外卖业务所释放的持续红利，正在不断驱动星巴克的稳步前进。在2019财年三季度财报中，外卖销售额占到了中国区总销售的6%左右，成为利润贡献的一个核心来源。

回溯去年此时，星巴克与饿了么合作打造的“专星送”刚上线，有人表示看好，也有人持观望态度。如今，一年时间过去了，星巴克用四个季度的成绩证明了一点：有阿里的帮助，星巴克能把外卖业务做好且做大。

诚然，饿了么和口碑是背后的最大功臣。面对星巴克这样的“庞然大物”，饿了么和口碑继承了阿里在新零售上的深厚功力，并以阶段性和创造性的数字化赋能，才得以联手星巴克不断制造出轰动性的亮眼成绩。

打开新世界大门

星巴克联手阿里的契机很明确。面对中国日益增长的咖啡消费市场，单纯的线下业务已经很难满足中国市场的全部需求，于是星巴克一转思路，毅然走向了外卖业务。而阿里，也需要星巴克这样的头部餐饮品牌来践行数字化赋能。

在与饿了么打造“专星送”业务之前，星巴克其实也有外卖业务方面的尝试经验，但星巴克的战略焦点一直都在线下，转机始于“专星送”的到来。鉴于星巴克的行业地位，饿了么一开始就为“专星送”定制了相当苛刻的服务标准。

比如专门研发的配送包装和配送箱。为保证饮品在送达前保持合适的温度，饿了么为星巴克设计了专属冷/热分离外送箱，配以TPU材质的外送冰包，可最大程度锁住饮品的温度，保证口感。

此外针对配送速度，饿了么也对“专星送”进行了大规模和长时间的测试。共计包括20人在内的测试小组，在模拟的真实配送环境下，进行了为期3个月的集中测试，测试时长超2000小时，测试距离共计12000多公里。

以普遍高于日常配送服务标准定制的“专星送”，为星巴克在会员规模、会员体验等方面带来了质变。在外送业务的覆盖速度上，饿了么与星巴克也是毫不含糊，开启“专星送”一年后，星巴克和饿了么实现了100个城市3000家店面的外卖业务覆盖。

星巴克的会员规模增长速度也相当可观。据三季度财报，星巴克中国会员数为900万，环比增长10%。显然，会员规模得到如此增长，外卖业务功不可没。

尝到外卖业务甜头的星巴克甚至早在去年11月就表达出“外卖全球化”的意愿。此前星巴克总裁兼CEO凯文·约翰逊在接受采访时表示，想要把星巴克在中国外卖行业的经验复制到其他国家。

至今，星巴克在包括美国、日本、英国、墨西哥在内的全球主要市场，已经落地了外卖业务。其中，核心市场之一的美国，已经有超1600家星巴克门店接入了外卖业务。不难看出，外卖业务在星巴克发展战略中的地位很高，以及星巴克对于外卖业务所寄予的厚望。这一切，都源于饿了么、口碑与星巴克在中国做外卖的经验和成绩。

总的来说，过去一年里，饿了么为星巴克定制的“专星送”外卖业务，为星巴克打开了一扇新大门。这不仅让星巴克在财务数据上表现越来越好，同时也让外卖业务渗透到星巴克的战略中，成为其增长的重要驱动力之一。

外卖业务得以不断滋润星巴克的背后，是饿了么、口碑为星巴克所量身定制的数字化“纵横之策”。

数字化“纵横”之策

外卖业务与线下业务的区别，就在于线上场景的加入，因而这意味着，星巴克实现数字化，是做外卖业务的前提。对于饿了么而言，餐饮商家的数字化不是难事，因为饿了么和口碑自身在本地生活领域已经游刃有余。

不过星巴克有些特殊，一方面在于其战略合作者角色，对饿了么、口碑来说，为星巴克实现数字化赋能需从快从优，另一方面在于其规模体量，3季度财报指出，截止6月30日，星巴克在中国门店数共3922家，且有近千万的会员。

因此，饿了么和口碑对于星巴克的数字化赋能命题，必须聚焦于“如何激活星巴克的潜在消费者和潜在消费力，以及如何激发现有会员的消费力。”基于此，饿了么、口碑赋能星巴克的一切手段，可以分别从“纵横”两条线来看其中的逻辑。

1、纵线：技术与系统

与普通的外送业务不同，由于星巴克聚合了多个入口的业务，因此饿了么为其定制了统一的中台管理模式。一方面，统一的中台管理方式能够统一不同来源的需求，并指派相关的配送人员、路线等等，总体效率优于多平台并行管理的模式；

另一方面，中台管理模式便于星巴克同时向不同的入口输出相同的线上调整策略。比如目前星巴克菜单功能页有972种定制化玩法，中台模式能够让星巴克在及时调整菜单时覆盖到所有入口。

大规模的会员，是饿了么、口碑帮助星巴克实现数字化的另一重点。在星巴克已有的线上会员系统下，饿了么打通了星巴克的会员数据，使得会员在饿了么便能查看相关会员数据，以及使用与星巴克店铺同样的积分功能。

对星巴克而言，与饿了么打通会员数据系统的收益主要来自于三个方面。第一，注册以及使用会员的便捷性显著提升；第二，直接将饿了么的会员和流量转化为星巴克会员；第三，增强用户对星巴克外送业务的教育认知。

如果说中台管理和打通会员是服务于星巴克外送业务的整体效率，那么为星巴克建设线上智慧门店，则可以理解为要加强星巴克品牌力的数字化。除星巴克APP外，天猫、手机淘宝和支付宝等应用都有这种线上门店，以“旗舰店”形式存在于各平台的星巴克门店，无疑能让消费者更接近并更熟悉星巴克的外送业务。

不难看出，饿了么、口碑在为星巴克数字化赋能这条纵线上，核心逻辑是为星巴克打造一个基础的中心化业务平台，然后贯穿星巴克的会员数据，充分将对外卖业务有利的资源整合到这个平台上去，帮助星巴克实现核心数据（会员）的培养和增长。

2、横线：流量与场景

星巴克的外送业务获得持续增长的两个条件分别是持续且巨大的外部流量，以及针对会员的持续曝光。面对星巴克持久的导流需求，阿里一方面是将手淘、支付宝、天猫等超级流量入口的日常流量赋能星巴克，另一方面是以双11等特殊节日的爆发性流量赋能星巴克。

目前除饿了么外，支付宝、口碑、盒马、天猫、淘宝等千万级甚至上亿级用户体量的应用，都已经嵌入了星巴克的线上业务，比如星巴克在天猫的官方旗舰店不仅售卖咖啡原料，还有各色星巴克周边，而在口碑中，星巴克也有和饿了么一样的外送入口。

对星巴克而言，这个超级流量的矩阵，为其带来的是十亿级的流量曝光，其中不同场景下的不同消费者，也会不断产生对星巴克商品的配送或物流需求。当这些需求对接到星巴克的线下门店或仓库时，便能为星巴克带来更多的会员增量。

另外在双11这样的节日中，饿了么在天猫的旗舰店铺也充当了流量赋能的关键角色。去年双11时，天猫晚会、饿了么店铺等多场景联动，为消费者派发各种外送优惠券和秒杀券。在此期间，专星送为配合用户的全时段需求，在部分城市实行了不打烊的玩法。这不但提高了优惠券的使用率，同时也进一步提高了会员对专星送的粘性。                        

综上，饿了么和口碑在横线策略上的逻辑，是基于纵线所搭建的牢固聚合技术平台，让星巴克实现最大程度的“触网”，好消化掉各个场景和渠道下的饮品需求，实现对星巴克会员规模和品牌力的反哺。

全新星巴克

毋庸置疑，这一年中，在饿了么、口碑的数字化多维度赋能下，星巴克不断进行自我刷新，逐渐实现了由内而外的蜕变，成为一个全新的星巴克。

在饿了么、口碑外卖业务的激发下，星巴克表现出了更强的创新欲望。今年7月，星巴克在北京落地了首家“咖快”概念店，主打“自提和外卖”。事实上，将新业态付诸现实，已经成为星巴克的习惯，早在2017年底，星巴克就同阿里联合开出了全球最大的智慧门店，向外界展示其有关新零售的思考。

“咖快”显然有别于星巴克最常见的第三门店。一方面，咖快店内有特别为饿了么配送骑手所设置的提货动线和独立区域；另一方面，咖快主要为顾客的自提和外送需求服务。在星巴克的设想中，咖快不但需要为周边的第三空间门店分流减压，而且还要进一步满足消费者不同的需求。

不过在本质上，咖快可以看做是第三空间门店和外送业务的结合体，而且这个结合体更小，但“五脏俱全”。此外不得不提的一点是，正因为星巴克看到了外卖业务的巨大需求，并已经在饿了么、口碑的助力下建立了数字化渠道，才会考虑在业态上进行创新，以更好地扩展业务规模。

毫无疑问，星巴克已经实现了基因的根本进化，具备敏锐的数字化基因。在饿了么、口碑以及阿里数字化赋能下熏陶一年的星巴克，其数字化能力不断变强，新零售基因也不断得到巩固。

我们所看到的，是一个内在创新力和竞争力被充分激发的星巴克。

长期增长

一年前，阿里将星巴克带到了新赛道，一年后，星巴克在新赛道已然胸有成竹。

这印证了数字化赋能的力量，原来在星巴克如此体量的零售体中，潜藏了难以想象的增长空间，前提是用对方法，走对路子。

当然，回到饿了么口碑为星巴克赋能的初衷上，无非还是两个字：增长。对于星巴克而言，这两个字还可以再具体些，即长期增长。

财务数据和创新实践的良好表现，已经让外界在星巴克身上看到了显著的长期增长的驱动力——数字化基石上的新零售业务。而且在过去一年，星巴克已经充分验证了这一方法论，包括外卖的全球化推广、外卖与线下门店的融合等等。

更重要的是，星巴克正在以自己喜欢的节奏发展。某种程度上，在与饿了么合作后不断迎来增长喜讯，也说明星巴克这个全球最大的咖啡连锁品牌，对新零售有很强的掌控力和适应力。

而且，阿里会一直坚挺地站在星巴克的背后，帮助其延展这块数字化“长板”。加上星巴克不断扩张的门店规模，以及全球持续增长的会员规模，不断刷新的星巴克，完全可以自信步入长期增长的康庄大道。