在中国饮食文化中，聚餐首选无非是火锅和烧烤，对于食客而言，这两个品类通常没有太大的地域和口味限制，价格也相对亲民。但也正因这些不可替代的优势，火锅和烧烤成了餐饮领域竞争最为激烈的两个赛道。

2018年，海底捞带领火锅行业走进资本市场，由此，火锅店迎来了一次“服务主义”的大洗礼。餐饮店们躬身奉行“顾客就是上帝”的原则，递毛巾、擦皮鞋、做美甲，从各种细节加强服务意识，但长此以往，火锅行业形成了一种“一流服务、二流口味、三流菜品”的怪象。

对于一些“口味刁钻”的食客来说，这显然不是他们想要的。

有需求就会有市场，于是，一场火锅革命正在悄然兴起。一个发源于郑州，时时刻刻把海底捞当作对手的火锅品牌——“巴奴”摩拳擦掌，凭借着做到极致的产品主义，试图变革火锅市场。

目前，在诸如北京等一线城市，巴奴的排队数、翻台率已经力压海底捞。本想围剿巴奴的海底捞，在经过贴身肉搏的巷战后，显现出败势。

那么，巴奴毛肚火锅，为什么可以在红海中撕开一道线？

2020年12月30日，吴晓波在“预见2021”年终演讲中，展望了未来新经济的若干趋势。在演讲中他提到，在目前的火锅行业中，第一是海底捞，第二是呷哺，而第三，则是一家黑马品牌——巴奴毛肚火锅。

然而就在3月1日，海底捞却发布了净利润下滑90%的盈利警告，呷哺呷哺也在3月4日发布了纯利下滑90%的盈利预警。

有趣的是，在火锅界两大巨头纷纷发布预警公告的同时，火锅行业却仍处于高速增长期：作为中国餐饮市场最大的细分品类，2019年，全国火锅业实现收入9600亿元左右，2020年更是突破万亿。

火锅市场风起云涌，行业排名也即将随之更迭变换。

那么，如今，消费者们到底更需要什么样的火锅店？餐饮店又该坚守什么原则，才能在激烈的竞争中胜出呢？

在文章的开头，我们提到，海底捞用服务主义革新了一次火锅市场。但现在，当人们想到海底捞时，似乎也只能想到其周到的服务，但如果让你推荐旗下的特色菜品，却很难想到其中的某一类。

没有锁定具体产品优势的海底捞，给人的普遍印象是“出品稳定性高，但单品不惊艳”。海底捞的服务主义，变得“不香”了。

不仅如此，海底捞甚至还陷入“过度服务”的声讨中。

在微博上关于海底捞的话题讨论中，越来越多的人表示，原本只想安安静静的吃个饭，但过于热情的服务，给人的体验是“失去了边界感”。毕竟，人们在用餐时，需要的是一个相对放松、独立的环境，这一点，哪怕“闹腾”的火锅店也不例外。

在危机之下，火锅行业再次迎来了改变，而在变革之后，餐饮行业势必会回归到产品主义本身。

什么是产品主义？就是一切化繁为简，回归原点，对于做餐饮来说，就是回归到食材本身。

而巴奴，正在做的就是这件事。

其实，在成立初期，巴奴也曾尝试海底捞的服务至上原则。但学来学去，效果一般，巴奴只能算是郑州这座城市中生意比较好的火锅店，但并不是最特别的一个。

后来巴奴的创始人杜中兵发现，每天收拾餐台时，总能收出一大堆茅台盖和红酒瓶，但这些，在海底捞几乎没有。也就是说，虽然同是火锅行业，但两家的消费群体并不一致，巴奴在北京是180元的客单价，海底捞则是120元。

在认准了差异后，巴奴开始琢磨自身的定位到底是什么。2012年，巴奴进行了品牌战略的升级，全面践行以产品为核心的价值理念，在营销层面、沟通层面做出全面调整。在产品上，巴奴选定了在火锅的所有品类中最受欢迎的毛肚，坚持将毛肚单品做到极致。

其广告语也由此更迭为“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，名字也由原来的巴奴火锅调整为巴奴毛肚火锅。

巴奴正在全面锁定“产品主义”的定位。

另外，为了给顾客更好的体验，巴奴将自身定位为40℃的服务温度，通过更加含蓄、克制、到位，来理解来确立服务与客人之间的关系边界，热情但不打扰，到位但不啰嗦。

如今，巴奴的新slogan更改为“服务不过度，样样都讲究”，从“既服务消费者的人和又要服务消费者的嘴”上来定义自身。

目前，根据数据显示，仅有75家门店的巴奴毛肚火锅一年营收可达15亿。而在其发迹地河南，已先后出现“400桌顾客等位”“三小时排队大军”的火爆景象，甚至留下了“食神”蔡澜飞到郑州“千里奔巴奴”的美名。

2020年12月，巴奴南京首店开业当日，队伍最长排到了490号。有报道称，现场甚至出现专门的跑腿、代排队现象，“服务费”竟一度炒至2000元。

上述的数据或许可以证明，销售“最好的产品”，永远是商业中颠扑不破的真理。而巴奴，则选择了一条正确的道路。

产品主义最大的魅力，就是想顾客之所想，解决顾客之所需。

2001年，杜中兵在安阳开第一家火锅店时，生意很是火爆。有一天，他去逛海鲜市场，看到了惊心动魄的一幕：在工业烧碱、双氧水（过氧化氢）甚至福尔马林（甲醛的水溶液）的发制下，如毛肚一样的诸多产品迅速膨胀变大、变白，个个水灵、饱满。

一个商贩在加入一种不明化学液体后，甚至骄傲地露底：原来可保鲜三五天的产品，加了东西后一个月也不会腐烂！

那时，整个火锅市场都是如此。传统的厨房就像一个黑箱，厨房以外的人，永远不知道厨师往菜里放了什么。

杜中兵看了之后心里很不是滋味。在他的认知中，做餐饮就是做良心，不能为了赚钱失去自己的原则，但毛肚、鸭肠、黄喉是火锅的三大件，也不能一刀切完全放弃这几个品类。于是，早期的巴奴只能买干毛肚回来自己用开水发，到肉联厂买鲜鸭肠、黄喉回来自己加工。

但这样的方法缺点是费工费时，并且出品率极低，开水处理毛肚，一斤只能出八两。鲜的鸭肠和黄喉，加工起来也很麻烦，杜中兵经常和员工一起抠鸭肠里面的黄油，扣得指甲生疼。

后来，杜中兵远赴重庆寻找新的毛肚发制方法，花大价钱从重庆买到了一种“木瓜蛋白酶嫩化技术”，这种技术完全采用生物酶嫩化技术来发制毛肚，让毛肚更脆嫩的同时也更加安全。

但另一面，毛肚的成本也随之提高了。别人家的毛肚8两卖12元，端出来一大盘，堆得满满的。而巴奴的毛肚4两卖18元，定价看上去高了一大截，但实际利润率却比人家还低了一大截。刚刚起步的巴奴，在还是一家名不见经传的小店的时候，却推出这么高的产品定价，顾客是很难接受的。

于是，杜中兵不得不和顾客们解释自家毛肚的故事，讲着讲着，巴奴的毛肚越来越受欢迎，点击率高达139%，成了桌桌必点的超级单品。

毛肚，是巴奴抢下的第一片“黑海”，但，巴奴的“黑海”绝不止于毛肚。

为了与“高端品质火锅”的定位相匹配，巴奴在食材、菜品、锅底、酱料以及服务、环境等影响食客体验的各方面因素上，几乎做到了无不讲究，从原产地采购、食材处理、冷链配送、保鲜技术乃至涮菜技法等专业环节入手，对火锅重新定义、升级，改变了传统观念里火锅“没有技术含量”的印象。

可以说，杜中兵为了原材料没少折腾。巴奴就是要用最讲究的产品，打动顾客的心。为此，从2013年5月起，巴奴的菜谱进行了数次迭代，数量上从原来的100多个单品删减到了现在的30多个，技术上既有大手术，也有微优化。

正如梭罗所说：“减法比加法更能使灵魂成长。”

菜品少了，消费集中度就会提高。单品采购量规模化，就能提升对供应商的议价权和管控力，缩减沟通与博弈成本。同时也降低了公司采购、加工、仓储、配送等诸多环节的管理成本以及出错率。而突出主打的“毛肚”，则可以快速在消费者心目中建立特色认知，从众多竞争对手的同质化厮杀中“彰显”出来。

在杜中兵看来，今天已经是单点极致的时代，要持续在一个地方打井，把一个事情挖得足够深；今天是杀鸡要用牛刀的时代，少做一点事情，把事情做到极致，就能成功。

巴奴通过“产品主义”一招制敌，这是巴奴的胜利，也是产品主义的胜利。

而随着产品主义持续发酵，河南餐饮业也发生了不少变化。郑州中餐馆更是刮起一阵更名风。比如，煜丰美食更名为煜丰美食·烤鸭、百宴拉面也更名为“百宴菌菇拉面”，有“中华餐饮名店”“中国驰名商标”等荣誉的豫菜名店“阿五美食”更名为“阿五黄河大鲤鱼”。

这些更名的品牌，通过以一个单品为入口，聚焦到了更加细分的领域。据了解，煜丰美食在更名一个月之后，其烤鸭销量就提升了20%

或许，定义产品主义的是非成败现在还言之过早。但无疑，产品主义已经在中国餐饮业成长史上，落下了相当浓重的一笔。

这些年，伴随着互联网的兴起，餐饮业出现了不少机会主义者。他们按照流水线的思维打造了很多网红的餐饮品牌，大家都在争先恐后地造话题，玩营销，炫装修，拼服务…

这些机会主义者们认为，只要装修够时尚、模式够奇特、体验够新鲜，餐饮店就能成为“风口上的猪”。

受其影响，传统企业的餐饮们纷纷慌乱转型，一大批从事传统行业的老板表示，哪怕倾尽前半生的积累，也要拼死一搏，跟上各种机会。

这些店铺们在前期确实创造了一些暴富神话。但绝大部分都是昙花一现，风口过后，没有支撑点的网红店铺们被淘汰出局，成了机会主义的牺牲品。

这些机会主义者们，虽然懂营销，懂运营，但却唯独缺少了对一种简单而普适的商业逻辑的尊重。他们不知道，一个餐饮品牌的成功，还有很多其他的必备要素：产品研发、出品品控、食材供应链、成本结构优化、选址以及团队，每一个环节都不能出现较大的短板。

否则，你可能成于“造势”成功，却可能死于“造饭”失败。

杜中兵曾不止一次表示，他在品牌管理上有三个“绝不”：绝不玩互联网思维，绝不玩取悦顾客式的服务，绝不玩流行化的装修设计、创意。只围绕产品原点，不断在根部浇水施肥，等待成长为参天大树。

这种保守克制、孤注一掷的战略打法，乍一看很难在竞争激烈的餐饮业立足，但最终却能在更长的时间轴上靠产品主义取得渐进式成功，厚积薄发，赢得高端市场、精英客群的选择。

去年，海底捞和呷哺呷哺曾在预警公告中解释，纯利净利下滑是因为疫情影响。但是巴奴却在2020年3月16日获得番茄资本的亿元融资，这足以证明巴奴的实力。

在这种近乎“逆互联网”思维的指导下，巴奴不贪图赚快钱，也不盲目开店。在其他火锅品牌大规模开店扩张时，巴奴却不断地为门店数量做减法。

2013年，巴奴把全国的加盟店压缩了50%。2014年，又砍掉了剩余的2/3，2015年年底仅剩六七家，2016年，其加盟店全部取消，巴奴实现了品牌全直营。从2012年年底到2015年年底，巴奴在全国的门店从100多家下降到40家左右，但是直营店却从12家上升到34家。

就直营店的业绩而言，巴奴早已是河南餐饮界当之无愧的领军者，即便放眼全国，也足以排在靠前的位置。

另外，为了保证食品的卫生和食材的安全。巴奴在2020年6月投资1.5亿打造新厨房，第三代供应链更好的为顾客提供优质产品。目前，巴奴所有的菜品不是在餐厅后厨做成，而是在距门店几十公里的厨房统一制作、加工、分包，进而全程冷链配送到各个门店，解冻、装盘、上桌……

巴奴以厨房为核心的物流中心，带来的不仅是标准化，更是从食材源头到店面上桌各个环节严格把关，毕竟，只有从源头上锁住产品品质，才能确保顾客的饮食安全。

高瓴资本的创始人张磊曾在《价值》中提到，“在社会、经济、科技、人文迅速发展变化的当下，对机会主义尤要警惕。从事任何工作和事业，只要着眼于长远，躬耕于价值，就一定能够经受时间的考验，找到迎接挑战的端绪。”

杜中兵曾经说过“餐饮其实是一个很简单的行业，你多出力、多用心，就能更好。”

这样看来，杜中兵和巴奴，正用自己的方式，改变着世界。