从扩容式竞争转向挤压式竞争。调味品行业黄金十年从2002年到2011年，黄金十年复合增速在25%左右，目前调味品行业整体进入缓速增长时代，从扩容式竞争到挤压式竞争状态。分品类看，酱油一超多强格局已定，复调扩容的同时行业集中度亦在提升；分区域看，企业可分为全国化运作、跨区域型和区域型三类，全国化运作企业从各个维度展开综合竞争，跨区域型企业聚焦产品、渠道、区域某一层面。一线品牌在产品研发、品牌推广、组织执行、客户帮扶、终端促销等要素优势更强，对二三线品成挤压式竞争。

从单一渠道转向多元渠道。调味品渠道细碎多元（餐饮45%、家庭30%、工业25%），近年来外卖、团膳、社区团购等也对主流渠道起到补充作用，企业仅靠单一渠道难以有效应对市场竞争，而从单渠道走向多渠道，则启发企业去构建“1+N”渠道模型，如海天靠强大的渠道体系、供应链整合的能力，使其产品能通过联盟商体系迅速的把产品铺到终端。天味亦通过以流通为主的经销商体系来带动电商、定制等渠道。也启发其他调味品企业，通过专业渠道的经销商，来整合资源从而实现投入产出比最大化。

从单一品类到多元品类渗透。单一品类向多元品类发展的过程，主流企业多采取“一专多能”法则。一专多能即大单品顶品类，品类顶品牌，然后通过品牌带产品群，就可以形成一专多能的结构。其中，“一专”保障基本盘的稳健，帮助企业赢得市场份额、赢得现金流、获得品牌影响力、培养资金实力；“多能”则帮助企业谋取更多市场机会、分散风险、扩大规模，但“多能”突围受品类限制，需注意以高频消费品带动低频的发展。

定制企业与非定制企业相互渗透。定制要性价比，柔性制造品种非常多，圣恩五千个以上SKU，新雅轩四千个以上，日辰两千个以上，庞大的SKU，要面临客户巨大的定制需求，很难做到规模效应。非定制模式下，注重品牌议价能力、渠道掌控能力、及产销规模效应。目前两类企业互相渗透现象比较突出，定制企业做品牌能提升溢价，减少风险，但也有定制企业为了充分利用产能进入非定制领域，为餐饮企业代加工、贴牌生产。定制和非定制不同的运营特性使得企业转型客观上存在难度。目前从B端转向C端最成功的就是颐海国际，而从C端做成B端比较好的是天味,其中颐海国际第三方销售收入七年复合增长高达63.5%，而天味食品定制餐调八年复合增长率高达40.21%。

市场快速成长推动品类分化。调味品生命周期中，初期分化不是很多，成长期、成熟期会快速进行分化、裂变。比如以蚝油为例，李锦记开创出蚝油品类，但是品种却不多，而海天一出手，迅速构建庞大的蚝油的矩阵，结合70万家以上的终端，快速蚝油品类从导入期推进到成长期。而腰部品牌要想构建核心竞争力，只有把握市场节奏侧翼作战，即把一个品类拿出来，单品类打爆，但前提是这个品类要把握市场发展的节奏，如锅圈食汇旗下“七个番茄一锅汤”，20年销售突破3亿元，保持高速增长。

资本推动行业快速整合。资本注入及国企混改增加活力，推动行业快速整合。调味品行业比较传统，很多企业家思维比较保守，此外很多地方性企业还是国企，机制不是那么灵活。资本的进入，包括国有企业混改，会让企业增加活力。近年来产业资本加速整合，如新希望并购川娃子、国酿；绝味投资幺麻子。同时亦有许多投资基金加速涌入，并助力调味品企业扩产能、铺渠道、打品牌。

风险提示：提价落地不及预期；渠道库存消化不畅；板块估值中枢回调。

二、从单一渠道转向多元渠道

调味品行业渠道细碎多元，不断有新兴渠道作为补充。调味品渠道分为家庭、餐饮和工业。其中餐饮是45%，接近50%；家庭市场占到30%；工业市场占到25%。而除了传统的流通、商超，还有一些新兴的渠道，如电商、外卖、团膳、社区团购、餐饮食材平台日益成为调味品厂商在主流渠道外的有益补充，但企业销售上量仍需深耕线下。

单渠道到多渠道，启发企业构建“1+N”渠道模型。多元细碎的渠道模式决定了，能够在渠道上构建出可复制的调味品企业，且具有核心竞争力的渠道的模式和体系方能胜出。海天之所以能独大，核心能力并不是产品，而是海天强大的渠道体系、供应链整合的能力，使其产品能通过联盟商体系迅速的把产品铺到终端。天味的例子亦说明1+N渠道布局的重要性，天味就是以流通为主的经销商的体系来带动其它渠道，包括电商、定制等渠道。这也启发其他调味品企业，通过专业渠道的经销商，整合他们的资源和能力迅速拓展、以实现投入产出比最大化。

三、从单一品类到多元品类的渗透

单一品类向多元品类发展的过程，主流企业多采取“一专多能”法则。一专多能即大单品顶品类，品类顶品牌，再通过品牌带产品群，就可以形成一专多能的结构。其中，“一专”保障基本盘的稳健，帮助企业赢得市场份额、赢得现金流、获得品牌影响力、培养资金实力，如老干妈风味豆豉卖到40亿，海天超15个单品至少5个，从而规模效应非常大；“多能”则帮助企业谋取更多市场机会、分散风险、扩大规模。如海底捞在火锅底料成功后向复合烧菜料、调味酱、方便速食等方向延伸；海天在基础调料取得成功之后向火锅底料、复合调料方向延伸；欣和在基础调料取得成功之后向火锅底料等方向延伸；吉香居在泡菜取得成功后向辣酱延伸。

但“多能”突围受品类限制，需高频消费品带低频。比如食醋，目前中国专业的食用醋、专业醋的增速，近几年都没有超过10%，但以酱油为核心的企业，拓展食醋的增速很快，如千禾食醋七年CAGR超过22%。品类上，酱油是高频消费，渗透率高，粘性比较强，所以酱油带醋可以，但醋带酱油是比较难的，所以醋企做酱油很难做大。利用高频次的品类带领低频次的品类，一专多能，往往给企业带来很大的竞争力。

四、定制企业与非定制企业相互渗透

定制与非定制模式特性决定竞争优势不同，但互相渗透趋势明显。定制要的是性价比优势，柔性制造品种非常多，像圣恩至少是五千个以上SKU，新雅轩四千个以上，日辰两千个以上，这么庞大的SKU，要面临客户巨大的定制需求，很难做到规模效应。而非定制模式下，注重品牌议价能力、渠道掌控能力及产销规模效应。但目前这两类互相渗透比较突出，定制企业做品牌是为了提升溢价，减少风险，但也有定制企业为了充分利用产能进入非定制领域，为餐饮企业代加工、贴牌生产。

企业基因及商业模式带来转型难度，目前颐海、天味转型较为成功。定制和非定制不同的运营特性及要素价值链分布，使得企业转型客观上均存在难度，其中定制企业在转品牌化过程中通常遇到非常大阻力，如果想做好品牌最好要是全新的团队和模式，做大B的定制转型来做C端销售一般问题比较大，而品牌企业转定制或代工则相对容易。目前来看，从B端转向C端最成功的就是颐海国际，第三方收入七年复合增长高达63.5%。而从C端做成B端做的比较好的是天味，公司定制餐调八年的复合增长率高达40.21%，尽管在行业内就单纯定制核心能力而言天味并不是最好，但20年公司从纯定制转为单品销售价，以通用标品外搭部分SKU来做小B，公司抓住了大客户并实现了量的增长。

五、市场快速成长推动品类的分化

品类成长阶段时最适合进行品类裂变。调味品生命周期中，初期演变不多，分化较少，成长期、成熟期会快速的进行分化、裂变。比如以蚝油为例，李锦记开创出蚝油品类，但是品种却不多，而海天一出手，迅速构建庞大的蚝油的矩阵，结合70万家以上的终端，快速把蚝油品类从导入期推进到成长期。又比如火锅底料这几年发展较好，从而又裂变出辣和不辣口味，辣的品类区分看，海底捞依托清油实现突破，而牛油因为较香而快速渗透进当前70%餐饮中，叠加国家管控回收油带动牛油工厂化快速崛起，同样诞生了大批品牌；不辣的品类中又分菌汤、骨汤和番茄，今年番茄品类爆火，做得好的也会跑出来单品冠军。

腰部品牌需把握节奏，通过侧翼作战建立核心竞争力。品类裂变除了自然发展规律，从竞争角度来讲，是品类的侧翼战，腰部品牌要想构建核心竞争力，只有侧翼作战：把一个品类拿出来，单品类打爆，但前提是这个品类要把握市场发展的节奏，做早就成为先烈，做晚了机会没了。如把握住火锅底料成长的锅圈食汇旗下“七个番茄一锅汤”，20年销售突破3亿元，保持高速增长。

六、资本推动行业快速整合

资本注入及国企混改增加活力，推动行业快速整合。调味品行业比较传统，很多企业家思维比较保守，此外很多地方性企业还是国企，机制不是那么灵活。资本的进入，包括国有企业混改，会让企业增加活力；民营被并购，很多市场资本来入股，都会推动这些企业快速的发展。近年来产业资本加速整合，如新希望并购川娃子、国酿；绝味投资幺麻子。同时亦有许多投资基金加速涌入，当前川调企业中具备一点知名度和实力的企业，至少接触了四五十家以上投资机构。

资本助力企业扩产能、铺渠道、打品牌。以颐海和天味为例，在铺渠道方面，颐海产品力没有那么强，味道不如红九九、好人家、大红袍，但是因为比较开放，理念很好，再加上很早上市，借助于海底捞的力量快速发展，经销商的数量增速非常快。在扩产能方面，天味上市以来不断扩充产能，去年扩充两倍产能。而海天、厨邦、太太乐快速发展的过程当中都伴随着产能的储备，但加加上市之后反而业绩停滞，就是受限于生产端的产能落后将近两年。在打品牌方面，主要体现在企业通过传播和促销提升品牌势能及知名度，如天味升级好人家品牌，邀请邓伦代言等。

结语：未来10年，即2021年到2030年，是第二个调味品行业的黄金十年，是以复调为核心，以川调为核心。这个黄金十年又会跑出全国性的品牌，包括上市公司，对于调味品企业来说，在这个过程当中，把战略做好，节奏把握好，能收获新一波成长。