导语：业绩停滞、大幅裁员、业务“瘦身”、巴黎退市......近几年，巨头宝洁正在倒下的观点甚嚣尘上。但事实真的如此吗？

文|张雅坤
来源|海豚社（haitunzhiku）

本文将深度解读宝洁的业务，针对以下问题展开讨论：

1、宝洁的诞生和全球化

2、宝洁的中国化：未来最大的变数在中国？

3、宝洁中国业绩停滞的背后原因

3.1 传统品牌在中国市场面临的共性问题

3.2 宝洁本身存在的个性问题

4、海豚社观点：宝洁给新消费品牌带来的启示

► 宝洁的诞生和全球化

7月30日，宝洁公布了2021财年第四季度和全年业绩。2021财年，宝洁净销售额761.18亿美元，同比增长7%；净利润143.06亿美元，同比增长10%。

其中，美容部门和健康保健部门在2021财年第四季度领跑所有业务，分别获得了11%和18%的同比增长。

似乎在经历了2013-2019年的低谷期之后，宝洁已经逐渐走出了阴霾。那么，过去的几年，是什么束缚住了宝洁的脚步？

1837年，宝洁公司创立于美国一个繁华的商业中心——辛辛那提市。

英格兰移民威廉·普罗克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘布尔(JAMES GAMBLE)在当时都从事蜡烛的制造生意，凑巧娶了两姐妹。在他们岳父的说服下，本来在同一行业竞争的两个女婿成为合伙人，开始共同经营肥皂和蜡烛生意。

纵观宝洁的历史，它把握住了三个重要的时期，每一次都把公司推到了更高的阶梯：

1、1924-1930年期间，宝洁先是成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一；接着宝洁创立了专门的市场营销机构，由专门人员负责某一品牌的管理，各品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。

2、1930-1940年期间，宝洁开始全球化进程。先是在英国购买了Thomas Hedley公司，建立第一个海外分支机构；接着宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展；到1937年，宝洁创立一百周年，年销售额达到二亿三千万美元，已经成为当时较大规模的企业。

3、1985-1990年期间，宝洁在全球范围内开始了品牌收购策略。公司先后收购了制造“潘婷”(Pantene)、“玉兰油”(Olay)以及Vicks心肺疾病保健产品的Richardson-Vicks公司，扩展医药保健用品市场；之后又购买了Mefumucil、Dramamine和Icy Hot三种品牌，成为最大的非处方类零售成药制造商；收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏；购买Noxell公司和它的“封面女郎”(Cover Girl)、Noxzeme和Clarion品牌，进入化妆品和香料生意行业。

2005年，宝洁宣布以570亿美元并购吉列公司(Gillette)，这是宝洁公司历史上最大规模的一次收购。

2008年、2011年和2012年是宝洁的巅峰时代，营收均突破800亿美元。高增长主要源于收购品牌数量的增加，数据显示宝洁曾一度拥有超过300个子品牌。

公开资料显示，宝洁通过“内生+外延”逐步发展成如今的五大细分部门，即美容、修饰产品、卫生保健、织物护理和家庭护理、婴儿护理和家庭护理。

数据来源：宝洁财报

P&G各类目下主要品牌：

宝洁的业务遍及北美、欧洲、亚太、大中华区、拉美和IMEA六大地区。而据宝洁财报数据显示，宝洁的主要营收来自北美和欧洲，二者合计为宝洁贡献的销售额接近70%。

根据西南证券的研究报告数据，2013-2018年，宝洁在北美地区的净销售额从288.2亿美元增长到294.1亿美元，销售额占比从39%上升到 44%；欧洲地区的净销售额从199.6亿美元下降到160.4亿美元，销售额占比从27%下滑至24%，这两个主要市场的销售占比一直维持在65%-70%这个区间波动；

因此，可以说，市场一味的唱衰宝洁纯粹是无稽之谈，它在北美和欧洲地区的统治地位不可撼动。

不过，在这6年中，亚太地区的净销售额从66.5亿美元下降到60.1亿美元；大中华区的净销售额从59.1亿美元略微上浮至60.1亿美元，从体量和增速上来看，作为宝洁第三大市场的大中华区，的确是呈现着停滞的状态。

宝洁，这个曾经在国内叱咤风云的日化零售巨头之一，正在大中华区遭受着越来越强的阻力。

► 宝洁的中国化：未来最大的变数在中国？

1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此正式进入中国市场。它之所以成为国内的行业巨头，很大一部分原因就是它选择进入中国市场的时机非常正确。

宝洁的崛起，是经济变革带来的时代产物。它的发展壮大，恰好赶上了以福特汽车为代表的第二次工业革命，这一时期以规模量产为主要的物质特征，在那个物资匮乏的年代，宝洁极大的丰富了人们的生活——这与改革开放初期我国的经济形态刚好重叠了。

所以，宝洁在国内的崛起，是时代赋予了它极大的便利。

在未完成原始工业化的80年代，国货是“低科技、廉价、假冒伪劣”的代名词。西方先进科技、思想、艺术涌入物资匮乏、信息闭塞的中国社会，“第一次消费升级”应运而生，“洋品牌”占据天时地利人和，国民的支持信赖水到渠成，宝洁、联合利华等外资企业，联同席卷街头的沃尔玛等大型商超，迅速剿灭国产品牌，成长为日化寡头。

但30年过去了，宝洁在中国，已经不再是当年风头无两的模样。

根据国金证券发布的研究报告，在家庭清洁护理品类中，宝洁和联合利华在2019年的市占率仅为8.6%和7.3%，二者市占率之和还比不上第一名立白的16.6%；而在衣物清洁和家居品类中，二者市占率也仅位于第三、四名。

图片来源：国金证券研究报告

不过，得益于护发产品线和Olay、SKII这两个护肤品牌，宝洁在个人护理领域有绝对优势，拥有31%的市场份额。除此以外，宝洁在修饰产品上也没有对手，西南证券数据显示，宝洁的刀片和剃须刀占据全球市场近65%的份额。

而据海豚社了解，在中国，宝洁旗下Gillette吉列剃须刀拥有80%的市场份额，共13个经销/代理商，每年销售额最多达3亿，最少的也有6000万，在市场上处于绝对垄断地位。

可以说，这是宝洁在中国的业绩基石。早期的生产技术和专利让巨头完全掌握了零售的渠道和定价权，保证了自己充足的利润，再用这部分资本重金投放代言和广告，用滚的方式垄断市场。英国邮报早在2009年就曾报道过，5刀片的刀头生产成本已经降到5便士/个，而零售价却高达2.43英镑，溢价率达到了4750%。

即便巨头的统治地位一时之间难以撼动，但新国货也在各个行业迅速成长起来，抢夺宝洁在中国的细分市场。

海豚社整理制作

据海豚社了解，某快消品行业专家表示：“近几年，家乐福、沃尔玛等大型商超不景气，快消品整体趋势是拥抱线上，宝洁和联合利华在线下渠道端的优势已经没有以前那么大了，而新国货品牌优势在线上，所以短时间内，巨头地位依旧难以颠覆。宝洁谈‘倒下’还太早，不过未来会发展成什么样子，确实不能把话说太满。”

事实上，一个企业的声望与地位，从应聘热度、薪资水平就可见一斑。十多年前，宝洁绝对是各大名校毕业生心目中的金字塔顶尖企业之一。录取率不到1%、起薪远超普岗3倍、“管培生”制度的发源地等等，都是宝洁特有的标签。

而所谓的宝洁人，也的确凭借出色的个人能力，活跃在互联网各个领域的一线：优酷创始人古永锵、猎聘网创始人戴科彬、麦肯锡合伙人、BAT部分高管，甚至像usmile这种当下火热的新消费品牌创始人，都出身于营销界的黄埔军校“P&G”。

先进的培训机制、完善的轮岗制度、“下属成长”纳入“考核上级”核心指标的透明公平机制等等，都使得宝洁的管培生在快消品行业颇有口碑。然而，宝洁的高速增长期止步于2008年。受金融危机影响，宝洁开始削减人力成本，同时吸引力、竞争力的颓势开始显现。

最直观的就是财务数据，从2013年起，宝洁在全球市场开始出现疲软态势。2014年到2019年，是宝洁最低谷的几年，财报显示，宝洁全球净销售额从2014年的744亿美元一路下滑至2017年的651亿美元。

截至2018年，宝洁全球销售额为668亿美元，同比十年前下降149亿美元，降幅22.31%。

海豚社制图

更重要的是，宝洁在中国市场的业绩也开始断崖式下滑，降幅超过30%。数据显示，宝洁的日化用品在中国市场的占有率曾一度高达47%；据媒体报道，2019年，宝洁中国的市场份额已缩减至30%。

一直到2020年疫情爆发，北美和中国市场消费者对家庭清洁、个人健康和清洁产品需求增加，宝洁才有了一定的喘息时间。一方面，疫情推动了销量增长，一定程度抵消了宝洁在其它地区某些产品销量的减少；另一方面，宝洁集团旗下产品提价1%-3%，也为宝洁当期净销售额贡献了2%的增长。

图片来源：宝洁财报

这不是宝洁第一次涨价，早在2019年，宝洁就已将北美市场的帮宝适(Pampers)产品提价4%，Bounty、Charmin、Puffs这三大纸巾品牌的售价已平均上调5%。

众所周知，通过提价来增加销售额，是维持利润的下下策。因为提价会打破用户“价格锚定”的心理预期，很大程度上会造成用户数量骤减。而宝洁冒险“调价”的确维持了短暂的辉煌。但这种行为，似乎指向着一个事实：企业如履薄冰。

近几年，以宝洁和联合利华为代表的跨国巨头，正在和迅速崛起的新国货品牌展开正面竞争。虽然目前主要的阵地还在国内，但是以完美日记为代表的新国货品牌已经开始尝试出海，只不过现在做的比较差劲，但根据美国和日本的历史经验，未来中国品牌的确有统治世界的可能。

不过当下来看，很多新消费品牌都没有资格和宝洁同台竞争，毕竟连一个过10亿的单品都还没出现，拿什么和日化巨头叫嚣？

针对这一点，亿滋国际中国区副总裁Grace在【海豚社·新消费新国货大会】的圆桌论坛上，也发表过类似的观点：“其实对我们来说，0-1是我们一直很难突破的，是因为我们过往体量比较大，也有很多成功的模式，这些东西是资产，也是负担。那些我们的新消费、新国货的品牌其实给我们做了很好的榜样，我们一直在学习如何从0做到1。实事求是地说，因为体制的关系，决策效率的问题，我们在0-1的这件事情上肯定没有新锐品牌快，但是从10-100这个赛道上，新锐品牌没有一个人有我们这样的组织架构力。所以说我们要做的就是0-1可以慢一点，再到1-10赶上来就可以了，10-100我们赢的概率很大。”

换句话讲，在传统巨头心中，只有销售额超过10亿的产品，才有资格被称为竞争对手，而等对手做大，传统巨头依旧可以通过自己的渠道能力吞掉对方。因此，可以说，虽然这些新品牌为宝洁未来在中国的发展带来了很多的不确定性，但是他们并不是造成宝洁这种巨头业绩停滞的原因。

事实上，宝洁在国内业绩的停滞是多个维度叠加影响的结果，而首当其冲的就是整个社会零售特征在改变，给传统品牌带来了多方面的挑战。

共性问题：传统品牌正在面临的3个挑战

巨头的衰颓，离不开社会背景的更迭。近几年，快消品巨头在零售端正在面临几个挑战。

• 首先，消费者主体在变化。

Z时代的年轻人有很多标签：圈层化、懒经济、宅文化、颜值主义等等，虽然是每个标签的人群是不算大众，不能代表整体的95后和00后，但这一代消费者的底层逻辑要素其实是相通的：他们都是伴随着互联网成长起来的。

那么随着Z时代成为主流消费者，传统品牌就会面临几个困境。第一，品牌的信用与权威作用在削弱。新一代年轻人并不太追捧所谓的“权威品牌”，他们不喜欢被广告刷屏，讨厌被反复教育应该买什么品牌。这背后反映的是Z时代的普遍心态：你强随你强，反正我无敌。

第二，品牌通过内容捕捉消费者的难度变大。Z世代对营销内容的偏好，与传统品牌的内容焦点迥然不同，同时，内容更迭的速度也在变快。也许一种流行内容，只过一周就变成了“老梗”。一只广告能长期在各大电视台循环播放的时代，已经一去不复返。

第三，消费者购买渠道呈现碎片化、内容化的特征。即看即买是与Z世代相匹配的购买形式，但是传统品牌的渠道能力大多集中在线下和线上传统平台上，与年轻人的购买习惯有很大的差异。

而消费主体的这些变化，也导致传统品牌面临着第二个挑战：

• 消费零售的环境在更迭。

环境的变化主要体现在以下几个方面：

第一，消费分级。近几年媒体大肆鼓吹的概念叫“消费降级”。但海豚社认为，当下是一个“消费分级”的时代，这背后包含三重含义：

1、在不同的城市和区域，消费者的消费层级不同；

2、即使是同一个消费者，不同品类的消费层级也会呈现出很大的差异；

3、即便是同一个品类、同一个消费者，也会同时发生升级和降级的情况。比如同一个消费者，可能既使用La mer的高端精华，又使用平价洗面奶；

此外，生活状态变化，也会让消费者的购买决策发生改变。

因此，“消费分级”对于传统品牌的挑战，就是如何保证广告投放“信息统一”的同时，又要兼顾消费分级的趋势。

第二，当下的品牌已经进入口碑时代。片面、激进的民意和舆情，正在逐渐绑架产业政策。这一点在运动品行业尤为明显，从新疆棉事件开始，到最近爆火的鸿星尔克，都体现了口碑时代对于品牌的颠覆作用。

第三，资本环境变化也很大。随着VC机构的人才纷纷出来自主创业，新国货品牌越来越多，并且伴随着这些品牌创始人的背景加持，它们和抖音快手等渠道的关系也很好，比传统品牌在线上更有优势。

第四，政策环境不可同日而语。目前，政府对国产品牌的政策扶持力度很大，最典型的就是飞鹤奶粉，凭借政府扶持，能获得超过奶粉行业平均水准的利润率，横扫市场，碾压外资品牌。这种外生变量，是传统品牌无法控制的。

第五，渠道高度分散。一方面，品牌能够铺设的渠道越来越多，传统品牌以往专注的单一渠道、主流渠道，已经不足以支撑品牌的飞速增长，但新平台的运营与传统平台区别很大，原有的人才很难短时间内做出成绩。另一方面，内容电商崛起，并承担着营销和渠道两种渗透角色。

这就产生了第三个挑战——

• 僵化的管理模式难以支撑品牌的创新与成长

这是传统品牌，尤其是历史悠久的跨国连锁集团存在的普遍问题。当前消费者和零售环境的变化正在迫使传统品牌的转型，而战略落地的过程，需要与时俱进的执行团队去跟进。

虽然当下职场中，不断有90后、95后的新鲜血液注入传统品牌企业，但其内部高层管理者依然是70后、80后，而上一代的管理方式，对年轻一代而言是非常有挑战的。华为讲究狼性文化，而这种论调绝不会出现在近两年崛起的新消费品牌中，因为这批创业者基本都是90后。

除了管理上的挑战外，还有一个巨大挑战在于，当下市场上很难找到真正有水平的品牌操盘手。背后的原因，一方面是时代变化太快，传统经验不一定适用，另一方面，当下消费环境对品牌操盘手的能力要求越来越高，但既是个人英雄，又有集团军作战能力的“十项全能型”选手，实在是凤毛麟角。

宝洁如今的局面，与这些大趋势有关，而以上种种的趋势变化，又恰好推动了新国货的崛起，让宝洁的蛋糕进一步被分割。刨除零售环境的影响和渠道对价格的限制，宝洁的衰颓，最关键的因素还是在于它本身在产品、渠道和营销这三方面，都出现了问题。

个性问题：宝洁是如何从辉煌到沉寂的？

• 产品：“精专”是把双刃剑

众所周知，宝洁的多品牌策略，是零售行业教科书版的案例。在巅峰时期，宝洁曾有过数百个品牌。

但是，巨大的体量、数百个品牌，意味着日渐冗杂的组织结构，同时企业精力和资源被分散，导致不仅做不好小品牌，连大品牌也受到了影响。整个宝洁集团的成本在上升，效率在下降，这显然与“零售要解决成本效率问题”背道而驰。

而且，短短30余年，中国从落后的第一人口大国，逆袭成为全球第二大经济体。不同时代出生的国民，价值观、世界观、消费观天然有着显著鸿沟。随着第一批90后长大成人，繁重的宝洁在全球的销售状况从2013年开始出现颓势（具体业绩见文章开头）。

另一方面，从净利润来看，2018年，宝洁净利润达97.50亿美元，净利润率17.08%；2008年净利润到120亿美元，净利润率16.78%。似乎净利润率基本持平，但体量却在不断减小。宝洁本身应该也已经认识到，体量过大不是优势，而是负担，所以近些年一直在“瘦身”。

几方综合下，2013年，宝洁在非生产部门裁撤5700个工作职位，成为在2016财年之前削减开支100亿美元计划的一部分——这意味着，早在宝洁2019年从巴黎泛欧证券交易所除牌的几年前，它就已经开始着力缩减成本。

2014年伊始，宝洁就开始全球品牌精简，逐步将全球广告和公关代理商从 6000 个精简至 3000 个；2015 年砍掉超过一半的子品牌，保留了 70-80 个最大品牌，科蒂以125亿美元，打包购入沙宣、威娜、蜜丝佛陀和香水业务在内的43个品牌，相应的品牌代理公司也被一一砍掉；2017 年，全球品牌已削减至 65 个。

众所周知，Costco只有 4000个sku，就已经覆盖了大多数居民的日常所需；而亚马逊和京东虽然几百万个sku，但一方面本身就是综合型平台，另一方面这些sku大部分都是不常用的长尾需求。从这一点看，对于业绩停滞的日化巨头来讲，“精专”的确是宝洁更好的选择。

这在当时被外界定义为英明的决策，事实也的确如此，在将主要精力集中在头部品牌以后，整个公司的研发效率得到了显著的提升，SK-II、Olay两个品牌在2018、2019年的销售额均增长了两位数，成为核心利润增长的重要引擎。

据海豚社对某日化品专家采访，他同样认为，宝洁之所以当时砍掉几百个品牌，只留下几十个，从宝洁本身的战略层面来讲，应该是为了保持产品的研发效率。奉行的是爆款产品吃掉市场大头份额的准则。

从研发数据来看，2020年，宝洁的研发费用为18亿美元，费率2.5%；资生堂的研发费用为269.92亿日元，费率2.9%；珀莱雅集团研发费用为7220万元，费率1.9%；上海家化集团研发费用1.443亿元，费率2.1%；新国货薇诺娜的母公司贝泰妮集团，2020年研发费用6344万，费率2.4%。

数据来源：各公司财报

可以看到，近些年国产品牌越来越重视产品研发的投入，但是距宝洁、资生堂等巨头还有一定差距。除了体现在费率上，也体现在研发中心、实验室等纬度的硬件储备上，更体现在研发人才和团队组成这种软实力上。

据媒体报道，截至2017年，宝洁集团在全球拥有6大研发中心，分支研发机构超过20家，其全球研发人员超过7200人。可以说，在日化研发领域，没有企业能够与宝洁匹敌。

此外，宝洁在专利数量上，也充分体现了巨头的威力。根据美国商业专利数据库(IFI Claims)发布的最新专利报告，截至2020年1月2日，全球250个最大专利持有者中，宝洁(Procter and Gamble Co)累计拥有8950个专利，位居第57位。

除此以外，2018 年年末，宝洁宣布将在 2019 年 7 月 1 日起实施新的运营架构，将十大业务部分精简至六个，每个部分都将拥有独立的 CEO，负责该部门品牌、产品和包装创新、消费者洞察等一系列工作，并直接向宝洁总裁 Taylor 汇报。除了组织架构的精简，宝洁还将继续降低企业的资源水平，把约 60%的企业工作转移到业务部门和市场。

在宝洁的财报原文中有这样一段话：Our growth strategy is to deliver meaningful and noticeable superiority in all elements of our consumer proposition - product, packaging, brand communication, retail execution and consumer and customer value equation.

换句话讲，产品、包装、品牌传播、零售执行以及消费者和客户价值等，这几个要素，就是宝洁和核心运营逻辑。而通过它在中国地区的一系列操作，可以发现，宝洁确实在战略层面践行着这一准则。

另外，海豚社猜测，2015年中国的股灾，有可能在欧美证券市场上出现了前置信号，使得整个宝洁在大中华区决定裁员砍业务，但分析师多方采访，并未得到官方证实。

但“精专”同样是把双刃剑，这意味着宝洁在产品和价格矩阵上无法全面覆盖。宝洁看到了国内消费者兴趣分化带来的消费升级与消费降级，可当时的它别无选择：砍掉了高端品牌，从高端走向了中端，导致流失了高端市场；同时没有布局低端市场，该市场被新国货抢占。宝洁死守中端市场，但中端市场恰恰是最难做的市场，因为产品拼不过高端，价格比不上低端，用户忠诚度越来越低。

与此同时，渠道端，在国内一手塑造宝洁渠道优势的“沃尔玛”商超也人迹罕至，屈臣氏逐渐下架相关品牌。而互联网购物、海淘代购、朋友圈、社群、直播电商等渠道成为当代用户认识品牌、接纳品牌的主旋律。

• 渠道：不再是最大的优势，下沉市场打不过国货

麦德龙中国副CEO，多点科技董事陈志宇曾公开表示对新国货的看法：“新的竞争对手大部分在初创阶段，规模不大，也谈不上标准化。短期来讲，资本的支持可能让他们再走一段时间。但长期来看，最终还会落到供应链的竞争。”

而供应链竞争中的核心优势，就是技术。但全世界日化快消品的供应链90%以上在中国，身体护理、个护清洁、家居日用等品类的门槛都很低，国内美妆护肤行业的研发能力在不断提高，换句话说就是产品力已经达标，这意味着外资品牌和本土品牌难以避免发生正面竞争。

宝洁的问题，出现在向下沉市场渗透的过程中。

在外资公司进入下沉市场之前，本土公司已经展开了竞争，战况之激烈，不亚于九十年代时宝洁、联合利华、欧莱雅在北上广深的局面。过去10多年里，包括立白、心相印、蓝月亮、上海家化在内的本土公司塑造了下沉市场的的商业形态，建立了用户心智。

就像跨国公司制定了一二线城市商超渠道的游戏规则一样，在三四线城市，本土品牌也制定了这些市场的游戏规则。

首先，国货品牌在下沉市场开始发展时，刻意绕开了连锁商超渠道的，反而大力发展维护了私营超市、日化品店等渠道，因为后者成本更低。对于品牌商而言，将产品卖进连锁超市，价格组成会比较复杂，包括了进场费、条码费，甚至货架费、堆头费、海报促销费等等。

相反，外资公司有很强大的品牌组合可以分摊成本，且本身资金实力也比较雄厚，这是国货品牌无法比拟的。2015年年底，蓝月亮退出全国的大卖场系统，主要原因之一就是因为卖场渠道需要支付高昂的维护成本。

其次，据海豚社了解，本土品牌在下沉市场有一套独立的定价标准，即“5折以下”出厂价。目的在于通过提高代理商、经销商、零售商的利润空间，迅速占有当地的销售资源，提高市场渗透率。

这与宝洁、联合利华、欧莱雅等上市公司有绝对的差别，因为它们必须对资本市场和股东负责，以高销售额、高利润为目标。而国货品牌在发展之初，以迅速提高三四线市场的市场份额和品牌渗透率为短期目标，利润问题反而并没有那么重要。

宝洁和联合利华在国内花了很大精力建立分销体系，但这种重资产运营的方式，到三线城市的时候压力就已经很大。更不用说到更下沉的市场。据好奇心日报报道，外资品牌之前在商超渠道定的是一个7折左右的价格，他不可能再拿这个价格给专营店渠道。另一方面，无论是专营店还是代理商，习惯了本土品牌5折以下定价的利润空间，也很难再接受这种渠道价格。

某宝洁内部的工作人员表示：“我们在渠道下沉的时候，价格的确没有优势，因为出厂价格不会放很低，需要固定成本，很难往下压，总部不允许。”最后反映到市场上，就是更高的零售价格。

但宝洁和联合利华也不会坐以待毙，按照某世纪联华工作人员的说法，“外资快消品牌之前很少做促销，但后来就是在和本土品牌抢市场份额，买赠活动非常频繁。”

这会导致品牌本身价格体系的混乱，品牌的调性就会越来越低。

再者，沃尔玛和屈臣氏，也不再是外资品牌的渠道靠山。1995年前后，家乐福、沃尔玛与屈臣氏相继进入中国内地市场，外资快消公司作为体量庞大的供应商，迅速与这些零售巨头建立起了良好的合作关系，把产品铺设到了一线城市的各个角落。

这本来是一个可以在三四线城市复制的成功故事。但零售商自身在渠道下沉过程中也发生了水土不服：近几年，家乐福卖身，沃尔玛不断关店，在中国的经营状况越来越艰难。

而对于屈臣氏这种成功下沉到三四线城市的零售商来说，也必须要适应当地市场的变化。曾经，屈臣氏的品牌结构基本以外资为主，国内为辅。但最近十年，宝洁的Olay、强生的露得清，基本上都陆陆续续撤出，越来越多的国货品牌和屈臣氏自有品牌成功上位。

另外，虽然超市卖场仍为日化用品的主要销售渠道，但占比在逐年下降。以家清类目中份额最大的洗衣液为例，2015-2019年线上洗衣液销售额已实现翻倍，渠道占比也从26.5%上升至32.4%，逐年提升。

图片来源：申宏万源研究

综上所述，在渠道优势被削弱之后，宝洁和联合利华最大的优势反而是早些年通过电视广告积累下来的品牌力。但不幸的是，这一批崛起的新国货品牌，最擅长的就是花式营销。

• 营销：错过互联网营销红利

营销端的低敏感性，则是宝洁衰颓最重要的原因之一。某营销业内专家认为，巨头们的优势在于雄厚的人脉资源、完善的渠道、母公司资本和流量优势，而小品牌的优势在于周转速度。在周转速度不快的时代，使前面的要素优势更明显；而一旦周转速度变快，小品牌的回报率就会指数型增长。因此，小品牌的优势在于微弱的创新优势，根据强大的“复利效应”，就会把最开始的小优势迅速翻滚为巨大的。

因此，工业时代，巨头通过雄厚的资本、权力，保持对消费者的长期控制并不难，但随着消费者从“被动选择”演变为“主动选择”，可控制性降低，原有营业模式不再奏效。

宝洁曾经是电视广告的霸主，旗下品牌代言人包括但不限于张曼玉、林志玲、汤唯、杨幂、林丹、黄晓明等等，每一位都是重磅级明星。甚至会同时推出飘柔、潘婷和海飞丝的广告，左右手互博。

但是随着移动互联网时代的全面到来，宝洁并没能跟上时代的步伐。Z世代出生、成长于第三次信息技术革命时代，物质分布过剩且极不均匀，长尾效应越来越明显。在营销上，每个品牌都在试图从情感上和这代人发生关系，但PG依然试图和消费者聊“产品功能”，标准模式就是：一个家庭场景＋名人推荐＋产品功能的模型，这种方式当然难以引起年轻消费群的共鸣。

从前的大媒体时代，宝洁只要拍一条电视广告，投放在央视和几个卫视，再拍一套平面主视觉广告投放在户外站牌，就能保证所有人都可以看到品牌的广告，知道你的品牌，但到了现在，广告投放越来越碎片化，没有任何一个强势媒体能打包所有资源，这要求所有的品牌都必须改变营销策略。

宝洁在中国互联网的营销策略也在转变，它把原来投放电视广告的一部分钱，拿来投放在视频媒体的前贴片，就是在优酷、爱奇艺等平台上，视频前长达60秒的广告，不仅没有加深用户心智，反而令大部分用户极度反感。

正是越来越碎片化的营销渠道，使得品牌的营销成本大幅下降，给了小品牌机会。金沙江创投主管合伙人朱啸虎曾经在【海豚社 ·新消费新国货大会】上分享过一个观点：独立电商在十几年前都巨亏无比，是因为广告投放获客成本都要在30%以上，甚至会高达40%，所以当时PC独立电商全部是亏损，烧到最后投资人不敢投下去。而今天我们看很多独立品牌的创业者，广告投放可能只有10%左右，这样就造成盈利空间会相差巨大。

宝洁的确也在做数字化营销，做新媒体营销，做内容合作，但宝洁的营销员工，已经不再是最专业，最大胆最有执行力的那群人了。因此，市场份额让出来一些，不是必然的么？

► 海豚社观点：宝洁给新消费品牌带来的启示

瘦身、换帅、裁员、缩减预算……这些词汇近年来一直围绕着宝洁中国，但实际上，在2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

作为现象级案例，宝洁的多品牌运营策略是值得所有想要做大做强的中国品牌学习的。传统的如上海家化集团，新兴的如逸仙电商，在战略上实行的都是多品牌策略。但是目前为止，能够在国内做出影响力的还没有出现，更不用提跨国知名度了。

另外，巨头的渠道优势，同样令新国货品牌难以望其项背。所谓的渠道能力，并不是指品牌有多少个出货渠道、是否覆盖了全国的商超便利店，而是指品牌和渠道之间的“深度”配合。以沃尔玛为例，它此前会在每年初发布全球供应商采购计划，与合作品牌双方共同完成kpi的制定，这是属于品牌和渠道之间的深度合作，只有传统巨头有这种渠道合作资格，而新品牌在渠道上的话语权，还远远不够。

身为“大象”，宝洁的嗅觉并非不够灵敏，但遍布全球的巨大体量，从决策到执行，从维护股东利益到尝试产品创新，迅速变革的互联网浪潮席卷全球，它很难像新生者一样穿梭自如，终究还是慢了一步。

更何况，作为跨国集团，中国区的宝洁只相当于一个代理商，即便他们先市场一步看到了消费趋势的转变，也无法真正在决策层面上左右大洋彼岸集团高层的决定。传统巨头解决问题的标准思路是将成功的经验复制到中国，但是中国的消费环境变化速度，早已不是他们能够掌控的。

而在营销方面，它同样也是慢了一步，就造成了现在的尴尬局面。近几年，一谈到品牌营销，出现频率最高的词汇，无外乎“红利”、“流量”、“赛道”等等，这些词语都具有很强的互联网特性。宝洁作为曾经电视广告的霸主，却既没能及时抓住广告投放的线上化趋势。

实际上，随着媒介方式不断变化，年轻人的变化也非常快。与其琢磨流量洼地，不如先踏实运营当下主流平台，在能力范围内做更深的用户渗透。

互联网时代，只有与众不同的大品牌才能行走在浪尖，而宝洁恰恰是最传统的。作为快消品巨头，宝洁绝对不会死，但是漫长的摸索适应期是必然的，在这一过程中，诺大的蛋糕被分食也是必然的。

而当下的国货品牌，在未来，或许同样会面临宝洁式困局。10年后、20年后甚至更远的未来，当这批新品牌成为“传统品牌”，以史为鉴，当下的这批新国货，或许从现在开始，就需要与时俱进，时刻保持对资本、对市场、对竞争对手的敬畏。