资4800万元收购库巴购物网80%股份。然而在库巴网解决了供应链问题的同时，电商行业的货源问题得到解决。2010年底京东拿到了上亿美元融资，很多电商创业公司也都拿到了风险投资，在资本的推动下，厂商开始愿意给具备一定规模的电商直接供货，提供账期。

一番折腾下来，库巴网并没有获得太大优势，用供应链构筑的竞争壁垒时机已经过去，而且当大量资本进军电商行业时，随之带来的是激烈的竞争。

► 烧钱的库巴网，急流勇退的国美

图片来源：网络

资本的疯狂进场，给电商创业者带来了巨大的增长压力。竞争的压力有多大？从2010年到2011年，京东跟当当网掀起的两轮价格战可见一斑。

整个电商界在2011年全面扩张，也就进入了全行业烧钱和亏损的境地。价格战之下，营销费用水涨船高，整个电商界都不能幸免，8%的行业利润迅速被稀释。

2011年底，电商网站乐淘的创始人毕胜甚至公开吐槽，“电子商务就是个骗局，大家都在赔本赚吆喝”。

就在这一年，库巴网在国美的赋能下，全年销售额突破了20亿元，亏损1.4亿元。成立不足一年的国美网上商城录得了10亿元的销售收入。而京东的净销售额是210亿元，亏损十几亿，同比增长率从超过200%下滑到约100%。成立2年的苏宁易购录得了59亿元的销售业绩。

库巴网把销售额做起来了，虽然亏损也不是特别大，但接下来王治全和国美在库巴下一步的发展战略上产生了巨大分歧。

王治全提出了注重消费者需求，走精细化运营的路线，这也是王治全创业动机的再次显现。为此库巴专门跟奥马冰箱合作，面向租房群体推出小容量冰箱，价格在700-800元之间，销售火爆。然而这种路线并没有得到追求规模追求市场的国美的支持。

既然不支持精细化运营路线，那烧钱做市场呢？王治全当时判断，按照烧钱的模式玩下去，靠广告费和高昂的物流成本堆出来的，最多也就是第二个京东，而消费者不会需要第二个京东。另外，国美是个上市公司，不可能支持库巴一直烧钱和亏损。

事后证明，王治全的判断完全正确。一条路被堵住，另一条路在不久的将来也将堵住。至此，王治全已萌生了退意。

2012年3月王治全宣布退出国美。在王治全离开后，库巴网在销售额继续扩大的同时，亏损继续扩大。然而到2012年9月份，这种亏损已经影响到国美的财报。

2012年前三季度，国美亏损金额达到了6.87亿元，即便经过第四季度的扭亏，全年亏损5.97亿，电商亏损仍占了一半。这是国美上市8年来的首次净亏损。

持续的亏损让国美无法接受，对于国美为什么不能忍受亏损，原因也不是很复杂。当时黄光裕已进去了，为了让国美能继续发展下去，就要执行两个字，一个是“稳”，电商份额能做到多大不重要，重要的是国美不能亏损，另一个字是“拖”，一定要拖到黄光裕出来。

所以库巴网的持续亏损是黄光裕难以接受的，无奈做出了边缘化库巴网的指示。于是国美对库巴的战略定位开始发生变化，从让库巴自主发展，变成把库巴自营业务交给国美网上商城，只保留刚启动的第三方平台业务。

2012年5月，国美收购剩余20%股权，全面掌控库巴网。2012年12月，国美选择的是收缩电商、线下扩张的路线。宣布2013年重回线下实体店的扩张轨道，一年后国美扭亏为盈。

然而即便是砍掉了持续亏损的库巴网，在2017年到2019年，国美三年累计亏损79亿元。而就在2017年，成立12年、连续11年亏损的京东，终于在2016年年度财报中宣布盈利10亿元。

如果库巴网跟京东死磕，那国美早已被拖累而亡。弃车保帅，这是国美黄光裕无奈下的决定。本命在，就有机会重新崛起。假若国美倒闭，那回归后电商机会再大又跟他有什么关系呢？急流勇退的国美，也该庆幸早日关闭库巴网，否则国美或许等不到黄光裕的回归。

► 结语

最后总结一下我对库巴网成败的收获。三观不同，不用强融。当年王治全在众人的惊讶下，果断选择离开国美绝对是个正确的选择。王治全领导下的库巴网与国美人领导下的库巴网，创业动机是不一致的。

而家电是个万亿规模的市场，不通过做大规模的方式，则把这个市场做小了。当一个创始人的创业动机与选择的市场不匹配，当市场高速发展时，当外界对你们创始团队的要求快速提高时，创始人就会遭遇巨大的压力，这种压力不仅来自于自身的能力和资源的不匹配，更来自于创始人的创业动机。

“生物之以息相吹也”。偏安一隅与诗和远方交融的工匠般的创业动机，和跑马圈地与星辰大海的王者般的创业动机，注定不是一个路子。只要清楚明白自己的创业初心，找到属于自己的创业动机，接下来的就是顺其自然而自然而然了。

2012年8月，王治全创立大朴网，定位为生活方式品牌，主打安全、舒适、高质量的中高端“贴身纺织品”。王治全慨叹，他离互联网创业圈子远了，现在他想做一个埋头于产品中的匠人。

图片来源：网络；王治全

2013年11月，国美宣布库巴网及库巴品牌将不再使用，创业8年的库巴网正式宣告死亡，“国美在线”因此诞生。

B站的二次元马甲，还能穿多久？

退B站是不可能退B站的，这辈子都不可能。 ——某B站土著

文|张雅坤 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

上周腾讯老干妈错付事件，在网上掀起了一股“有难，八方点赞”的狂潮，颇有种万邦来朝的架势，但是这次大家并不仅在微博吃瓜，腾讯官方号在bilibili发布了一条动态以后，评论区变成了免费广告位占领区，阿里动物园组团观光。

狗还是阿里最狗。

要不是去围观了一圈，我都不知道原来这么多平台和品牌商都在B站有官方号了。毕竟在评论区打广告抽奖这种没品的事，以前都是发生在微博。这意味着，B站破圈了。作为一名小破站资深用户，不知为何我有一种自己家的白菜马上要被猪拱了的微妙感。

不仅如此，B站本身也在主动破圈。在B站11周年的宣传片上，也在宣传一个点“你感兴趣的视频都在B站”，而不仅仅是二次元。

当然，这也意味着一件事：时代确实已经变了，而且B站正在打破二次元和三次元之间的壁垒，不仅正在迎接当下年轻人追捧的直播短视频潮流，还越来越有微博这种媒体平台的影子。很显然，B站已经不是曾经单纯的二次元乌托邦了。可这种改变，真的对吗？

► “纸片人”逐渐成为00后娱乐主流

B站在努力出圈的过程中，一直是以二次元文化交流平台为自身定位的。随着主体从90后过渡到90后+00后，这种小众文化正在变得日益大众，且可以断定，“纸片人”的热度在未来会越来越高涨。

首先，我们需要了解两个概念：一是ACGN亚文化圈，这是在当下的日本和中国非常流行的青少年娱乐文化圈层，即英文Animation（动画）、Comic（漫画）、Game（游戏）、Novel（小说）的合并缩写，其实指的就是二次元的东西。由ACGN亚文化衍生出了许多相关用语，“纸片人”就是其中之一，指代动漫或者游戏中二维的平面人物形象。

这个文化在当代青少年中的火爆程度，令我回忆起了N年前火遍大街小巷的非主流。但是相信现在的孩子打破次元壁长大以后，回忆自己的青春，绝对不会像曾经经历过非主流的成年人那样承受成吨的羞耻感。

说到二次元文化，就不得不提到日本。日本动漫业具有成熟的产业化机制，在制作领域形成动画、漫画、游戏三大产业的联动,在营销领域形成出版播出、音像图书发行以及周边衍生品三大市场的联动。这一产业化模式使日本动漫具有了商业性、文化性和扩散性，随着日本动漫对外输出的规模不断扩大，其影响力已经由经济层面上升到了文化层面。

而我国则是受到这种文化输出影响最大的国家。根据商业机构艾瑞咨询提供的数据显示，根据中商产业研究院的数据，2017年我国二次元用户规模已达2.5亿人，其中核心二次元用户超过8000万人。

数据来源：中商产业研究院

游戏工委发布的《2016年中国游戏产业报告》显示，2016年中国网络游戏市场销售收入为1655.7亿元人民币，同比增长了17.7%；二次元手游市场规模为42亿元，总体用户付费率达75%，拥有良好的变现能力。

核心二次元用户以00后为主体，呈现低龄性，拥有强大的群体意识，且会演变成特定的自豪感与自尊心，在情感投入方面倾尽全力并把虚拟世界变成了自己现实生活的一部分，代入感和认同感非常强大，因此用户忠诚度较高，付费意愿较强。

此外，二次元中的IP划分趋向精细化，越小众的核心IP越能满足不同细分市场的深度用户，用户粘性和消费动力越强。ACGN的四个产业板块可以进行协同与联动，业态之间互相输血衍生，因此可以预见，中国的二次元市场规模将会持续扩大。

虽然哔哩哔哩拥有最高质量的二次元用户，但是仅仅把自己定位于ACGN平台是不够的，一是因为收入难以支撑正常运营，二是随着B站上市出圈，用户范围不断扩张，二次元土著与新来的年轻用户在内容偏好方面有很大分歧，因此其他种类的视频就开始频繁出现在了B站的首页上。

► 不断扩张的视频内容：画风越来越魔幻

哔哩哔哩有多个分区，从美妆教程到沙雕影评，从美食吃播到灵异怪谈，堪称杂学大家。事实上几年前的B站，内容比现在还要丰富，许多美剧、电影的资源都能在上面找到免费观看，后来全网环境整肃以后，这些资源全部下架。（当时我的心态：淦）

现在，B站已经开始向资本低头，为了赚钱不得不扩展新业务。虽然日渐多元化的结构从任何角度都能找到抖音和快手的影子，可又不是完全相同。与纯正的土味泛娱乐视频相比，B站的内容选择上更偏向于适合主流用户年龄的教育科普。

这种特征不仅体现在B站视频的时长更长上。从上图的分区可以看出，课堂已经作为一个单独的区块存在，最魔幻的是，点进去以后会发现里面的课程种类相当丰富，覆盖了学术性课程、专业技能课程和业余兴趣课程等多种类型的课程；而且在首页搜索“高数”也会发现，相关课程的播放量都很高，个别已经超过一百万。

虽然但是，在B站学高数，依旧让我有一种去Pornhub看德云社相声的蜜汁诡异感。

其实客观来讲，土著都能感觉到，B站越来越土味了，再也不是原来的御宅族基地。作为年轻人的精神圣地和时间黑洞，B站在视频内容上有非常明显的独特性。相比于土味视频和直播，B站的土著对教育科普的接受程度显然要更高。

可是明知如此，哔B站依旧学着抖音快手加入短视频和直播，这种面向全年龄阶层且付费率更高的娱乐性内容，并且让越来越多画风清奇的视频出现在了首页上。这必然会导致新用户与土著们的激烈交锋，最后很可能丢失掉原本忠诚度很高的老用户。

出现这种情况，从原因来看，最直接的原因就是变现存在问题。

► 变现需要守住初心，才能实现大器晚成

其实从用户角度来讲，很多人选择B站看视频的一个主要原因就是小破站在加载视频时没有广告，相比于腾讯视频、爱奇艺等只有会员才能跳过广告的行为，B站的全员免广告行为简直是一股清流。

很久之前我也很困惑：都不打广告，它怎么赚钱呢？事实上B站确实是亏损的。自2014年启动游戏代理以后，游戏收入一直都是B站的主要收入，占比甚至一度达到80%。时至今日，这个比例虽然有所下降，但游戏收入依旧是B站营收中的大头。

之所以如此，是因为B站是二次元手游的渠道商，相比与传统手游的用户，二次元手游用户多数是与IP联系，属于周边产品，对于原IP的共情作用使得用户对游戏付费的意愿更高，粘性更强。

但是很显然，随着小破站变得越来越华丽，这点钱是远远不够的。2018年开始，广告开始出现在了B站的各个角落中，同时包括会员、付费课程等多种付费业务出现，依托于up主的电商业务也出现了一丝苗头。

视频播放过程中不插入广告，成为了B站变现过程中最后的倔强。

毫无疑问，B站目前仍处于变现初期阶段，从性质上来讲，更倾向于引流平台，而非一个健全的商业化平台。一方面是由于B站启动变现较晚，另一方面也是因为二次元文化多数与知识产权相关，变现方式的选择上并不能为所欲为。

在我看来，当下的B站可以适当扩张业务赚钱，毕竟平台那么多人都需要恰饭，但关键是把握好“度”，维护好真正的核心用户未必不能实现大器晚成式的盈利。00后正在迅速成长，会成为未来十年最有消费潜力的一群人。以00后为中心的年轻用户正在B站疯狂扩张，这批人群年纪最大的也还在上大学，更多的是小学生和初高中生。

作为过来人，相信大家都知道，这群人的特点就是虽然不会赚钱，但是花钱的能力一个比一个强。

而且随着物质生活水平的提升，许多家庭在经济方面不会对孩子限制的过于严格，00后的可支配收入更高，教育水平的提升也使得年轻人有了更多维的精神需求，这也是为什么汉服、Lolita制服等极小众的烧钱文化能在B站形成较大影响力的原因。

毕竟，大家都是氪金玩家。

因此，B站可以在当前为了变现多寻求一些突破口，在熬过资金低谷期的同时等待这批潜力用户长大，但是还是要有业务重心，把关注点放在二次元用户的长期战略部署上。十年，足够这批用户成长为消费主力，也足够使得国内的ACGN产业上一个新台阶。

希望十年以后，哔哩哔哩依旧是这代人心中贴着“二次元基地”标签的哔哩哔哩。

拼多多千亿美金的故事该如何说起？

导语：拼多多已经成为继阿里、腾讯、美团之后，第四位进入千亿美元俱乐部的国内互联网企业。

文| 朱柳香 Dolphin海豚智库

今年上半年以来，三只电商股中表现最亮眼的当属拼多多——身价翻倍，股价增幅达到136%；京东以71%的增幅次之，阿里巴巴仅有9%。7月6日美股盘前，拼多多涨逾7%，股价站上100美元关口，创历史新高。不过，随后股价回落，截至美东时间7月7日，收盘价为91美元，市值约1089亿美元。

我只想说，两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。

拼多多股价屡创新高，意味着投资人对二季度及未来业绩的乐观态度，相比处于成熟期的阿里和京东，拼多多的成长潜力更大。现阶段，对用户和营收的追求远大于提升盈利能力。因为随着规模的扩大，边际成本以及收入结构都会得到改善。

回顾2019年全年拼多多的表现：GMV突破万亿至10066亿元，同比增长113%；年度活跃用户数6.28亿，超过京东直逼阿里；全年营收翻倍增长至301亿元；股价增幅超过360%……

再看今年——虽然受疫情影响，一季度线上零售遭受冲击，但第一季度营收65.41亿元，同比增长44%，高于市场预期的49.74亿元。

拼多多的表现得到了资本市场的回应，身价已经超过京东，28倍的市销率也远超同业，此时难免有人认为，还处于亏损阶段的拼多多是不是被抬得太高了？

答案是否定的。

► 对标淘宝，至少还有2倍上涨空间

2018年拼多多IPO的时候，从品类、定价来说，充其量是小一号的淘宝——拼多多活跃用户量是淘宝的二分之一，订单量是淘宝的三分之一。当时阿里市值4751亿美元，淘宝至少占据一半即2370亿美元，因为当时阿里八成以上收入来自电商，而淘宝贡献了电商业务九成以上的流量。彼时的拼多多，身价为300亿美金，约为八分之一个淘宝。

如今，如果拼多多有能力比肩淘宝，那么意味着拼多多的上限至少与淘宝同等。

拼多多成立近5年，仍处于建设期，关注点侧重其成长性。目前，拼多多的投资主要体现在用户和交易额上，即继续通过补贴的方式吸引新用户和提高活跃用户的复购率。所以与淘宝的对比，下文将着重分析年度活跃用户规模、GMV和订单量。

首先是用户方面：截至今年一季度，拼多多和淘系电商年度活跃用户数差距缩小至1亿，拼多多相当于整个淘系电商规模的86%。近两年来，拼多多单季度的用户增量均超过淘系，是名副其实的用户收割机。

海豚智库根据历年财报整理

其次是GMV：拼多多仅用4年就突破万亿交易额，友商们却用了数十个年头。阿里2020财年（2019.4-2020.3）的交易额达到70530亿，其中淘宝约占55%，即38790亿元；拼多多截至今年一季度的过去12个月交易额为11572亿元，虽然规模是淘宝的三分之一，但增速约是淘宝的4.6倍。

最后是订单量：国家邮政局公开的数据显示快递行业日均业务量接近2.5亿件，据了解，拼多多日订单量约为0.7-0.8亿，淘系电商约为1亿，除去天猫的订单，拼多多的订单量与淘宝大致相同。但值得注意的是，拼多多增长速度更快。

不过，作为衡量平台盈利能力的关键指标，拼多多的货币化率被市场认为已经面临天花板，只有3%，而阿里则达到6.5%，表面上来看二者商业化变现差距很大。事实上，拼多多的现阶段的货币化率和阿里、京东前三年的水平一致，反而在获取用户和提升交易额上成长得更快。

总结来看，二者订单量已经持平，用户数量差异逐渐缩小，而交易额差距主要由交易频次导致。对于拼多多现阶段来讲，其每用户年平均支出大约是阿里五分之一，拼多多有足够的成长空间，且有能力比肩淘宝。从估值来讲，拼多多的上限至少也和淘宝现在的价值相当。

那么淘宝的估值是多少呢？

截至7月7日，阿里最新市值约6350亿美元，虽然其业务范畴广，但营收中有八成来自电商业务，投资市场公认淘宝至少占据一半市值，也就是3100亿美元。

千亿美元的故事该对比着来讲，拼多多的交易额约是淘宝的三分之一，如今市值也约是淘宝的三分之一。更高的成长速度理所当然应该获得估值溢价。淘系无法进入生态，借助数十亿用户池，拼多多有望反超淘宝，再加上不断提升的复购频率和客单价，GMV的差距也会缩小。所以拼多多现在的势头如日中天，对标淘宝还有2000亿美元的上升空间。

► 进入牛市的不止拼多多，还有阿里和京东

近期，有机构在提及中概电商股的报告中指出，近期的涨势单纯只是因为市场对于它们的长期前景有着更高的信心。不光是拼多多，包括阿里和京东，投资市场认为接下来的五年里，阿里和京东的GMV有望翻倍，而拼多多则有望增至现在的四倍。

大环境驱使下，越来越多的中概股回港上市，而伴随着全球经济复苏，瑞幸事件收尾，越是优秀的中国标的企业越会受到海外资本的青睐。

从成长性来看，现今拼多多身价对标的是淘宝，而淘宝目前约是其三倍，拼多多仍然还有想象空间。

（注：本文不构成投资建议）

中国三大电商：京东交家电、天猫商业地产、拼多多集市

文| 李成东 东哥解读电商（ID：dgjdds）

2003年10月底，还未开始供暖的北京寒意料峭。凌晨1点，长安街上已鲜有汽车经过，西单的路口却刚迎来最热闹的时刻。中友百货灯火通明，门口数十辆出租车占了半条马路，商场门口排满了顾客。

中友百货的“购物节”来了。“购物节”中不同品牌和柜台分时段促销。市民带着闹钟和地铺，守候在柜台前等待开售。年轻的姑娘做好购物攻略，拿着小本子扫货，少买一件都像亏了一个亿。

后来媒体粗略统计，当天有近万名消费者到场排队、参与抢购，30小时买了5000万。

商场新增的20多个收银台没有起到太大作用，消费者平均要排4个多小时的队。困倦中，有年轻人向来采访的媒体记者抱怨，“如果买东西也能在电脑上操作，就不会这么麻烦了吧？”

如今，中友百货已经改名汉光百货，原先人流如织的百货商场，集体贴起了，有的柜姐干脆做起了直播带货。

但年轻人的理想还是没有实现，排队抢购还是购物的必备环节。每年“双十一”、“618”，还是有不少女孩要计算折扣，然后抱着闹钟睡去。很多事情都没有变。

如今的风口“电商直播”，以前叫“电视购物”。对着购物车犹豫不决的“剁手党”，或许也能明白父母在电视购物时的心境。

从消费行为和特征来看，变化的是渠道，不变的是消费行为本身。买买买这件事，不管在线上还是线下，都仍然还是人性与欲望的博弈。

中国零售发展40年，经历了国营商店到百货商场、超市大卖场，大卖场到电商平台等渠道革命，商品数量增加了上万倍，购物场景从线下全面转移线上，但消费购物的本质却从未改变。我们与父辈、父辈的父辈，用不同的方式、消费不同的商品、感受不同的时代，背后总指向相同的悲欢与欲望。

米未的创始人马东也总结，“但凡特别成功的互联网产品，都是有线下场景的”。

如果让今天的电商平台回到三十年前，他们应该是什么样的？

► 京东国营交家电

京东故事的方方面面，早已为人熟知。中关村卖场起家的刘强东，以自营3C数码起家，价格战斗当当、国美、苏宁，又在一片质疑声中自建物流体系，成为中国员工数最多的互联网公司。

京东的忠实用户大多来自一二线城市，选择京东的理由大多看重了自营服务的品质，统一采购、统一销售、统一配送，物流和商品有保障，并愿意为这份方便支付更高的溢价。

在线下时代，要寻找这种购物中的“安全感”，消费者会选择到国营商店。记忆中的国营商店，水泥地一尘不染，货架上的电视机、收音机井然有序，售货员在柜台前忙前忙后。

“资金雄厚、渠道畅通、商品集中、信誉高”，1990年，天津百货大楼副总经理回金恒曾这么总结国营商店的优势。这四个字，如果用来形容今天的京东，也恰如其分。

对京东来说，更准确的描述是国营交家电商场。

交家电商店是80年代后期出现的一种业态，专营自行车等交通及家电类商品。改革开放后，中国制造业进入发展快车道，出现了一批专业化门店与综合百货商店分庭抗礼，互补竞争的流通渠道格局。京东崛起过程中屡被提及的对手苏宁，最早就是南京宁海路上一家名为“苏宁交家电”的小店。

回顾苏宁和京东的崛起，都是得益于重资产运营的模式。例如收购门店、自建仓库、自建物流等。结果是服务品质、销售终端能够得到有效的把控，持续提升信誉，同时形成对上游厂商的强话语权。

早在2000年，苏宁就已经建起了3万平米的空调仓库和1万平米的售后服务中心。京东这些年也持续建仓，到2019年年底京东物流基础设施面积达到1690万平方米。在这些年的竞争中，两家从来没有停止过在仓库面积上的比拼。

但统采统销、重资产运营的模式也存在弊端。例如高库存压力、覆盖人群有限、对供应链要求高、履约成本高等。苏宁的加大重资产运营力度后，导致公司净资产收益率下降、资产周转率下降。而京东巨亏10年，直到2016年才首次盈利。

同时，这也意味着扩张速度将会受到限制。当外部对手涨势飞快，自身也面临增长压力时集中显现。过程中，服务品质没有跟上主要消费群体的要求，也会招来非议。

在京东变革前的“至暗时刻”，有消费者在知乎吐槽，“这两年618和双11都无动于衷，相比前些年优惠急剧缩水，一副爱买不买的样子，不缺你一个”。苏宁售后服务差见报的频率，也与苏宁开新店的速度形成有趣的关联。

由于高履约成本，京东商品的售价比其他电商平台高出一截。据商家反馈，京东平台的服务费及抽成位列三大电商平台之首，同一商品京东售价最高，天猫其次，拼多多最低，尤其是生鲜，农产品这种低客单商品。

管理上也是个巨大的挑战。90年代，学界兴起了一波分析国营业态问题的讨论，最终达成的共识是，价格与运营是短板，改善运营效率低下和“大锅饭”式的管理是国营商店变革的核心。

无独有偶，效率与管理也是近年来京东变革的核心。

2019年开始，京东开始不讲兄弟讲绩效，发内部邮件解决三类人，不能拼搏的人、不能干的人、性价比低的人。刘强东还亲自发内部信取消“大锅饭”——取消底薪，大幅提高揽件提成，以刺激配送员提高揽件数量、增加公司收入。

新闻报道中的新任CEO徐雷总在聊组织结构，同框最多的关键词是“组织变革”、“架构调整”、“重新聚焦零售”。

2020年，再次焕发生机的京东重新讲供应链故事，投身商业基础设施，牵手国美、快手，回到港股上市，宣布自己的回归。徐雷敲钟的样子，又让人想起了世纪之交的张近东，对着媒体，他坚定的说，

“流通企业要靠什么生存？我认为应该是网络”。

尽管如今京东和苏宁都搬到了互联网上，但从业务、管理和商业模式上看，这两家店与传统的零售店的确没有太大不同。

► 阿里巴巴：从小商品市场到商业房地产

1982年11月，义乌县“稠城镇小商品市场”正式开放，市场允许农民经商、允许从事长途贩运、允许开放城乡市场、允许多渠道竞争。这是改革开放以来，政府第一次正式明确认同农民商贩和专业市场合法化。

小商场的第一张营业执照被发给了一个叫冯爱倩的农村妇女，50岁的冯爱倩曾在饭店工作，但工资微薄，完全无法养育老母亲和5个孩子，只能通过摆摊卖纽扣赚钱。小商品市场开放第一年就迎来了1000多个冯爱倩这样的商家，此后这个浙江的山区小镇成为中国最大的小商品集散中心。

1999年喊出“天下没有难做生意”的阿里巴巴，便是把义乌的生意搬到了线上。“免费三年”的淘宝，最早吸引的也是浙江、广东、福建等地的个人商家，在线下时代，他们背着大包小包的商品，穿越中国的大小城镇，在市集上售卖从沿海地区批发、进口的商品。

很快，当中国的中小商家们撑起了淘宝的流量之后，阿里巴巴决定要从小商品市场转型为“线上购物中心”，以顺应中国城市化的轰轰烈烈进城。

天猫的首任总经理黄若应该还记得天猫成立的那个下午。他照常走进时任淘宝总裁孙彤宇的办公室，商量淘宝商城的模式和框架。在构想中，淘宝商城是一个以品牌商为主要卖家的B2C平台，对应到线下就是购物商场。

黄若是有深厚零售背景的经理人，历任易初莲花、万客隆、天津家世界等企业总经理，执行副总裁等职。黄若等线下零售巨头高管的加入，是阿里巴巴变革的信号之一：阿里正在从过去的小商品市场，逐渐演变为美国式的百货商城。

在构建淘宝商城（天猫前身）时，黄若一并把线下商场“佣金收入”的盈利模式引入了淘宝商城，即按照品类交易百分比的提成向商家收取佣金。

天猫的佣金收费模式和“消费升级”战略也将成为日后蚂蚁金融、阿里云等业务孵化的现金牛。例如，服装类目的佣金率为5%，商家每完成100元的销售额，就会给阿里缴纳5元的服务费。

在黄若等人搭建完“淘宝商城”离开阿里后，时任淘宝CFO的张勇接管了淘宝商城。从美国百货商场“感恩节大促”、“圣诞打折季”汲取灵感，张勇组织了淘宝商城的第一届“双十一”，凭借五折的力度，淘宝商城当天交易额一举突破5200万元。凭借“双十一”的战绩，张勇在2011年被任命为淘宝商城总裁，也奠定了淘宝百货商场的底色。

如今，消费者打开天猫，时刻能够找到百货商场的痕迹。富丽堂皇的商场中，遍布分门别类的服装、美妆，宝洁、Olay、NIKE、优衣库、阿迪达斯等知名品牌错落分布。

“做电商平台，汇聚大量的买家卖家，协助双方把交易做成做顺做大，这其实就是商业房地产的生意”，在回忆这段过往的时候，黄若认为，阿里巴巴最后成为了一个“线上商业房地产”。阿里巴巴前几年轰轰烈烈的“新零售”战略，重点之一便是线上百货商场“天猫”与线下实体百货商场的融合互动。

佣金模式和“线上房地产”带来了阿里巴巴的现金流繁荣。但与此同时，佣金模式也存在巨大的隐患：居于市场主导地位的流量提供方拥有极大的话语权，名目繁多的进场费，会将成本转嫁到商家头上，最终转嫁到消费者头上，最终出现“国内百货专柜买一条中国生产的美国品牌牛仔裤，价格通常高过在美国百货公司的售价”。

这种现象进而带来的影响是腰部、尾部品牌的存活空间被挤压。由于商业地产模式本质上是提供单位面积的转化率（在线上这一指标为流量转化率），这也就意味着资源会向成交金额高的品牌、类目倾斜。

所以在线下任何一个商场，最黄金的地段卖的都是溢价最高的品类和品牌，因此，普通类目、品牌要么在地下、要么在7、8楼等冷门区位。在线上这样的现象也很明显，早年的韩都衣舍、阿芙精油这些“淘品牌”早就转而向线下寻求流量，参加第一届“双十一”的杰克琼斯、百丽、欧时力等品牌也逐渐式微。

随着商品越来越贵，真正的“打折”力度也会越来越小。因此，正如同商场的解决办法是用“越来越复杂的路线规划来强制消费者多逛多看”，手机淘宝APP的设计也越来越复杂。

这种复杂还影响到了双11，当整体商品流通渠道的效率没有提升，低价和优惠活动就变成了伪概念。

因此，一到打折季，线上线下的购物商场就充满了付定金立减、充值返消费券、特价区折扣、折上折、限定时间折扣、满减优惠券、换购的“数学题”，而这些数学题的玩法，也被搬到了双11上。

知名Papi酱曾发布视频炮轰双十一。“4000 字阅读理解，外加10道数学题，不做完没资格花钱”，“盖楼、删短信、做数学题”。

逛商场或许是一种升级式的消费体验，但商家的价格和套路却并非适合所有人。因此，近年来，每到“双十一”，总有消费者怀念那年真诚、憨憨打折的淘宝。

► 拼多多：市井、胡同、集市

在10年前的那个命运分叉口，淘宝的创始人孙彤宇一手参与组建起日后“杀死”淘宝的淘宝商城。以淘宝为代表的C2C业务逐渐边缘化，淘宝成为天猫的主要流量来源。

许多年后，孙彤宇又再度成为拼多多的天使投资人之一。命运转来转去，曾经孙彤宇拥抱的中小商家，又在拼多多上找到了新的家园。

拼多多以做农产品起家，在发展为平台模式后，最早入驻的正是被阿里遗忘掉的产业带工厂和中小商家。

说回拼多多。粗略划分，拼多多的发展一共有三个大的阶段，第一是通过农产品和拼团模式积累用户；第二是以“0佣金”、“低成本”的平台模式吸引产业带商家，将性价比商品扩充到全品类；第三是以“百亿补贴”为跳板，引入品牌商品吸引“五环内”人群。

三个阶段的发展在拼多多身上形成了混合、复杂的特质。

首先是一以贯之的市井平价气质，从水果生鲜到大牌美妆、鞋服，还有9.9元的t恤、卫生纸、洗衣液，恨不得全世界知道自己便宜。连SKII、Switch等大牌也难以幸免，来了先补几百元。

其次是拼团社交的鲜活气，城市办公室白领、广场舞天团、大学宿舍的姐妹基友，一起薅羊毛。最后是从阳春白雪到下里巴人兼容并蓄，拼小圈里艺术家既买小零食、大樱桃，也买摄影集。

主妇和厨师在菜市场找应季食材，空调房里的都市富士康工人在拼多多感受四季。春季的橙子菠萝、5月的杏子、大樱桃，6月的芒果、荔枝，7月的西瓜……

之前有媒体用“烟火气”概括拼多多，“和“烟火气”相关的内容，高频词是：路边摊、夜市、档口。其共同点是，得带钱，出去溜达一圈儿总得买点有的没的。”

城市消费业态中，这种万家融合的地方叫集市。

中国人对集市的记忆里，入夜后品牌的霓虹灯亮起，街道两边的社区菜场、熟食店，服装店，数码店访客络绎不绝。成群结队的年轻学生嬉笑追逐，摊贩在路旁叫卖杯子、杂志，路边鱼丸、冷面、炸鸡摊上升起的雾气给街道打上了一层滤镜，也让空气中弥漫起了油炸物的特有的香味。

有人用能不能一起逛集市、吃大排档作为检验伴侣的标准，“既能带我米其林，也能陪我路边摊”成为一些年轻女孩的择偶标准。

在所有零售业态中，集市属于存在感最弱但却必不可少的一类。在现在所有零售消费的业态中，集市的特征主要是：

（1）组织门槛和营商成本最低，有货、有人即成集。

（2）商品顺应人的需求走，追求结构性丰富。

集市因消费者聚集而生，有集市的街道，必定也是城市人流量最大的地方。因此，集市上的商品自然会顺应人的需求而存在。一方面，集市的商品服务品类丰富，几乎可以满足你的一切需求，从衣食住行到娱乐游戏，另一方面，单一品类商品多数追求“爆款”，而不是长尾小众商品。

（3）集市的核心生命力提供了“社交”、“娱乐”的第三空间，而不是纯粹的买买买。

孤身一人逛集市此前曾被评价为最孤独的体验，这也反映出集市的真实生命力在于“和好友一同边逛边玩”，比起购物中心，集市满足的是社交、娱乐的需求，购物只是社交和娱乐的实现形式。

（4）集市生意的核心逻辑是薄利多销，因此，集市商品普遍更追求性价比而不是品牌溢价。

集市做的是薄利多销的生意。在香港、上海等大城市的集市上尽管也会有大牌商品的店铺，但即便显赫如SKII、兰蔻，在庙街的莎莎里，也抛去柜台的华彩，乖乖列队化妆品货架。

从平均数来看，集市大部分商品追求的仍然是性价比。在世界上任何一个地方，能找到最多的就是售卖水果、蔬菜、香料等日常生活所需的集市。这也意味着集市业态中，追求的复购率高，黏性强。

在京东、淘宝将纯线下零售的场景搬迁到互联网上后，拼多多是将传统线下集市的场景复制到了线上，借助算法推荐、社交拼团、游戏产品等模式，成功在移动互联网上复刻了一个“线上集市”。

在集市拼多多里，消费者可能会遇到一个刚刚学会网上卖货，就把农产品搬上来卖的农民，也可能会遇到摆在货架上的大牌化妆品。这种广谱的商家分布，为消费者提供了更多商品的选择。可以买云南山区9.9元的洋葱，也能买到带健身环的日版Switch。

社交+娱乐+性价比的三重属性，保证了拼多多作为线上集市的流量和拓展性。拼团实现了消费者和朋友们逛起来的线上社交，绝对的性价比降低了购物的门槛，最后，多多果园等小游戏，则提供了在购物之外的娱乐。

透过集市的逻辑，也就理解了为什么拼多多的日均在途包裹数能够在五年就达到6500万以上。

以此前中国的集市数据为例。1978年，中国首度开放个人贸易之后，中国的集市数量在一年之间达到了3.3万个，并且以每年增加1万个的速度向前发展，仅仅两年后，中国各地成规模的集市数量就将近6万个，占中国社会零售总额的10%左右。

在多种零售形式里，集市是离普通人、离生活更近的业态。低门槛+社交+性价比的组合拳，使得集市在几乎每个人群聚集区都会自然产生。

当然，集市的模式也带来了拼多多发展过程中的不少问题。首先是低价商品带来的商品质量参差不齐，其次，是缺乏购物商场一样的信用背书，消费者的挑选成本较高。

► 如果互联网是一座城市

直到今天，家电商场、批发市场、购物中心和集市仍然在城市、乡镇中广泛存在。多种业态并进发展，满足着消费者不同场景的需求。人们既需要国营交家电质量、服务保障，又需要百货商店的繁华，还需要街头巷尾的人间烟火和平价水果日用的小确幸。

如果互联网是一座城市，居民们需要京东的物流服务保障，需要淘宝、天猫推出的时尚新品，也会需要拼多多提供的性价比好货。

看不到不同业态之间的差异化服务，这些差异场景对消费者的价值，就会陷入“敌我对立”的心态之中。

2016年，阿里巴巴刚刚在美国二次上市，就有人评价，“实体店代表着中产阶级的生活方式，任由淘宝代表的屌丝心态加剧蔓延，会给中国实体经济带来毁灭性的灾难。”

商业发展的主旋律始终是效率和规模。飞机、火车、马车都是从出发地到目的地的工具，区别在于速度、引擎、舒适度和载客量。在与消费相关的领域，商业的正义是为消费者提供更低的价格、更多的选择、更好的服务。

因此，当日常消费的全部场景完成线上化，接下来，才是一个全新的、电子商务的新时代到来。