从成功上市到股价“骨折”，云集何去何从？

文| 韩骁

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

近日，拥有“中国会员电商赴美第一股”的云集发布财报。从财务数据来看，在该季度中，云集GMV为人民币78亿元，去年同期则为82亿元；总营收人民币14.869亿元，同比下降51%。云集的第二个季度营收同比下降超五成。

来源：云集财报

从营收来看，在18年Q4达到高光时刻后，云集的营收一路下滑。云集营收的下降在财务报告中解释为与调整公司业务模式有关，即减少自营商品的比例，加大对第三方平台业务（商城业务）的扶持。并着重地强调了商城业务对云集的贡献：“第二季度商城业务收入为人民币1.596亿元人民币，而2019年同期为5300万元人民币，增长201.3%；与商城业务相关的GMV为49亿元人民币，而2019年同期为22亿元人民币，同比增长122.7%。”

在云集取消会员入会费用后，对营收产生了较大的影响。为了彻底规避风险，云集于2020年开始取消了会员费，注册的用户享有一年的钻石会员权益。目前财报中显示的收入为递延收入，即将会员费用将按季度纳入收入中。

从盈利情况来看，按照非通用会计准则的统计口径，云集调整后的净盈利为2010万元人民币，连续三个季度实现盈利。如果按照通用会计准则来衡量，净亏损1750万元，相比较下，上年同期净亏损为8450万元有大幅度好转，但是依然未实现彻底扭转。

结合各项成本费率来看，多年变革的云集费用率依然居高不下，使得公司很难盈利。尤其是取消会员费后使得云集缺少了一个拉新的路径，不得不依靠加大营销费用来提高知名度。不过采取免会员入会费的好处也显而易见，云集的成本费用率下降明显。

截至2020年6月30日的12个月内，云集的会员数量达到1220万人，增加会员数量40万。虽然在今年取消会员入会费后，但是能否保持会员增长仍是未知。毕竟，在宣布取消会员入会费后，20Q1季度有一波明显的流量外逃，这其中会有多少服务经理，尚不得而知。

总体来看，云集营收没有显著的增长，费用率有一直偏高，会员增速也缺乏亮点。加之对标Costco的故事已经遥不可及，资本市场对这家公司充满了担忧。

从股价表现来看，是最直观的，相比于11美元的IPO发行价格，云集现在每股仅为2.51美元，跌去七成以上。

云集的问题出现在哪里？为何不被资本看好？

► 伪会员电商模式，社交电商受冲击

早年间的云集依靠微商进行裂变收获了第一桶金。但是受国家的政策影响，为了摆脱微商和传销的标签，不得不开始转型，这也是这一类企业所必须面对的。云集随后把自己定义为“一家由社交驱动的精品会员电商平台”、“还能分享商品给好友，获得收益。” 云集在2018年对标Costco，有意从社交电商战略正式转型为会员电商。

不过这个故事并不好讲。

笔者认为，会员电商是一个面具，本质还是社交电商。

作为会员制模式的领军者，Costco的核心在于极具性价比的定价和“以少为美”的选品策略。从收入结构来看，2019财年，Costco的净利润为36.6亿美元，会员费收入就高达33.5亿美元。主要盈利来源于会员费用，而不是商品本身。

从云集的营收分布来看，取消了会员费并依靠自营商品和第三方佣金赚钱与Costco有明显不同。此外从云集自身的定位来看，也依然围绕社交分享的模式。本质上，还是S2B2C的业务。

此外，根据云集用户画像也能看出社交电商的影子。根据云集的抽样调查，在1380万的云集用户中，其中95%是女性，80后为主要群体，这其中86%是已婚且育有孩子，20%是“全职宝妈”。

其覆盖的人群与当前火热的社区团购中的“团长”有何区别？

会员制电商的故事讲不下去了，回归为社交电商，面对社区团购的火热，云集把流量的焦虑写在了脸上。

笔者与某服务经理沟通后，拿到了新版的晋升制度，相比于原晋升方案，除了销售额的提升，对人的要求逐渐显现，直邀会员、育成店长都有了硬性要求。

既然撕去了伪会员电商模式后，云集不被资本看好的原因也变得清晰起来。从销售额来看，同比兴盛优选今年上半年交易额破百亿元，管理者线下超过30万个门店，云集的数据并不出色。在流量获取方面，在社区团购都在“线上+线下”两条腿走路的时候，单单依靠“云获客”的云集的后劲略嫌不足。

所以，转型之中的云集还在处于阵痛期，未来前景还是不够明朗，自然很难得到资本的认可。

► 模式不代表产品，产品缺乏竞争力

无论云集想要讲一个什么样的故事、做成什么模式，产品力是核心。

提起淘宝，核心竞争力在家具百货彩妆服饰；提起京东，强在3C；拼多多夹缝中崛起，是在农产品上具有优势；当当久折腾而不倒，依靠的是图书这一类目；而唯品会则依靠品牌服饰尾货撑家。

“会员制电商”能做标签吗？“社交电商”能做标签吗？这一类的商业模式更多是给资本讲故事的，并非是吸引用户购买的不二法门。最终能打动消费者的只有产品，满意后才会形成复购。待到消费者买单后，形成良性循环，资本才会买单。而云集的优势就是低成本裂变的获客方式，将微商整合挣取了第一桶金。从产品角度来看，云集对供应链的把控，还是差一些。

笔者通过比价，发现云集在产品价格上并不占优势，同样的沐浴乳，云集的价格相比其他平台高17%以上。同样的奶粉，价格相差将近一倍。

左图为云集产品 右图为PDD上同款产品

对于云集，只有在供应链上做足功夫，才会有希望。毕竟，电商如此发达的今天，消费者手机中往往不止拥有一个平台可供选择。一旦消费者感觉自己在交“智商税”，流量流失的结果不可挽回。

► 云集何如破局？

首先，云集离会员制电商的模式越来越远，想要颠覆自己的模式，已经不可能。会员制电商这个想法，可以不做考虑。

那么云集的突破点在哪？换句话说，云集如何发挥自己的优势？

与当下的社区团购不同，云集的用户依托的是生态，这使得在云集上聚为一团，但是按空间分布却极为散乱。

所以，在当下社区团购进行的火热之时，云集完全可以形成差异化战略。重点在四线、甚至五线的小城市发力。由于人口基数和购买力的问题，目前社区团购很难渗入，但是客户的需要仍然存在，云集完全可以开放城市合伙人的战略。将镇、县划为单位，交由城市合伙人打理。

毕竟，这一类城市人口有限，人口少反倒是更加容易相互熟知，加之本身产品之间的信息不对称，更容易裂变、推广。

毕竟中国市场是巨大的，地缘辽阔。社区团购三四线现在打的火热，边陲小镇人们的需求还没有被满足。况且，中国这样的城镇很多，总人口加起来也不是小数目，如果能完全开垦，也是具有想象力的。

此外，还有一种模式笔者认为可以借鉴，在某一品类实现点单打透。

这其中不得不提的就是TST了，以化妆品、护肤品为主打品类。创始人张庭被传出纳税21亿，销售额早已经过百亿的神话。而这个品牌起家的模式就是依靠微商推广，依托名人效应、冠名赞助。由一个不知名品牌一跃成为高端护肤品。

大而全是一种玩法，小而精同样也能同辉煌，云集目前已经有了核心的服务经理及广泛的群众基础，选择单一类目，加大宣传力度，也是一条出路。

不过，好在云集面临的危机是变革之中的荆棘，而不是生死存亡的危机，按照非美国通用会计准则的统计口径来看，这是云集连续第三个季度盈利。对于一直处于危机局面的云集，也算是一个好消息。