挺不错的一本畅销书，推荐一读。肯定不少人会觉得读这类书没什么卵用~只会猛灌鸡汤。但毕竟书只是工具，是武装我们的头脑，是对自我的不断完善，不可能读完后立即成为战略大师，虽然现代人都特别喜欢立竿见影，但实际上并不是这样。

分享下读书笔记，希望能对你有所帮助，激发你的兴趣~

所有产业的吸引力都经历了由兴到衰的过程，没有永远卓越的企业。企业同产业一样，随着时间的推移兴起又衰落。这两项发现以新的证据确认了永远卓越的企业和产业并不存在。开创蓝海不等于技术创新。有时候尖端技术存在于开创蓝海的过程中，但它们往往不是蓝海的决定性特点，即便所研究的产业是类似电脑业这样的技术密集型产业时情况也是如此。蓝海的关键特点是价值创新，也就是与买方价值相关联的创新。技术创新只有为买方价值所引领，以可行的商业模式为依托，才能迅速打开市场，塑造品牌，创造需求，启动获利性的增长。蓝海战略所倡导的价值创新，就是要引导企业系统性的开拓以买方价值为基础的创新思维，打造兼顾高价值和低成本的商业模式，以开创新的需求和增长。

在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度的占有市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着相应的增加成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获取的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并赶超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排列，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——已知市场空间——的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越暗淡。产品同质化、残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。能打败对手，在红海中遨游，这点永远很重要。红海永远有起作用，它是商业生活中的一个事实存在。但是，今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。

科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务也前所未有的纷繁多样。结果是，在越来越多的产业中，供给超过了需求。全球化的趋势使得情况更加复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒被拆除，以及有关产品和价格的信息瞬间就可以传遍全球，利基市场和垄断地盘在不断消失。这样，一方面供给因为全球竞争加剧而增加，另一方面，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增加；相反，统计数字表明发达国家市场的人口数字正在下降。结果是产品和服务加速同质化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。就主要的产品和服务类别而言，总的来说各种品牌已经变得越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。人们不再像过去那样，坚持要用汰渍洗衣粉。当佳洁士牙膏减价时，他们就不一定非用高露洁不可，反之亦然。在过度拥挤的产业中，经济无论是好转还是衰退，要想让品牌脱颖而出都变得越来越困难了。

战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一项战略行动，包含着推出一个开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区分开的必要因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中建立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新是因为，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的全无对手的市场空间，彻底摆脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新而不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或意味的追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。

当一家企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交会区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。由于买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成，而企业一方所获价值来源于价格和成本，价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当的协调一体的情况下才能实现。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的取舍定律，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。

没有竞争，企业就没有动力去改善其产品或服务，而有了竞争它们就会被迫改进做法，降低价格，改善产品和服务。然而在企业层面，竞争的好处是有限的。当供给超过需求时，正如目前在各种产业中发生的情况一样，激烈的竞争就容易对企业组织的获利性增长起破坏作用；越来越多的企业便会去争夺产业已有顾客，从而导致强烈的价格下行压力、利润率变得十分微薄、产品出现同质化、增长放缓。如果企业继续去争夺已有市场的更大份额，而不去扩展或开创市场的话，这些竞争性行为就注定会为企业带来负面的经济后果。

企业通过向市场提供前所未有的价值而快速获得的品牌认可，再加上同时作出的降低成本的努力，使企业几乎将竞争对手甩得无影无踪；随着规模经济、学习过程和收益递增效应的产生对手也很难再赶上来。这样就出现了双赢的市场局面，企业获得统治地位，而买方也成为大赢家。传统上，垄断地位与两种造成社会福利损失的活动相关。首先，为将利润最大化，企业定下高价，使那些希望得到产品却无力支付的消费者被阻隔在市场之外。第二，由于缺乏有力的竞争对手，居于垄断地位的企业常常不把精力放在提高效率、减少成本上，由此消费了更多的稀缺资源。

通常，企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客。这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。要想将你的蓝海规模最大化，在制定未来战略的时候，你应该首先超越现有需求去获取非顾客及合并细分市场的机会。记住，企业不应只靠价格创造需求。关键的问题是：你的产品或服务，其定价是否能吸引目标买方的大众群体，使他们感到肯定有能力支付？如果答案是否定的，他们就不会买你的东西，你的产品或服务也就无法带来令人难以抗拒的市场影响。

要为你的产品或服务获取强劲的观念流，你必须制定正确的战略价格。这一步确保买方不仅想买你的东西，而且肯定能买得起。很多企业却反其道而行之，它们在推出商业创意时，先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或服务投石问路。随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方。然而，从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体，已经变得越来越重要了。有两个原因造成了这种变化。首先，企业开始发现，与以往相比，数量的增加带来更高的回报。随着商品的性质更趋知识密集型，企业所承担的成本在产品开发阶段比在制造阶段要多得多。你为你的产品或服务所确定的战略价格，不仅要大量吸引买方，而且要帮助你留住他们。由于搭便车的可能性很高，一件产品或服务必须从第一天就创出声誉，因为品牌的打造越来越依赖于口口相传的推荐，通过网络化的社会迅速传播。企业因此必须一开始就推出买方无法抗拒的产品或服务，而且要保持下去，令搭便车式的模仿知难而退。这就使战略定价成为关键。战略定价解决这样的问题：你的产品或服务是否定价合理，从一开始就能吸引目标买方的大众群体，使他们肯定有能力支付？当杰出效用与战略定价结合起来时，模仿就不容易了。