1. 预制菜是什么？

预制菜是指经过洗、切、搭配、加工完成的菜品，采取冷冻或真空等一系列方式进行包装保 存，消费者购买后只需通过简单烹调或直接开封即可食用，具有方便、高效、出品稳定的特 点。根据其消费形式、包装方式、贮运方式的不同，可分为多种类别。根据深加工程度和食 用方便性，可分为即食食品、即热食品、即烹食品、即配食品；根据包装形式的不同，可以 分为散销、小包装、大包装三类；根据贮运方式的不同，可分为冷藏、速冻、热链、常温四 类。

预制菜加工所需的原材料主要有肉禽类、水产类、豆制品和加工耐性好的根果类蔬菜以及食 用菌等，直接材料成本（包括主材、辅材及调味品等直接原材料投入）占预制菜产品总成本 占比较重，因而其价格波动对预制菜成本影响较大，最终影响到预制菜行业的盈利水平。因 此，产业上游为农产品、禽养殖、畜牧养殖、水产养殖、蔬菜种植以及调味品生产业等原材 料，产业下游是消费市场及餐饮市场。

预制菜的销售渠道可以分为 B 端和 C 端两部分。最初，预制菜随餐饮工业化应运而生，是为 餐饮企业提升备菜效率而催化出来的产品，因此主要销售渠道为 2B。如餐馆可以在 20 分钟 内上齐一桌家宴大菜，这背后就少不了预制菜的帮助；预制菜 2C 销售渠道指食品企业或者 餐饮企业在工厂加工好一些预制菜后，通过餐饮门店、电商平台、商超等渠道销售给顾客。 2020 年，受新冠肺炎疫情及餐饮零售化影响，预制菜 C 端消费关注大幅提升，从餐饮后厨逐 步走入家庭餐桌。

2. 行业风口的背后：蓄力已久，迎来临门一脚

我国预制菜行业起步较晚，2000 年前后才开始从华东地区起步。近年来随着我国经济不断发 展和居民收入水平的提高，居民的饮食消费结构升级，社会生活形态出现变化，加之疫情催 化消费者习惯发生改变，我国预制菜行业迎来风口。相比早期的预制菜行业，当前我国预制 菜品的加工程度更高，品种更丰富；此外，部分规模企业开始入局，已经构建出成熟的销售 渠道、冷链物流体系，并引入电商平台在线上销售预制菜。这些因素，都促使我国预制菜行 业逐渐驶入发展快车道。

2.1. 短期:疫情催化，行业发展迎来风口

突然发生的疫情改变了人们长期以来的生活方式及餐饮习惯，帮助预制菜迅速在全国范围内 完成了消费普及，行业迎来发展新机遇。

消费者行为发生明显改变。疫情影响下，居民活动范围受到限制，长期宅家生活激发了居民 下厨热情。在此期间，抖音、快手等新媒体平台“在家做菜”等相关话题播放量惊人，培育了 新一批预制菜的尝鲜者。据尼尔森的今年 5 月的亚太区关于“疫情之后，你是否愿意回家吃 饭”的调查，86%的中国调查者都表示有强烈的“回家吃饭”的需求。因此，疫情带来的生活方 式转变，成为了此次预制菜行业发展的最大环境变量，推动预制菜迅速在全国范围内完成了 消费普及。根据天猫公布的十大新年货数据，2021 年预制菜的销量同比 2020 年增长了 16 倍。

餐饮企业抗风险需求增加。2020 年的疫情无疑对餐饮业形成巨大冲击，根据中国烹饪协会的 数据，疫情期间被调查餐饮企业中，78%的损失超过 100%。但通过餐饮企业将消费者喜欢的 餐品变成预制菜，在线下线上各个渠道销售，某种程度上减少了门店暂停营业的影响。据中 国连锁经营协会数据显示，疫情期间，90%以上的受访餐饮企业发力外卖产品，有 91.6%的 企业出售半成品和预包装食品。

2.2. 长期：长期蓄力，行业驶入发展快车

表面来看，预制菜似乎近期才走入大众视野，是疫情之下催化出来的全新消费方式，是特殊 时期对于饮食方式的妥协，但实际上是全产业链长期蓄力发展的结果。

2.2.1. 需求端：B+C 端双重驱动，带来行业增长

1） C 端来看

经济发展催生预制菜消费需求。一方面，经济的发展使得人们生活节奏加快，没有时间去买 菜、备菜，也没有更多精力学习烹饪。但人均收入水平的提高也使消费者对生活品质和食品 安全的需求越来越高，而外出就餐和点外卖存在诸多食品安全和卫生隐患，所以居家烹饪成 为人们追求品质生活的最优解。因此，如何找到工作与生活之间的平衡点，保证烹饪的效率、 时间与味道成为了关键。预制菜具有免切、免洗、免配的特点，可大幅节省做饭的时间，且 餐品的品质通常较高，原材料符合健康安全需求，有效迎合了当下人们消费升级的大趋势和 注重食品质量的大方向，因而形成了一定受众基础。

另一方面，经济发展提高了消费者的购买力。预制菜因经过人工加工、包装，价格通常较未 处理过的毛菜有所增加。我们以每日优鲜上的一份 400g 的“膳鼎好”牌莲藕玉米花生汤料 为例，其中包括重约 180g 的莲藕，重约 135g 玉米以及重约 85g 的花生米。同样在该平台出 售的洪湖粉藕价格为 8.9 元/500g，新鲜花生为 5.9 元/300g，甜玉米为 5.5 元/600g。我们假设 莲藕、玉米、花生在加工过程中的损耗量分别为 20%、5%、25%，则一份“莲藕玉米花生汤 料”的成本约为 7.8 元。因此，一份即配预制汤料的溢价率约为 17%。那么，加工过程更为 复杂的即食、即热、即烹等类型的预制菜，因其产品附加值更大，将产生更高的溢价率。因 此消费者购买能力的提升，也一定程度上促进了预制菜的行业发展。

家庭结构变化增加预制菜目标消费群体。通常而言，有孩家庭对菜品新鲜度要求更高，顾虑 更多。因此，单身及无孩家庭增加将更易成为预制菜目标消费群体。据第七次全国人口普查 数据，截至 2020 年 11 月 1 日，全国总人口为 14.1178 亿人，2020 年我国出生人口约为 1,200 万人，我国育龄妇女总和生育率为 1.3，处于较低生育水平。与之相对的，我国单身成年人 口数量不断壮大。据民政部统计，截至 2019 年，我国单身成年人口已高达 2.6 亿人，其中超 过 7,000 万人为独居群体，预计 2021 年这一群体数量将达到 9,200 万人。由于预制菜可满足 单身或无孩消费群体方便快捷、避免浪费、“一人食”等需求，预制菜目标消费群体体量将随 家庭结构的改变有所增加。

新兴消费群体兴起转变用户认知。中国人长期的传统的餐饮习惯中更为偏好新鲜的食材，而 “预制菜”的本质还是一种菜肴，因而消费者通常会担心其防腐剂和口感问题。此外，我国 不同地域有不同的本土化饮食文化，地域差异较大，预制菜品标准化进而全国范围推广难度 较大。总体而言，用户认知曾是“预制菜”发展的拦路虎。

近年来，年轻消费者逐渐成为餐饮消费主力，用户认知开始逐渐转变。年轻的“干饭人”们 实质上较为乐于下厨，根据谷雨数据统计，74.1%的都市白领选择在外吃饭是因为“工作忙， 没时间”，但 54.8%的人在有条件的情况下是非常愿意回家做饭的，而比较愿意的比例也占据 了 38.4%。但是，“工作繁忙”、“厨艺不精”又是这类消费群体不得不面对的现实问题，预制 菜从而成为解决该问题的最佳选择。盒马鲜生数据显示，54%的 95 后盒马消费者经常自己购 买食材做饭，而预制菜是他们最爱的商品之一，购买比例达到了 65 后的两倍。因此，新兴 消费群体的兴起，将从思想到行动扭转对预制菜的态度，为预制菜行业打开全新市场空间。

2） B 端来看:

餐饮企业降本增效需求上升。餐饮企业目前普遍面临高人工成本、高房租成本、高原材料成 本、低毛利率的“三高一低”经营困境。据中国饭店协会的数据，我国餐饮店的平均寿命只 有约 500 天，行业集中度低于 5%，抗风险能力较差。以正餐类餐饮企业为例，其人力费用、 房租成本、能源成本就占据了营收的 37.21%，盈利空间有限。因此，餐饮业去厨师化、去厨 房化以缓解成本压力、提升效率的意愿不断提升。在这种背景下，预制菜通过标准化的菜品、 集约化的作业、持续稳定的味道、安全的产品，减少了后厨面积，减少了人工成本，有效解 决了传统餐饮店高度依赖厨师的痛点。因此，越来越多的大规模连锁餐饮企业，开始使用预 制菜以达到降本增效的目的。据中国连锁经营协会数据，国内有超过 74%的连锁餐饮品牌自 建有厨房，超过半数的餐饮品牌研发预制菜产品。

外卖市场的爆发使预制菜成为刚需。据易观数据显示,截至 2020 年底全国外卖用户规模接近 5 亿人，总计订单量达到 171.2 亿单，同比增长 7.5%；交易规模同比增长 14.8%，高达 8,352 亿。随着外卖需求的增长，外卖对整体餐饮行业的渗透率已达 14%，且呈现持续提升趋势。 面临外卖平台抽成、平台促销费用及人工、房租的高成本压力及出餐速度要求，越来越多外 卖商家选择预制菜来缩短制餐时间，增厚坪效。以常见卤肉饭外卖为例，我们草根调研得， 一份售价 20 元的卤肉饭外卖食材包括约 90g 猪肉、半个鸡蛋、20g 上海青及 450g 米饭。若 外卖商家选择自己购买食材并烹饪则约需食材成本约 6.5 元，而从淘宝平台购买一份卤肉饭 预制菜约需食材成本 7.5 元。

2.2.2. 供给端:冷链物流发展，完善基础设施

冷链物流发展推动预制菜覆盖全国消费市场。近年来随着基础设施的不断完善和市场需求的 增长，中国冷链物流市场规模稳步上升，帮助预制菜食品的销售半径、业务辐射范围进一步 扩大。2020 年中国冷链物流市场规模达 4,850 亿元，同比增长 21.2%。同时，我国冷链物流 基础设施和冷链物流设备规模也正不断扩大。根据中物联冷链委统计数据，2015-2019 年， 我国冷藏车保有量基本维持 20%以上的增速，2019 年我国冷藏车保有量达到 21.47 万辆，较 2018 年增加 3.47 万辆。这期间，我国冷库总量也呈现逐年递增趋势，据中物联冷链委不完 全统计，2019 年全国冷库总量达到约 6,053 万吨(折合约 1.51 亿立方米)，新增库容 815 万吨， 同比增长 15.56%。

3. 海外预制行业：市场成熟，龙头企业地位稳固

实际上，预制菜在国外市场已非常成熟，在美国、日本等国家已有较高接受度。相较于难以 标准化的中餐，西餐在发展预制菜上拥有得天独厚的优势。因此，预制菜率先在美国兴起， 并催生出美国行业巨头 SYSCO。二十世纪 70 年代，日本城市化进程加快，老龄化、少子化程度加深，户均人口日益减少等原因促进预制菜市场在日本走向成熟，诞生了神户物产这样 的预制菜龙头企业。

3.1. 美国：SYSCO 采用并购扩张策略，一骑绝尘

SYSCO 为美国最大的食品分销商，由创始人 John Baugh 于 1969 将其拥有的 Zero Foods 通过 并购 8 个小的食品配送商合并成立。次年，SYSCO 便登陆纽交所成功上市。经过多年成长， SYSCO 在美国餐饮供应市场上占有率已经高达 16%，其营销和物流网络已经遍及美国、加 拿大、英国、法国、瑞典等全球 90 个不同国家，共为超过 62.5 万客户（包括餐厅、医院和 学校）提供食材供应服务。目前，公司销售和配送的产品几乎涵盖所有食及原材料，包括鲜 冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、净菜及与之配套的餐具及加工器材等。2019 财年（6 月 29 日）公司营收为 601.14 亿美元（+2.26%），扣非归母净利润为 16.74 亿美元（+17.02%）；2020 财年（6 月 27 日）公司营收降低为 528.93 亿美元，净利润减少至 2.15 亿美元。

SYSCO 并购核心策略为扩品类、扩区域。SYSCO 的成功策略为先横向区域性并购，后纵向 产业链延伸实现内生性扩张，以丰富渠道出口。欧美饮食习惯偏本地化，因此 SYSCO 通过 有节奏的收购、兼并打入新市场，再通过渠道整合和标准化的管理方式降低成本，拓宽产品 范围、提升盈利能力，从而做大规模，逐步超越竞争对手。此外，其并购发展之路也与美国 餐饮供应链的发展路径紧密相连。在行业发展快速的阶段，SYSCO 并购进度加快，从而实 现快速扩张；行业增速放缓时候则加强内生增长；稳定国内市场后，便开启全球化进程。正 是通过不断并购扩张，SYSCO 实现了在横向上扩大地域经营范围，纵向上扩张品类 SKU 的 快速发展，也为其的精细化运营模式奠定了坚实的基础。

1） SYSCO 起步阶段（1970-1980）：该阶段美国餐饮供应链正处于高速发展期，这十年间， 美国餐饮业年营业额由 426 亿美元增长至 1,196 亿美元，复合增速达 10.87%。

从供应端来看，美国中部平原地广人稀土壤肥沃，因此农业生产以中部大平原地带为主，产地较 为集中，单个农场的生产规模较大，各生产基地地域性明显，从而形成了比较完善的全 国性蔬菜分工体系。在这期间，速冻食品概念及技术得以提出并推广，延长了食品的保 存期、促进了餐饮供应链的改善、提升了餐饮企业的效率，为快餐产业发展奠定了基础。

从需求端来看，二战之后，婴儿潮使得美国人口爆发式增长，带来大量新增餐饮消费需 求，美式快餐进入黄金发展期。各大美式快餐巨头纷纷在 20 世纪 50-70 年代成立，并迅 速成长为全国性大型餐饮连锁集团，使得餐饮行业集中度大幅提升。

这个阶段 SYSCO 主要收购小规模、区域性食品分销公司，为其今后实现全国范围内的统一服务做出准备。1970 年，SYSCO 并购了以主业为婴儿食品和果汁的配送公司 Arrow Food Distributor；1976 年，为规避经济周期，公司收购了从事冻肉、家禽、海鲜、果蔬 等生活必需品的 Mid-Central Fish and Frozen Foods Inc.，为其增加了不少农产品品类，至 此 SYSCO 的全国分销能力大大提高，并在 1979 年销售额突破 10 亿美元。

2） SYSCO 高速增长阶段（1980-1990）：这个阶段 SYSCO 将目标瞄准规模更大的企业。1981 年，SYSCO 成为了美国最大的食品供应商，并在堪萨斯城设立 Compton Foods，以进军 超市提供肉类及冷冻菜，从而扩大零售业务；1984 年，并购 PYA Monarch 旗下的三个公 司，以扩大冻品配送业务；1988 年，SYSCO 以 7.5 亿美金收购了当时全美第三大食品配 送商 CFS Continental。截至 20 世纪 80 年代末，SYSCO 共完成 43 次收购，已基本实现 全美范围的布局，销售额达 68.5 亿美元，占市场份额的 8%。

3） SYSCO 逐步向上游延伸（1990-2000）：1990 年-1999 年，美国餐饮业年营业额从 2388 亿美元增长至 3,540 亿美元，复合增速约为 5%。这阶段美国餐饮市场逐步趋于稳定成熟， SYSCO 也更加注重内生增长，收购数量降低，渐渐在产业链上进行纵向延伸。1990 年， SYSCO 并购了俄克拉荷马州的 Scrivner Inc.，开始为大型连锁零售市场提供配送服务； 1999 年，开始收购上游肉类企业，如做熟牛排的 Newport Meat 和做定制化精细化分割的 Buckhead Beef Company。

4） SYSCO 开启全球化进程（21 世纪以来）：进入新世纪，美国餐饮业海外市场扩张进程加 快，SYSCO 也瞄准了全球化市场。2002 年，并购了加拿大 SERCA Food services；2003 年，收购北美最大的亚洲食物分销商 Asian Foods，专攻亚洲餐厅和亚洲食材；2004 年， 收购了为中南美洲、加勒比海、欧洲、亚洲和中东快餐连锁提供配送的国际食品集团公 司；2009 年，收购爱尔兰最大的食品分销商 Pallas foods；2016 年，为快速打入了欧洲市 场，SYSCO 以 31 亿美元收购了拥有自营品牌超 4,000 个，供应超 5 万个产品的英国同 行巨头 Brakes Group；

SYSCO 与美国其他预制菜企业相比，核心竞争优势非常突出，在企业规模、盈利能力、市 占率方面均领先于同行业其他公司。

因此，Sysco 的成功经验对于我国预制菜企业的发展极具参考价值，主要体现在以下几点：

1) 品类丰富、区域覆盖广。

在品类方面，SYSCO 拥有极宽的产品线，目前配送 40 多万 SKU，涵盖肉类、冷冻食品、罐头、冷冻蔬果、海鲜、乳制品等多种品类。其中，鲜 肉和冻肉为主要产品，但其营收占比不足 20%，其他占比超过 10%的品类包括：罐 头和干制品（16%）、冷冻果蔬等（15%）、家禽（10%）、乳制品（10%）等；

区域覆 盖范围方面，SYSCO 除了怀俄明州之外，在美国的其他各州都有配送点。除此之外， SYSCO 还积极向周边国家拓展，在加拿大、巴拿马群岛等都设置了配送中心。

2) SYSCO 多层次品牌矩阵完善。公司四大传统品牌中，SUPREME 以紫色为代表，涵 盖精英产品，品质、包装、配方都更为高端；IMPERIAL 以红色为代表，寓意美味、 非同一般，通常是公司精心制作后推出的王牌产品；CLASSIC 以红色为代表，涵盖 主食、新鲜、冷冻食品、成品菜等数百种选择；RELIANCE 以绿色为代表，主要提 供经济实惠，具有价格竞争力的优质产品。此外，公司其他品牌也有产品层级划分。 以海鲜品牌 Protico 为例，又分为 Portico Bounty 以及 Portico Prime 两类。前者属于“价 格敏感”类产品，尽可能的在行业标准下提供价格优惠的产品，后者属于“价值敏感” 类产品，是具有优质包装、成分、独特的食谱配方等高附加值的产品。

公司旗下品牌家族包括十五大类别的品牌，拥有以意大利、美式、墨西哥和亚洲菜系 等各个主流菜系为中心的相关烹饪所需食材，可满足各个餐饮消费场景的需求。因此， Sysco 专业品牌及区域品牌并重的策略，不仅可以精准满足客户需求，还可以进行差 异化定价，为公司实现利益最大化。

3) 自建物流体系，保障食品安全。SYSCO 在物流布局方面采用重资产运营方式，旗下 78%的物流配送中心和 87%的物流车辆为自有。截至 2020 年 6 月，公司共有 14,000 辆运输车辆，其中大部分用于运输冷冻或易腐食品。通过自建物流体系，SYSCO 一 方面能够将来源于上万个供应商的商品迅速准确的送达客户；另一方面，规模效应可 以降低配送成本，防止跑冒滴漏；更重要的是，生鲜配送流程较多，损耗率较高，北 美极为重视食品安全。因此通过自建物流可确保食品安全，提升产品质量。此外， SYSCO 自建质检团队（Quality Assurance），专门负责质量监控，质量监控过程覆盖 食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节，以保障食品安全。

4) 客户定位精准，把握 B 端客户。SYSCO 主要客户包括：餐厅、医疗机构、教育机构、 政府、旅游设施和零售商等，结构较为稳定。其中餐厅对公司营收贡献最大，常年在 60%以上。SYSCO 进行下游客户拓展时具有较强地域性差异，拓展效率也与客户的 连锁规模相关，越是大规模的连锁企业，其客户开拓成本越具有边际成本递减效应。 与之相对的，拓展小规模客户需要逐一营销和协商，单店获客成本较高。因此，SYSCO 尤为注重大规模餐饮客户的渗透与留存。

3.2. 日本：神户物产采用产销一体化模式，发展稳定

20 世纪 70 年代，随日本城市化进程加快、老龄化、少子化程度加深、未婚化率加重，户均 人口日益减少，外出就餐成为当地潮流，带动日本餐饮工业迅速发展。同时，以 1970 年大 阪世博会为契机，日本厨房发展迅速、冷链技术得以不断革新，推动预制菜产业在日本 走向成熟。 不同于美国市场，中、日等亚洲地区饮食文化更为相近，相较于美国市场更加注重菜品而非 主食，其烹饪文化与饮食习惯也更追求精细化。因此，对于我们而言预制菜在日本的成熟之 路更具有借鉴意义。

预制菜可满足消费者对“便利+美味+实惠+快捷”等多方面需求。据日本冷冻食品协会对消 费者使用预制菜等冷冻食品的调研数据，消费者频率增加的理由主要集中在便利、美味、实 惠、快捷等方面。以女性消费者为例，2020 年她们增加消费频率的原因中有大约 80%是认为 烹饪更加简单、方便，约 50%是由于产品品类更加丰富了，好吃的商品增加了，约 20%是由 于产品价格实惠，约 20%是因为变忙了而导致做饭时间减少。

人口少子、老龄化趋势加重，推动日本预制菜行业发展。日本老年人口比重近年来逐渐增加， 据朝日新闻称，2020 年日本 65 岁以上的老人达到 3,617 万人，老龄人口占总人口的比重 （老龄化率）创历史新高，达到 28.7%。其中，70 岁以上人口在总人口当中的比例为 22.2%。 通常而言，老年人购买食材、独自做饭相对困难，因此预制菜对于该群体而言吸引力逐渐增 加。此外，人口少子高龄化速度的加剧导致日本劳动力供给数量不断减少，人力成本增加。

未婚化率上升，促进预制菜需求增加。日本国立社会保障与人口问题研究所在研究日本人终 身未婚率（终身未婚率是基于五年一次的国情调查数据计算）得出，2015 年到 50 岁为止一 次婚都没结过的日本人口比例，男性为 23.30%，女性为 14.06%。据日本著名广告与调查公 司博报堂调查显示，到 2035 年日本 15 岁以上人口中约有 4,805 万是单身者，有配偶者约为 5,279 万，即约有一半日本人会过单身生活。随着单身人口的不断增加，“一人食”场景下，方 便、便捷的预制菜需求也随之增加。

女性就业率上升，年轻女性成为预制菜消费主力。日本女性承担了家庭烹饪的主要工作，根 据日本冷冻食品协会数据，家庭中主要由女性自己负责料理的比例达 88.1%，而男性自己负 责料理的比例为 9.4%。而随着日本女性社会地位、经济实力、教育水平等的不断提高，女性 逐渐不像过去那样在家做专职家庭主妇，而是逐渐走出家庭进入社会。1980 年日本女性就业 率仅为 46.7%，到 2020 年增加到了 51.8%。可见，本女性的就业率在逐年增加。而现代女性 就业率的提升，相对应的其居家烹饪的时间有所减少，从而催生出对“方便、快捷”的预制菜 需求。据日本冷冻食品协会数据，在女性群体中，“几乎或完全不使用”的人仅占 1 成左右 （12.3%），使用的群体占大多数，其中“一周使用 2~3 次”的人最多（27.8%），因此日本年轻 女性逐渐成为预制菜等冷冻食品的主要消费群体。

神户物产是日本最大的预制菜公司之一，成立于 1985 年 11 月，主要以“业务超市”的形式经 营食材生产制造兼零售批发。2020 财年（10 月 31 日），公司在新冠疫情的冲击下仍实现了 3,408 亿日元的销售收入，同比增长 13.8%；实现归母净利润 150 亿，同比增长 24.8%。

神户物产开设加盟连锁（FC，Franchise Chain）店并在自家工厂里生产自有品牌（PB，Private Brand）商品。神户物产将门店交给加盟店运营，并向其收取相当于采购额 1%的特许权使用 费。据神户物产官网数据，自公司 2000 年 3 月神户物产在兵库县三木市开办了第一家“业务 超市”以来，以每年大约 30 至 40 家新店的频率逐步增长。截至 2021 年 10 月末，神户物产 在日本的“业务超市”已经增长至 922 家，并计划 2025 年前将门店数量扩张至 1,000 家。

丰富的产品结构铸就了神户物产强大的产品力。在神户物产的“业务超市”中，其产品品种 丰富多样，从速冻饺子、肉制品，到切好的蔬菜、配菜以及各种配方的调味品，一应俱全； 其所有的食品都经过了清洗和简单加工，包装袋上印有具体的烹饪方式，消费者买回家后进 行简单烹调即可食用。此外，“业务超市”所售产品的量不仅适用于一般小餐饮店的，还可 以适用于家庭生活需求，这不仅方便了小型餐饮业主，也为上班族、单身者和小家庭的日常 生活提供了极大的便利。

神户物产集团在日本境内拥有 23 家食品加工厂，提供德国香肠、冷冻乌冬面、三文鱼片、 水羊羹等 360 余种自营品牌。此外，神户物产在全球拥有 350 多家合作工厂，以“全球正品 直接进口”为理念，从全球 40 多个国家进口 1,400 余种产品，如巴西产鸡腿肉、比利时产薯 条、干果类等。丰富多样的产品品类，有助于神户物产充分把握消费者需求。

产销一体的商业模式是神户物产实现高效成本控制的核心因素。通过产销一体的独特商业模 式，神户物产实现了快速扩张。从农产品的生产到食品加工、流通销售，公司贯通了第一、 二和第三产业，形成了特有的供应链和低成本运营的一体化食品制造销售体系：

1） 生产上：神户物产不仅拥有 1,570 公顷的北海道农场和 2,900 公顷的埃及沙漠农场，还在 与加工厂直接相连的禽养殖场养殖“吉备高原鸡”和“神州高原鸡”。神户物产较强的原材 料把控力，使其不但可以为消费者提供充足、高品质、放心的食物，也从源头降低了供 应成本。

2）加工上：神户物产所生产的产品大多为低温、冷冻食品，既有利于扩大企业规模销售， 又可以避免承担像生鲜商品产生的损耗。此外，公司采用了自主设计的任务信息管理系 统，实现了信息一体化，使工厂实现低费用、低成本的生产，从而形成良性循环。

3）销售上: 一般情况下，超市的自有品牌商品大多委托全国性品牌厂商生产，而神户物产 业务超市销售自家工厂里生产的自有品牌商品，既降低了成本，也实现了差异化销售。 此外，公司为各个店铺安装自主设计的冷藏系统及库存控制系统，并提供选品服务，确 立了彻底排除浪费、损耗、非效率的低成本操作。

4. 我国预制菜行业：空间广阔，正处竞争蓝海

4.1. 行业规模：千亿市场，成长空间广阔

预制菜市场规模约为 2,100 亿元。据国家统计局数据，2020 年受新冠疫情冲击，我国餐饮业 收入同比下降 16.6%，减少至 3.95 万亿元。但由于 2020 年的特殊性，我们选择 2019 年 4.6 万亿元的餐饮业收入作为测算依据。据中国饭店协会对全国范 围内近 100 家典型餐企的调研数据，2019 年餐饮企业酒水饮料销售营业额占比均值为 9.43%， 因此计算得 2019 年餐饮业餐品销售收入约为 4.2 亿元。此外，餐企原材料进货成本较高，占 营业额比例均值为 41.87%，中值为 40%，并以同比 2.1%的增速小幅增长。因此，我们假设 原材料采购成本占比为 40%，则餐饮业对应的原材料市场规模约为 1.68 万亿元。

20 世纪 70 年代末至 80 年代初的日本预制菜产业处于高速发展期，年增速达到近 20%。我们 发现，中国目前社会结构的核心经济指标与当时的日本非常类似，因此现阶段预制菜也有望 在我国迎来高速增长期。我们预计，未来几年我国预制菜行业年均复合增速也有望保持在 20% 左右，到 2025 年预制菜行业规模有望增长至 6,000 亿左右。

4.2. 行业特点：竞争激励，众企业“群雄逐鹿”

虽然我国预制菜行业已经初具规模，但相较发达市场而言整体还较为落后。仍然存在销售区 域小、地域特征明显、参与者众多、行业集中度低、规模以上企业较少等问题，尚处于“跑 马圈地”阶段。

4.2.1. 地域特征明显

预制菜产品依赖冷链运输，物流成本及产品新鲜度要求限制了加工企业产品配送半径。这就 意味着其在原材料采购、产品运输方面有较大的局限性，客户群体地理位置会相对局限，产 品口味、样式亦会受所在地理位置饮食习惯影响，一定程度上限制了客户数量及范围的扩展。

4.2.2. 行业集中度低

目前全国范围内的半成品菜生产商数量众多，市场在持续扩容。据企查查数据，截至 2021 年 4 月 28 日，目前我国在业存续的预制菜相关企业共有 7.19 万家。仅 2020 年就新注册 1.25 万家，同比增长 9%。但由于我国预制菜肴的加工起步较晚，近 70%以上的预制菜加工企业 仍处于小、弱、散的状态，不少是个体工商户和作坊式的生产加工模式，没有形成较为完备 的商业经营模式，产品单一，无法保证产品质量及食品安全，通常只供应少量客户。因此， 目前行业整体集中度较低，仍旧处在蓝海竞争，尚未出现全国性的龙头企业。

4.2.3. 渠道竞争逐步转化为品牌竞争

预制菜企业主要客户是区域内各加盟商，包括生鲜食品店、农贸市场摊贩、超市等，少部分 产品直接销售给餐厅和终端消费者。由于加盟商的零售性质，其覆盖范围较小，对产品推广 力度有限。目前，行业内企业开始重视品牌建设，通过投放广告、举办推广活动、聘请代言 人等方式提升品牌知名度。

4.2.4. 业态呈多样化

预制菜行业巨大的市场潜力也吸引了众多企业进入，而由于不同企业进入预制菜行业的方式 有所不同，行业业态呈现多样化，众企业“跑马圈地”进行时。

1） 专业预制菜生产企业。企业以专门生产各类预制菜起家，产品供给餐饮企业或者家庭消 费者，品类更为丰富，并可以根据客户需求来研发、生产预制品，从而满足多样化个性 化需求。其中，长三角地区的预制菜企业以加盟连锁经营模式为主；珠三角地区企业以批发流通为主；福 建企业以 B 端餐饮客户为主。

2） 餐饮企业横向延伸。餐饮店形成规模之后开始自建厨房，据中研网数据，2014 年连 锁餐饮行业的厨房渗透为 64.4%，到了 2018 年已经达到了 72.4%。厨房的建设 使得餐饮企业增加了预制菜生产，一方面可以满足自身门店需求，另一方面可以销售给 C 端消费者。与赛道内的其他企业相比，餐饮企业在菜式研发上具备独特优势，可从众 多餐饮门店中提炼出客户反馈较好、又容易烹饪的菜品，提交给厨房进行工业化研 究后再进行批量化生产，从而推出更适合大众消费的预制菜产品。例如，西贝莜面村的 贾国龙功夫菜正售卖自有品牌的莜面鱼鱼、牛大骨、羊蝎子火锅等预制菜品；广州酒家 也在外卖平台上推出“自烹胜大厨系列”，推出预制菜产品，将广州酒店的经典菜品进行 零售化运营。

3） 商超、便利店横向发展。熟食业务一直是便利店重要盈利点，例如目前 7-11 便利店的餐 饮销售额约占总销售额的 30%左右，毛利率高达 30~50%。它们在已有熟食业务的基础上， 凭借“最后一公里”的优势，也将成为预制菜重要渠道。

4） 原材料企业纵向延伸。预制菜行业成本主要以原材料为主，通常原材料成本占比超过 9 成。且由于猪肉、禽肉等原材料价格波动较大，而预制菜产品价格不能发生太大波动， 许多小工厂为了维持利润，追求“价格取胜”，使用劣质原料制作预制菜，从而影响了食 品安全和产品品质，并有损行业形象。但对于预制菜行业上游的原材料企业而言，凭借 其已有的 B 端渠道布局，原材料价格把控能力，冷链物流优势及全国化布局的规模生产 能力，已经具备了生产预制菜产品的先天优势。如，金龙鱼、圣农发展、龙大肉食、国 联水产等企业。

4.3. 未来谁能率先突破重围？

对比我国与美国、日本的预制菜产业情况，我们得出以下几点结论：

第一点：中外存在饮食文化差异，对于菜肴的加工理解有所不同。这给我国预制菜的市场推 广增加了难度，需要较长时间来培育 C 端消费者选择预制菜的习惯。因此，对于我国预制菜 企业而言，需要投入大量营销费用，以提高消费者接受程度。即便是已经成规模的预制菜企 业，现阶段也主要是通过与 B 端的餐饮企业合作来进行产品的推广，进而实现大规模销售。 我们认为，我国预制菜企业需要先通过深耕 B 端市场，形成了规模效应，累积了足够的生产 优势以及一定品牌优势后，再逐步走向 C 端。

第二点：我国预制菜行业较海外市场起步较晚，整体规划和上下游的衔接不够，供应链发展 不够成熟。无论是 SYSCO 的纵横并购策略以及重资产布局物流体系，还是神户物产采用产 销一体的商业模式，其主要目的都是为了打造一套完善、高效的供应链体系，以保障企业产 品质量及配送效率，从而实现企业规模的扩张。我国预制菜行业具有客户分散、产品时效性 要求高、配送频率高的特点，因而更需要强大的供应链体系作为支撑。 而针对B端和C端两个不同的发展方向，企业的团队建设及供应链建设的侧重点也有所不同：

1) 从上游原材料供应来看：面向 B 端的预制菜企业更需要保持菜品口感与质量的稳定，以 形成与下游大客户的稳定关系，对于原材料依赖度更高。而对原材料把控力高的企业才 能从源头开始进行质量控制，为下游客户提供安全和高质量的产品。此外，面向 B 端客 户的预制菜产品毛利率相对更低，因此提升对原材料的成本控制力对该类企业而言更为 关键；

2) 从企业加工生产端来看：B 端客户对于菜品标准化和出菜效率的需求更高，但我国地域性口味差异较大，使得预制菜厂商短期内很难全面覆盖所有餐饮渠道。而当预制菜企业 专注于发展好单一赛道的时候，可以更好的构建产品力和消费者认知，成长为区域性或 单一品类龙头企业。 目前 C 端的主要消费群体为年轻人，现代餐饮形态多样，年轻人更热衷于追求菜品的新 形式、新口味。这意味着预制菜企业需要准确把握产品定位，密切关注市场需求动向与 消费群体的倾向，挖掘核心诉求，从而快速做出反应，持续推出符合大众口味的爆款大 单品。

3) 从销售端来看：我国预制菜企业普遍规模较小，缺乏长期规划和品牌营销战略。无论是 对 C 端还是 B 端客户，好的品牌通常意味着好的商品保证。因此客户通常倾向于选购市场上品牌知名度更高的产品，对品牌的信任度和依赖度越来越高。随着预制菜行业进入 成长期，市场参与者迅速增加，激烈的价格竞争的将不可避免的导致行业内企业利润空 间下降、挤压生存空间。在这个过程中，鲜明的品象、良好的产品口碑将成为企业 的核心竞争力，有助于企业应对行业激烈的价格战，获得更多的产品附加值，快速提升盈利空间和市场份额，享受行业增长红利。

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