三次迭代升级，常熟银行：常熟微贷开启超级工厂模式

老范说评 / 2022-11-07 10:31 发布

1. 小业务闯出大天地，微贷也有春天

1.1. 十年磨一剑，打造微贷品牌效应

常熟的微贷业务是什么？

从经营主体划分来看，小微贷款业务主要分为小微企业贷款和个人经营性贷款，前者主体是具有独立法人属性的小微型企业，一般在银行贷款的口径中纳入对公类，后者经营主体是自然人，比如农户及个人工商户等，在银行贷款分类中归入个人经营贷。

常熟银行微贷业务涉及多条线，其中以个人经营贷发展势头最为外界称道。

常熟银行 2009 年设立小额贷款中心时，就明确定位该中心以“个人+经营性贷款”业务为主打产品，以“做大户数，做小客户”为导向，以此开启属于常熟微贷的十年。

从“引进来”到“走出去”。

早期银行业务的“坐柜”特征比较明显，银行并不太需要主动去展业。

这主要系经济高速发展时期，社会融资需求持续保持强劲态势，金融资源的供给不充分，同时银行在提供金融服务的过程中处于卖方市场地位。

台州模式的小微业务改变了传统银行的当铺思维模式，信贷员主动走出去挖掘业务，将营销文化在小微业务中充分发挥。小贷展业的主动出击也使得银行打开了另一片不被关注的广阔市场，凭借先发优势台州模式做的风生水起。

我们认为，这也形成了当前主流小微模式最核心的特征，即较为依靠信贷员的规模及人均产能。2008年常熟银行赶赴台州学习小微经验，回去后立刻落地执行转型小微的尝试。

自此，常熟银行打开了新篇章，微贷业务开启了三步走阶段，从手工作业时代到工厂化时代，再到智能化时代。

第一步，引入 IPC 模式，非标业务标准化。

传统小微贷款业务人海战术的特征是，信贷员通过走访询问潜在客户是否需要贷款，进一步了解客户全部的硬软信息。

信贷员依靠所得到的信息，在授权的额度内，独立完成客户开发，信贷审批和贷后管理。

人海战术需要对整个业务团队进行精细化的组织管理，人力成本较高。这种模式对信贷员个人的精力损耗较大，从而造成客户覆盖面有限，小贷规模的扩张要伴随着大量新生信贷员的培养，模式效率较低。

常熟银行在吸取台州模式的小微经验后，将 IPC 技术与传统小微“人海战术”相结合，开始孕育出常熟模式。

IPC 技术的最大帮助就是将小微业务的非标特征标准化，除了可以对财务因素等硬指标进行逻辑验证和交叉验证，还可以将借款人的还款意愿等软指标进行标准化处理，即不对称偏差分析法。

IPC 技术较好地解决了以往小微业务中过度依赖客户经理的经验判断这一问题，不仅加快了贷款审批效率，还提升了科学性。还款意愿是 IPC 考核的第一要义。

IPC 技术的核心主要由三部分构成：

一是考察借款人偿还贷款的能力，信贷人员通过实地考察，了解客户生产、营销、资金运转等状况，自行编制财务报表，分析客户的还款能力，将所得到的信息书面化，为银行信贷提供信息。

二是考虑借款人偿还贷款的意愿：对客户的个人信用状况进行评估，不仅要包括客户的个人声誉、信用历史、贷款申请历史，还应包括客户的基本情况。对于零售贷款着重考虑客户的年龄，工资以及家庭情况。对于公司贷款要着重考虑公司的经营信息包括公司的经营目的，经营历史。同时要求提抵押品，以降低客户的道德风险，对还款积极的客户给予一定的激励。

三是银行内部操作风险的控制。IPC 战术依赖于信贷员的判断与决策，因此该模式发展需要不断地培养信贷员，对整个队伍进行精细化的管理，控制银行的内部操作风险，实现银行的持续经营。

第二步，引入信贷工厂模式，迈入工业时代。

随着业务规模的增长，IPC 模式的弊端逐步显现，主要系信贷员负责的业务流程较多，本质上仍然是依靠人海战术的专家经验法。这种通过“师带徒”跟班方式，循环往复培养客户经理的模式，属于较重的商业模式，人均产能很快就步入瓶颈期。

2013 年常熟银行全面建设信贷工厂，在信贷工厂模式下，信贷具有两种特征：

其一是贷款设计标准化，该种模式下贷款设计可以根据小微企业的需求设计出相应的贷款产品。其次是信贷流程标准化，在信贷工厂模式下，贷款开户、申请、调查、审批、发放、贷后管理等贷款流程都可以按照类似工厂流水线进行一系列批量操作。

工厂化模式降本增效，解放生产力。

常熟银行打造出的基于 IPC 技术的信贷工厂，前端通过 IPC 技术控制进件的质量，在营销环节便可以进行风险过滤。后端通过信贷工厂流水线的方式，以标准化流程使得贷款质量和效率得到兼顾。如果说此前的小微业务是小作坊式运营，那么引入信贷工厂模式后，常熟银行的微贷业务就正式步入了工业革命时代。

第三步，融合 MCP，开启移动数字化时代。

常熟银行小贷中心于 2011 年便萌生了移动办公的思想，2012 年公司 MCP 移动贷款平台（第一期）上线。移动贷款平台的开发有利于实现资料电子化传输和在线审批，大大提高了小微金融服务的效率和质量。

同时推动小微企业金融服务端前移，通过“信息获取、申请端口、信息验证、信贷审批”四个前移，实现小微客户“融资产品、贷款周期、贷款利息和授信模式”四个量身定做，有助于突破小微客户融资瓶颈。

我们认为，MCP 的推出不仅有助于推动移动贷款平台和信贷系统联动，还可以结合大量的客户数据和行业分析，进行审批模型的优化，通过大量数据的正向反馈，不断实现业务流程的自我优化和迭代升级。

此外常熟银行主动探索产品和服务差异化定制，小微金融总部（由小微贷款中心升级而来）依靠“自由星”服务品牌，构建包含“五大计划”二十多种产品的较为完善的小贷产品体系，基本覆盖小微客户经营、创业、消费生活等各方面金融需求。

内化成常熟微贷独特模式。

银行传统信贷或存在过度重视抵押/担保，审核效率偏低的缺点，且对融资需求较大的中小微企业及个人覆盖不足，这主要系中小微企业抗风险能力整体偏弱，因此传统银行在做小贷时往往会注重担保抵押，用以预防客户的道德风险。

常熟银行在基于 IPC 信贷技术下，融合信贷工厂和 MCP，便于各种模型的优化，使得审批效率得到提升、放款风险有效控制。其中较有代表性的产品是“星易融”，该产品就是采用纯线上的数字化审批模式，其中运用到一项关键的“评分卡模型”，帮助实现多维度大批量数据的处理，这与大数据信贷较为类似。

我们认为 MCP 的应用也有助于信用类贷款的投放，可以使得信贷跳过抵押、质押以及担保的环节，在更短时间内完成决策、放款，通过自动化的批量放款，可以提高放款效率。至此，常熟微贷已经在市场站住脚跟，打造出具备标签效应的品牌，形成常熟微贷的“超级工厂”模式。

1.2. 一步一脚印，细节见真章

投石问路，走出差异化区域银行发展道路。

常熟银行做小微的初心始于 2005 年，受格莱珉银行启发，扎根广大县域和乡村地区。

2008 年 10 人微贷项目组成立，开始探索小微金融之路。彼时银行正处于大对公业务辉煌时代，同时招行的零售转型之路成效渐显。

真正走出特色化差异化经营道路的银行并不多，浙东地区的台州模式（专注小微业务）名声在外。

诚如前文所述，常熟银行在吸收台州模式经验后，以“摸着石头过河”的方式完成小微业务模式的一步步迭代，在十年的时间里完成了小微业务的铺垫。

重构小贷流程，加快集约化进度。

常熟银行微贷业务发展之初遵循“贷款营销-贷款调查-贷款申请-审批上会-客户放款-贷后监控”等流程，几乎每一道工序都要涉及人力手工操作。

这极大地约束了小微团队的产能，信贷工厂模式成功解决了“前端减负、后端剥离、集中审批”的问题。

其中前端减负主要为客户经理专注营销、调查及客户维护，剥离审批及后期行业总结等工作，集中审批中心于 2013 年便已成立，将原来业务随时随地做、贷审会随时召开的粗狂式操作模式进一步上收，由专员进行集中审批。优化后的八个节点设置相应的岗位，配置专业人员，体现出工厂流水线式特征。

深入一线网点，到听得见炮火的地方去。

小贷中心在设立之初便定位于准事业部，资金由总行统一调配供给，、事权和财权在授权范围内全部独立开来，向行长办公室直接报批，垂直化、放权式的管理模式使得常熟银行的微贷业务在刚开始就能迈起步子。

同时小微业务的特质就是要信贷员深入前线，因此在机构设立之初常熟银行便将小贷中心和配合运营的分支机构或网点合署办公，充分利用分支网点的客户资源和渠道资源。

为了防止无效内耗，小贷中心的运行设立了“三做三不做，考核双算，存款归支行”的机制。小贷中心依托分支网点，激活了存量客户的增量信贷需求，还能开拓新业务，与地方网点达到双赢。

推动“四线三级”体系建设，管理架构成型。

随着小微业务的发展，尤其是异地展业的加速推进，原先与地方网点协同配合的矩阵式组织架构已不能满足大规模业务开展的需要。

在引入信贷工厂模式后，小微业务的处理效能大幅提升。为进一步发挥组织效能，2015 年小微金融总部搭建了“总部职能部门+地区分部”的总分两层组织架构，加速向集约化与高效化管理推进，2016 年进一步优化形成“四线三级”层次。

四线即为小微金融总部下辖业务线、人资线、运营线、风控线等 4 个条线，三级是指小微金融总部、各地区分部、下辖片区。其中分部上接总部四线指标，下达片区团队业务开展，总部产品经理、市场经理和审批经理甚至可以根据项目需要派驻分部、进驻批量客户聚集地。

如果说此前的组织架构更适合小规模特种作战团队，那么如今的四线三级架构已经可以承担起大规模兵团作战了。

重塑组织架构，打造敏捷组织。

小微业务由于要去主动挖掘客户需求，需要有极高的市场敏感度及快速的反映力。

在走向异地市场的过程中，难免会遇到与常熟本地不一样的市场环境、信用环境等，如果小微组织的效率过慢，那可能会出现“业务不等人”的情形。

“四线三级”架构在压缩层级，提升垂直化管理效率的同时，将决策权前移至区域分部，以市场为导向，充分体现了敏捷组织的特性，使得常熟微贷业务可以根据市场做出快速的反映。

同时业务层面的多维共事机制，也使得不同分部上传的包括市场信息等可以在内部进行充分的分析和探讨，极大提升挖掘市场的能力。

“之”字形成长通道，打造全能人才。

小微业务的关键还在“人”，如何充分发挥出个人的潜能，员工的成长机制尤为重要。为此常熟小微金融总部构建了“一个模型、两个通道、三支队伍”为核心的“之”字形成长通道，在这样一个成长路径中，管理岗位人员并不是通过垂直提拔而来，而是通过多轮岗位的锤炼。

这使得“大脑层”拥有更广的视角，更接地气的实战经验，在制定相应的发展策略时更务实，更具操作性。同时，也打开了员工晋升的空间，激励员工发挥出更大的积极性。

图 11：常熟小微金融的“之”字形员工成长通道

1.3. 小微业务长坡厚雪，星星之火欲成燎原之势

专做弱周期的小微业务。银行是典型的周期性行业，受经济波动的影响较大。

当宏观经趋弱的时候，实体信贷需求减弱、监管引导贷款利率下调、实体信用风险暴露等都会使得银行基本面承压。而小微经济不同，小微经济更关乎民生，在经济下行过程中不仅受到政策的持续呵护，且融资需求反而随着层级的下沉而上升。

数据来看，小微业务信贷投放呈现出一定的逆周期性，单季度 GDP 同比增加值与（对公短贷+住户经营贷）同比增加值走势相反。

这主要系在经济下行过程中，普通民众的生产生活需求不会受到明显影响，相关融资需求不会明显下滑；而提供融资的金融主体可能面临着其他实体融资需求不足的境况，加大下沉力度，填补了以往不被服务的金融空白区域。

小微业务长期看人口。

小微业务成长于最贴近群众现实生活的土壤，小微融资需求的强弱与人口密集度相关。

于常熟银行而言，其小微客群遍布城乡结合部、乡镇和乡村的小商贸服务业、简易加工业、农业种植业等，呈现出较强的民生需求特征，与人口周期相关，具备一定的抗经济周期性。江苏作为我国第二大经济省份，长期以来都是人口净流入大省。

尤其是苏州，丰富的产业结构、成片的园区提供了大量的工作岗位，人口处于省内第一，2021 年常住人口已经接近 1300 万人，较省会南京高出 300 多万人口。

近五年来江苏省人口净流入达 507 万人，其中苏州人口净流入达 220 万人。凭借靠近上海的优异区位，以及长三角完整的产业配套，苏州近几年加大高新技术产业升级，加速高新园区建设，人口有望持续净流入。

向下扎根，发展户均更低的微贷。

相较大行的普惠金融贷款，常熟银行的微贷业务更下沉。

这主要系大行普惠金融业务对公司整体的盈利贡献较低，且小微业务属于越下沉越注重人力投入，否则难以形成规模效应以覆盖成本。

通常大行要么在原有成熟的网点资源中去挖掘小微业务，要么通过线上批量获取小微客户，此类小微客户的户均往往较高，以专注线上获客的建行为例，其小微户均接近 100 万元。农行和邮储相对建行更下沉，其户均在今年上半年也处于 60 万元以上。

常熟微贷则不同，客群更加的非标化，单户需求的资金量也更低。就算是与常熟相似的台州银行，其户均也高于常熟银行。

小微业务融资需求大，缺口近 28 万亿元。

根据世界银行 2018 年发布的报告，我国中小微企业潜在融资供给缺口达 43.18%，中小微企业面临着融资难的问题。同样，据《2021 年中国中小微企业融资发展报告》测算，小微企业潜在贷款空间为当前规模的 1.5 倍，按照人民银行披露的数据，截至今年上半年末我国小微业务贷款余额达 55.8 万亿元，则潜在规模缺口为 27.9 万亿元。2021 年末苏州个体工商户占全国个体工商户比例达 1.85%，以此作为苏州小微经济体数量占全国比例，仅苏州就有近 5200 亿元的小微融资需求缺口。

所以常熟银行做微贷并不缺空间，目前常熟微贷技术成熟，公司上下一心，有完备的组织架构保驾护航，异地市场摩拳擦掌，微贷业务开拓大有可为。

截至 2021 年末常熟微贷团队达 1469 人，人均产能目前也已爬坡至 4000 万元左右，我们判断人员边际减少主要系 2021 年公司开拓边区战略，将部分小微团队成员一次性抽调至普惠金融部。随着异地团队持续扩员，金融科技减负增效，我们预计常熟微贷业务规模还将进一步扩张。

居民杠杆提升有空间，常熟微贷异地开拓有市场。

除了融资需求缺口大之外，主体加杠杆的意愿也至关重要。由于常熟小微贷款主体多为个体居民，同时居民的主要债务为贷款，我们用住户贷款余额/GDP 来简单衡量居民杠杆率。可以看到近五年来苏州市居民杠杆率持续攀升至 68%，而江苏省整体的居民杠杆率为 57%。

即使简单对标当前苏州市居民的杠杆情况，省内异地市场仍有超过 10pct 以上的杠杆提升空间。这也说明常熟银行开拓异地市场的必要性，并且异地扩张具备较高的可行性。

未来三年常熟银行微贷业务规模有望维持 20%以上复合增速。

假设 2022 年微贷人员恢复至 1700 人，接近 2019-2020 年稳定人数，此后三年保持每年扩员 200 人的速度。

同时人均产能提升至当前的峰值状况，即为 6000 万元（按照客户经理每天走访两家客户、每个季度维护一次的频率，管户上限为 180 户，22Q2 末常熟银行个人经营贷户均 33 万元，则人均管户峰值为 5993 万元），则可得常熟微贷业务在 2025 年底可达 1380 亿元，较 2021 年底增长一倍多，CAGR 可达 20.77%。

进一步假设至 2025 年底微贷业务规模占贷款总额比例提升 5pct 至 45%，则可得常熟银行整体贷款规模可达 3067 亿元，规模也近乎翻番，CAGR 可达 17.15%。

异地复制小微战略下，市占率提升可期。

苏南活跃的民营经济给常熟微贷异地复制提供了肥沃的土壤，标准化信贷工厂+灵敏的组织架构+狼性的小微团队，推动公司异地业务加速拓展。

公司分支网点目前已覆盖江苏省 10 个地级市（南京、常州和徐州尚未设置分支机构），在各个异地地级市的市占率分化较大，这与进入当地市场的时间不一，网点布局多寡相关。以苏州大市为例，常熟银行的市占率在 0.6%，主要系苏州地区竞争相对激烈。

我们参考较为下沉的大行邮储银行，其在苏州的贷款市占率 2021 年达 2.6%。作为小微标杆行，常熟银行异地分支机构的市占率提升空间较大。

预计至 2025 年末常熟银行贷款总额达 3222 亿元，复合增速近 19%。我们假设异地市占率到 2025 年末均提升 0.5pct，同时根据江苏省金融业十四五规划中多项贷款余额增速 “保持基本稳定”的描述，继续假设 2022-2025 年江苏整体贷款余额复合增速为 10%（参考 2021 年末同比增速及今年三季度末同比增速），所在地级市贷款余额占全省比例不变，可得常熟银行母行贷款余额至 2025 年可达 2710 亿元。

村镇银行方面，在快速扩张后我们预计常熟银行的村镇银行铺设脚步逐步放缓，村镇银行贷款余额 2022-2025 年复合增速回落至 15%，则综合可得常熟银行至 2025 年底贷款总额可达 3222 亿元，较 2021 年末复合增速为 18.61%。

2. 区位优势得天独厚，管理层年富力强

2.1. 受机构资金追捧的优质农商行

全国首批农信社改制并上市的农商行，引入交行作为战略投资者。

常熟银行于2001年 11 月 28 日成立，是全国首批由农信社改制而来的股份制农村商业银行。

2007年，公司以增资扩股方式引入了交通银行，成为全国首家引入境内战略投资者的农商行。

2009年公司组建事业部制的小微贷款专营机构，打造专业化、可复制、业内领先的微贷核心技术。

2016年常熟银行在上海证券交易所上市，成为全国首批 A 股上市的农商行之一。

2018年又成为全国首家发行可转债的上市农商行，并顺利完成转股补充资本。

2019年设立全国首家投资管理型村镇银行兴福村镇银行，将业务版图的边界进一步延展。

股权结构优质，受机构资金青睐。

截至 2022Q3 末，公司持股比例 5%以上的股东仅有交通银行（剔除港股通）。前 10 大股东持股比例合计为 33.96%，主要为国有行（交行 9.01%），常熟国资委下属企业（5.88%），社保基金（7.46%）和公募基金（6.89%）。

交行作为战略投资者，可以提供大行视野下的运营经验、金融资源等；与国资委保持紧密的联系有利于拓展政务类业务，社保基金和公募基金长期持有也表明对公司经营的长期看好。这样的结构既减少了因股权分散带来的内部摩擦成本，也赋予了管理层更多的权力去经营业务。

掌舵者在公司任职多年，经验丰富。

公司董事长和行长均有丰富的管理经验。

现任董事长庄广强曾长期任职于农行，2005 年起便赴常熟银行任职副行长，2013 年 10 月-2014 年 2 月任连云港东方农商行副董事长、行长等职务；2016 年至 2020 年任常熟银行行长， 2021 年 1 月至今任常熟银行董事长。现任行长薛文在常熟银行改制前便已任职常熟谢桥信用社，后任谢桥支行和开发区支行行长助理、副行长(主持工作)，常熟农商银行谢桥支行行长，招商支行行长等职务；2014 年 3 月至 2020 年 12 月任常熟银行副行长；2017 年至 2019 年任常熟银行财务总监；2021 年 1 月至今任常熟银行行长。

可以说董事长和行长均伴随着常熟银行的成长壮大，并见证了常熟银行小微业务的落地生根到枝繁叶茂，对常熟银行多年来形成的微贷基因和战略定位有着清晰的认知。而且两位都相对较为年轻，这一定程度上确保了后续常熟银行战略推进的可持续性。

2.2. 扎根百强县域，尽享区位优势

位居苏南核心区域，区域优势得天独厚。公司所处的常熟市位于江苏省南部，是由苏州市代管的县级市。常熟市隶属于经济活跃的长三角经济发达地区，经济水平高度发达。

2021 年常熟市 GDP 达 2672.04 亿元，蝉联全国县级市第五，按可比价计算同比增长 9.2%，高出全国 GDP 同比增速 1.1pct。另外常熟市 2021 年人均 GDP 高达 15.89 万元，较 2020 年提升 12.44%，是全国人均 GDP 水平的近 2 倍。

根据《2021 县域经济与县域发展监测评价报告》，常熟市荣膺全国县域经济基本竞争力榜单（百强县）第三，区域经济优势明显。

多项利好政策加持，小微经济有活力。

小微企业是吸纳就业的“主力军”、也是带动投资、促进消费的“生力军”。近两年由于疫情影响，小微企业面临绩效下滑、自有资金不足等问题，为了助力纾困企业，苏州市出台了众多政策鼓励和支持小微企业的发展。

2020 年 4 月 30 日，苏州市人民政府发布《关于进一步做好当前金融支持小微企业稳定发展的若干政策意见》，意见指出要通过实施“保就业”薪金云贷专项信贷计划、开展普惠金融优秀产品推介活动等措施来增强小微企业生存和发展能力，帮扶小微企业渡过难关。

2022年 7 月，苏州市财政局印发《苏州市政府采购促进中小企业发展实施意见》，意见强调要通过共享政府采购信息，拓宽中小企业融资服务平台资源，降低企业融资成本。另外苏州市还积极推出“信易贷”、“相知贷”等产品来着力解决中小企业融资难、融资贵等问题，多项利好小微企业政策措施持续加码，助推小微经济活性提升。

区域小微企业盈利能力强，经营风险逐步降低。

据苏州统计年鉴已披露数据显示，2020 年末，苏州地区小微企业营业利润率达 5.49%，较 2019 年末提升 0.69pct，达到了近年来最高水平；同时，苏州小微企业资产结构进一步优化，近几年小微企业资产负债比及产权比均实现逐年下降，长期债务偿还能力逐步提升，企业经营风险有所降低。

4. 莫愁前路，小微正道是沧桑

十年沉淀，常熟银行依靠小微业务打出了名声，走出了常熟特色道路。

微贷业务模式的三次迭代升级，高效敏捷的组织架构，使得常熟银行能够在异地不断复刻本土微贷业务的成功经验。

不同于大行的普惠小微更偏“普惠”，部分城商行的小微面对的客户“块头更大”，常熟微贷更下沉的业务开拓，不仅减轻了经济周期波动的影响，更锤炼出高收益+低风险的业务模式；同时对盘活区域金融资源，激活地方经济发挥了重要作用，可谓行在正道。

当前我国小微融资需求缺口近 28 万亿元，江苏地区是我国民营经济和小微经济最为发达的地区之一，小微融资需求旺盛、社会信用环境优质，为常熟银行提供了天然优质的微贷土壤。

我们测算未来三年常熟银行微贷业务规模有望维持 20%以上复合增速，贷款总额至 2025 年末突破 3000 亿元，CAGR 超 17%。带动利息净收入持续保持高增长，稳固了业绩增长的基本盘。

常熟银行小微业务先发优势明显，多年来已经形成完善的小微金融服务体系，业务标签明显。在信贷扩张的同时，严控风险，资产质量持续优于同业。

此外常熟银行可转债已发行上市，可转债发行与转股将有助于夯实核心一级资本，为资产扩张提供支撑，静态测算完成转股后可将常熟银行核心一级资本充足率提升 2.70pct。公司有资本、能扩张、资产质量优异，成长性鲜明。

公司资产扩张有抓手，价格稳定有保障，净息差收入成长性将进一步凸显。

此外公司非息业务处于发展期，尤其是中收贡献有望加速提升。

我们对公司未来业绩增长保持乐观，假设 2022-2024 年常熟银行生息资产同比增速在 15%、15%、13%，2022-2024 年净息差分别回升 4bp、2bp、3bp，同时财富管理发力下手续费及佣金净收入同比增速为 10%、15%、15%。

预计 2022-2024 年公司营收同比增速为 18.26%、16.46%和 15.57%（前次预测为 16.36%、15.24%和 14.63%），归母净利润同比增速为 24.44%、23.77%和 20.97%（前次预测为 21.31%、19.26%和 17.23%），加权平均 ROE 向上提升至近 15%，有望继续保持明显优于上市同业的盈利水平。