近日，海豚智库获取独家消息，社区团购零售平台兴盛优选即将完成最新一轮融资，融资规模约为7亿美元，投后估值可达40亿美元。

文| 张雅坤

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

兴盛优选孵化自“芙蓉兴盛”，芙蓉兴盛这家公司成立于2001年，实现了从大型超市到社区便利店、从电商到新零售、从便利店送货上门到社区团购的多次转变。据海豚智库独家消息，目前兴盛优选的月销售额已达约25亿元，非常低调，但绝不是草包，且后劲十足。

不过今天不谈它的业绩，想聊聊它的发展历程，因为在我看来，兴盛优选接近20年的发展几乎就是中国零售业的一个完整缩影。

► 那些年芙蓉兴盛转过的型

芙蓉兴盛的创始人岳立华来自湖南省益阳南县农村，是7个兄弟姐妹中最小的孩子。他小时候家里经济条件并不宽裕，因此上世纪80年代，岳立华的父母在老家开了一个小卖部——对，就是号称零售业1.0版本形态的小卖部。

当时还在上小学的他，在放学以后经常去帮忙照看生意，把“从娃娃抓起”这句话落实的非常到位。岳立华长大后，到了2000年左右，把小卖部升级成了to B形态的批发部，专门给村里的小卖部批发商品，一步步开到县城和市里。

随着超市零售业态的崛起，很快，批发部于2001年再一次升级成为大型超市，取名为“芙蓉兴盛”。

图片来源：赢商网

事实上，芙蓉兴盛这次转型并没能搭上超市发展的第一波车。湖南是一个便利店超市系统较为发达的地区，据赢商网不完全统计，湖南本地在营状态的连锁超市品牌中，超过一半的超市成立时间都在芙蓉兴盛之前，而且家乐福和沃尔玛这种外资零售巨头也在上世纪90年代中期就已经进入中国市场。

这其实注定了这次转型不会太成功。到了2005年前后，家乐福和沃尔玛经过在中国接近十年的发展，都走向了巅峰时期，沃尔玛在中国的门店数甚至超过了6500家，而芙蓉兴盛依旧没有走出湖南。超市这种重资产的运营模式下，芙蓉兴盛苦苦支撑着屈指可数的门店，愈发举步维艰，转型再一次不可避免。

此时，国内正处于城镇化加速发展的进程中，社区内的基础设施并不完善，而大型超市一般都开在远离社区的商圈，买东西并不便利。因此，岳立华把之前的大门店全部替换成不足80平方米的社区超市和便利店，相当于在城镇、乡村和城乡结合部的每个社区内开了一个大的“小卖部”，做回了老本行。

这种自营与加盟模式并行的生意果然改善了芙蓉兴盛的现状，不过零售环境却悄然发生了变化，随着移动端购物时代的到来，消费者的消费习惯也在潜移默化中渐渐转移到线上。岳立华也想把自己的生意和互联网结合起来，于是在2014年成立了兴盛优选。

兴盛优选以解决老百姓日常生活需求为目的，在下沉市场中布局了许多面积较小的社区门店，店内的生鲜类商品占比超过六成。按照生鲜电商一贯的特性，客单价没百八十块钱是活不下去的，然而根据中商产业研究院的数据，社区生鲜店平均客单价为23元。而兴盛优选还有单价更低的其他品类综合以后，平均客单价应该还不足20元。

每日优鲜、叮咚买菜等客单价大几十元的生鲜电商，估计心态是这样的：

芙蓉兴盛是怎么做到用这么低的客单价支撑全国范围内超过30万个门店正常运转的？简单来讲就是轻资产、订单密。

► To C端：为何社区团购才能跑通？

很显然，兴盛优选对准的是下沉市场，不过摸着石头过河的情况下，岳立华也只能走一步看一步。最开始是与芙蓉兴盛旗下的夫妻店合作，依靠着现有门店所形成的商业网络，最开始采用的是类似于外卖的形式，即消费者线上下单，各个便利店自行配送。

这的确是便利了消费者，但是作为从底层白手起家的创业者，岳立华希望找到一种不仅能解决城乡结合部和乡村老百姓生活便利，又能帮助夫妻店生意做得更好的商业模式。

兴盛优选的门店网点密集，会出现消费者交叉的情况，因此对于处于下沉市场的小规模夫妻店来说，这种几乎不涉及线下线上交互的模式，是积累不到自己的忠实用户的，另外自营模式下的到家业务还会增加成本，仅在同一个社区内或者相邻社区间的配送效率会非常低。这导致到家模式与加盟制下的夫妻店存在天然的矛盾性。

也就是说，如果有一种形式能聚集用户，让他们自发走到门店购买，应该可以在这一过程的重复中把客源积攒在便利店手中。兴盛优选的优势在于强大的门店零售基因和社区资源，结合这两点，社区团购无疑是最好的选择。

到了2016年，几经摸索下兴盛优选确定了“微电商平台+社区便利店”的社区团购模式，执行方式为“预售+自提”，即由作为团长的便利店主在内发布预售商品链接，用户购买商品以后由兴盛优选作为平台方来统一给便利店网点备货，到货后团长再在群内通知用户，在门店完成提货。

可以看出在to C端，兴盛优选是完全轻资产运营的，不仅没有配送费，社交裂变下的获客成本也趋近于零，同时由于用户资源充足，更有资本与供应商在价格方面进行谈判。提高复购率、增强用户粘性、提高订单密度、降低履约成本，实现了一箭四雕。根据兴盛优选内部官方消息,目前兴盛优选日均订单量已经约为700万单。

但挑战还远未结束。为了在行业内激烈的竞争下形成核心壁垒，兴盛优选从最开始就选择自建物流，在这关键的一环中，为了确保品质和时效，就不得不考虑到在供应链上游的仓储运输问题。

► 供应链上游最靓的仔：零库存，一身轻

资本对于新零售的关注度有多高？“盒马鲜生盈利”都能成为媒体平台的热门话题。我就纳闷了，连我家楼下的小超市都能赚钱，它盈利难道不正常吗？？？

无语。

不过说起来，兴盛优选也算是在新零售大军中独树一帜的存在，不仅模式新颖，也因为专注下沉市场，并不会与每日优鲜、盒马鲜生等一线城市的平台产生正面冲突。都说做生鲜电商最难的是供应链搭建，在前置仓还在疯狂赔钱的时候，兴盛优选已经摸索到了一套轻资产的运营模式。

就生鲜电商来讲，传统的运输方式是由产地运输到城市仓，然后流入生鲜电商的门店或者小仓，最后或用户到店自提，或进行配送，到达消费者手中。在这其中的每一个环节不仅会产生直接的运输成本，还会因生鲜产品的损耗产生无形成本。

因此，兴盛优选平台一端对接上游分散的供应商，一端对接下游省市、区县、乡镇、村/社区这几级的便利店网点。线上商城当日晚上11点结单，供应商根据订单，在晚上12点或1点前将商品送达兴盛优选省区中心仓库分拣，次日将商品全部送达团长手中。

就供应商来讲，生鲜类供应商有的是源头供应，也有的因产地原因由中间商供货；有长期合作的供应伙伴，也会根据供应商擅长的产品随时进行资源的匹配调度，但绝大部分都是本地的区域性商家。

值得注意的是，根据某位对兴盛优选略知一二的社会人士表示，虽然兴盛优选是自建物流，但是这里的“自建”指的是由平台自行设计物流流程，并通过充分利用社会资源来盘活和运作整套物流系统的。因此兴盛优选的物流虽然是自建，却也没有京东物流那么重资产。具体体现在中心仓库是平台租赁或者改造，运输车辆则有自己的，也有社会资源，且目前正在郴州自建物流园区，实现物流的创新。

据不完全可靠消息称，平台与供应商谈的是直接到仓的价格，即在商品到达兴盛优选的省中心仓之前，由供应商承担所有的物流成本，这虽然会压缩毛利，但是兴盛优选最大的谈判资本就是社群内的用户，只要订单足够密集，每单少赚点总不至于赔钱。

害，反正每日优鲜CEO徐正都说了生鲜电商的生意是撅着屁股捡硬币，那每次捡五毛钱和每次捡一块钱，也就是多弯一次腰的事，社群团购这种零获客成本的模式，多弯几次腰也就是多裂变一些用户，属于送分题。

在上游运营中，兴盛优选的亮眼之处在于零库存。举例来说，如果预售5000斤苹果，最后实际上只卖了4000斤，那剩下的1000斤，供应商需要自行消化。其实这也不算唯一，因为同行业内十荟团、食享会、同城生活这些平台也是类似模式，但是由于体量不够大，所以对货品的把控能力和话语权也难以望其项背。说白了，兴盛优选浸淫零售行业二十年所培养出的强大的资源整合能力和社区内庞大的用户资源都是无法替代的。

啊，熟悉的操作，有唯品会内味了。这零库存模式下，不会断裂的资金链和健康的现金流真是该死的美味。

这也能从一定程度上解释为何兴盛优选这么多年融资次数有限了，人家不需要别人奶自己啊！

因此，兴盛优选之所以能够以较低的客单价保持良性运转，除了社区团购模式下订单密度非常高这个原因以外，也源于它零获客成本、零库存这种轻资产运营模式。

根据海豚智库分析师朱柳香的数据，目前中国拥有超过20万个社区，每月生鲜消费规模约有800亿元。而所有的社区团购平台每月GMV合计还未突破40亿，市场占比不到二十分之一，可以看出兴盛优选还有很大的发展空间。

当然，即便是已经饱和，兴盛优选的模式依然十分有竞争力，社交团购独角兽的生存现状就是这样，朴实，无华，且枯燥。