管理 作者：何长山，知名跨境并购专家
来源：研客A股（ID：iyanker）


纵观那些由并购一步一步成长为世界500强的经典企业，其背后有一个共同特点：即都是“谋定而后动”的高手——这些公司有着长远、一致的跨境并购战略，几十年如一日的一以贯之，严格执行。


提起海外并购，毁誉参半。“Buy or Make”永远都是一个问题。前段时间联想的业绩下滑，马上有人上纲上线说是联想合并IBM不对，应该像华为一样专注自主研发。


在我看来，联想要不是收购IBM并成功整合，也许多年前早就跟着业界其他曾经的大牌一起流水落花春去也了。并购能不能创造价值，影响因素太多，不能一概而论。


诚然，并购是一条充满着风险之路。各种统计数据早就说明并购的成功率低，尤其是跨境并购。中国企业在早期并购探索中也交足了学费。然而，纵观世界500强成长史，几乎就是一部辉煌并购史。


这些跨国公司在并购上这件事上做对了什么？有什么值得中国公司借鉴的？我有幸担任跨国公司并购顾问多年，认为“不幸福的家庭各有原因，幸福的家庭则有共同点”：“谋定而后动”——即这些公司有着长远、一致的跨境并购战略，并严格参照执行。


我们团队里老中和老外在平时讨论最热的话题是：中国公司到底有没有一以贯之的并购战略？我们在服务跨国公司的时候，总是拉开架势先做深度行业研究, 定并购战略, 识别并购对象. 接触对象并执行并购。我们作为投行对客户的全球战略都要深入了解，客户高管会不断的给反馈意见，以修正我们寻找投资机会的路径。


而国内投资者往往是机会主义者，大家对某些热门行业的资产一拥而上（比如各种医疗大健康行业的并购基金有上千支），造成优质资产严重缺乏，估值飙升，投资风险升高。机会主义不能说错，因为把投资标准限定过死，短期内是很难做成交易，特别是现在国内资产荒大背景下，有诸多上市公司急于通过并购转型。


因此，中国公司跟老外的不同不在于懂不懂战略（实际上很多老外的所谓战略也很扯），而是在于急还是不急做战略。


并购做多了我们就发现，实际上老外的战略路数也就那么几下，但是人家贵在坚持，几十年一以贯之的执行，才造就今日辉煌。


我个人最欣赏的以并购为成长主要动力的公司美国Danaher丹纳赫。Danaher原来是一家投资公司，自1986年到2014年底共收购企业400多家，公司营业额从1986年的3亿美金增长到目前的200亿美金，目前位列世界500强第149位，总市值高达600多亿美金。


这家公司的投资逻辑是专注与高技术高毛利有关的利基市场，这些市场的企业本身市场规模不大，没有太多大公司在恶性竞争，因此利润都非常高。然而这些小而精的公司靠自身的能力很难成长，被丹纳赫收购以后可以借助丹纳赫平台的渠道和资金实力，获得更大发展空间。丹纳赫收购这些企业以后并没有进行深度的整合，尽可能保留原来的管理层和团队，只在软的方面（如财务和管理系统上）面尽可能融入丹纳赫大家庭。


我的一个客户英国某工业集团的成长历史跟丹纳赫也很相似。实际上现在很多英国工业集团在本土体量已经比较小，而公司的核心能力都已经转成为全球范围内的投资并购了。


这家英国工业集团前中国区总经理罗格先生是我职业导师之一，向我灌输过很多并购理念。其中印象最深的是他在30年前就提出来的“Growth through adjacency-向邻近领域成长”理念，后来还被贝恩咨询整理成企业发展理论了。


我脑补了一下，这理论核心是：收购来的公司就像珍珠项链一样，在一个主体的链接之下，一个挨着一个，可以延伸得很长，公司之间相对独立但有相互关联。罗格先生把一个原来很小的连接器公司，通过40多个并购，成长为有世界影响力的连接器集团。


他所定义的连接器原来仅限于物理上的连接，只是媒介和应用不一样。后来“链接”的概念扩展到“信息的互联”、“人的互联”这些更宽泛的定义，后来就连无线通信这种没有实体连接的技术都包括入他们业务范畴，并成长为该集团重要组成部分，这充分地体现了罗格先生的“珍珠串战略”。


如果说丹纳赫式的并购是横向并购的典型，那在血液制品行业的并购就是比较经典的纵向并购的样本。我的另外一个客户是世界最大的血液制品公司之一，他们在全球做的并购很大一部分原因是为了得到更多的血浆的供应。他们现在控制的浆源已经大于中国全国血浆的供应，除了自用以外，甚至还供给它的竞争对手。一旦控制住血浆这个最重要的战略资源，市场份额就自然确立。纵向并购的特点是完全整合，提升效率。


如果没有整合和效率方面的提升，纵向并购所能产生的效果其实不佳。比如汽车零部件公司独立于汽车公司他们也许能发展得更好，因为他们可以供给更多家车厂而实现规模效应。


我这个血液制品行业的客户在提升效率上面煞费苦心。他们在全球不同的地方设立不同工厂，把血浆和半成品集中在效率最高的工厂生产某种产品，这样最终产品的单升血浆产出率会大大提升。然而要做到这点特别不容易，涉及到很多运营管理上（如冷链物流和安全生产等）的挑战。


只要稍微回顾一下中国海外并购的历史就会发现，国内有清晰海外并购战略的企业真是不多。安永的一份报告就认为，尽管中国企业大肆海外并购，但其发现约有70%的并购交易并未成功实现预期价值。


国内企业在海外并购进程中，需要符合公司愿景及总体战略的并购战略及实施路线。比如有的企业急于做大做强，未作充分准备就盲目进入陌生领域进行海外并购；有的企业没有合理评估企业内部资源与能力，需要核心资源与执行能力完成海外并购；还有的企业实施无序，未能为其“走出去”战略提供支持。


在大多数折戟沉沙的海外并购中国企业中，海航算是其中做的相当不错的一家。


1990年，在民航总局计划司、国家空中交通管制局计划处任职的陈峰，受时任海南省省长的刘剑锋之聘，拿着政府给予的1000万元，以省长航空助理的身份受命组建海南航空。从“连一个飞机翅膀都买不起”的1000万元起家的航空公司，发展成为了营业收入256亿美元、世界500强排名第464位的国际化金融控股集团，海航只用了22年。做到这一步，不通过一系列跨境并购是不可能实现的。


通过并购SEACO和Cronos资产并注入境内上市公司渤海金控，使渤海金控成为世界排名第一的集装箱租赁公司，实现海航集团全球海运产业价值链的有效延伸，提升了海航集团在世界集装箱租赁业务的地位和全球品牌影响力。


收购NH酒店后，海航酒店集团迅速跻身国内高端酒店市场前列，并已成为欧洲排名第3位，世界排名第21位的商务酒店集团，正式步入全球高端酒店市场。


通过收购瑞士机场地面服务公司Swissport，将促进海航集团在航空地面服务行业的业务布局，同时也帮助Swissport更好地开拓包括中国在内的新兴市场。


此次若海航物流旗下的天海投资收购英迈成功，那么天海投资将一举成为世界最大的IT分销公司，海航集团也将一举进入世界100强。


上述成绩单目前来看，海航的跨境并购是很少有人匹敌的。我猜是不是当年索罗斯的量子基金给这个公司带来了海外的基因，或者是大杆杠收购的超级财技？海航的并购之旅之所以一直被质疑，大部分原因是看不懂。但实际上，海航的战略是十分清晰可见的。


万达、海航、复星等大集团海外布局战略都有一个特点，围绕核心行业展开。海航的上述收购，基本围绕全球航空服务市场、金融服务市场、旅游酒店市场和运输物流领域布局，与海航集团的六大板块主业一致。而这些并购战略，在旗下上市公司预先发布的规划中早有预批。


以海航物流旗下的上市公司天海投资为例，2015年12月，公司就发布《经营战略发展规划公告》，称公司定位于“以航运、物流、贸易以及相关金融服务为主导产业，致力于打造国际化的物流及上下游产业链的运营、服务及管理投资平台。随后公司开始计划收购英迈，正是实践细分领域海外并购以及打通国内至全球物流资源配置的落地。


从海航集团层面看，海航的海外并购与融资紧密相连。但融资目的是支持跨境并购，跨境并购则是为实现海航海外并购战略。而集团海外并购战略又服务于海航整体战略，即：最终成为一家治理规范、运营高效、财务稳健、信誉良好的现代服务业综合集团，2020年前跻身世界500强前50。


实际上，我认为搞个战略计划谁都会，但是好的投资机会并不是谁都知道，有足够的好项目来源我们才能从容布局，所以才是并购成功的核心。大集团有较大较优秀的投研团队，和大投行律所会计师楼等中介机构熟悉，因此市场信息非常灵通。同时，由于他们有亮眼的海外并购成绩，大部分卖方顾问都会首先想到这些公司，相关行业的项目都会第一时间向他们推荐，因此这些公司有很大的挑选的空间。


反之，没有并购记录的中小型上市公司，迫切需要好的投资机会，由于市场曝光度有限，能接触到优质投资机会相对较少。市场于是就呈现所谓的“马太效应”，大的撑死，小的饿死。


因此，越是频繁并购的大公司，在并购战略上反复被交易对手、监管者、市场机构和媒体拷问，其海外并购战略反而较小公司更加清晰，海外并购的实际风险也小的多。


啰嗦了那么多，总结一下，我认为中国企业在海外并购之前应当制定符合公司战略的、行而有效的海外并购战略，谋定而后动。海外并购包括五个主要步骤：制定海外投资战略、筛选并锁定投资目标、交易执行、并购后整合、投后管理和投资组合评价。


完善的海外并购战略可以指导企业开展有效的海外并购，提升企业在国际经济环境中对机遇的捕捉以及对挑战的应变能力，避免企业偏离战略方向而导致并购活动失败。是否谋定而后动，也是跨境海外并购老手与菜鸟的根本区别。

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