日订单破亿，拼多多是如何乘上了“人为先”的新时代？

导语：拼多多用五年时间将电商带入了新时代。

文|李成东、朱柳香
来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

新华社昨日报道，在十一长假前后，受益于整体社会消费提速，新电商平台拼多多日订单量峰值成功过亿单。拼多多解锁这一成就只用了五年时间，这在全世界范围内都是首屈一指的。

曾经，淘系电商独占鳌头，拼多多在几乎饱和的市场中实现了弯道超车。这个成立五年，上市不过两年的年轻企业，已经是国内电商的头部玩家，年GMV破万亿，身价千亿美元。

数据来源：老虎证券

► 订单量破亿的背后

拼多多CEO陈磊近日在采访中披露，目前拼多多日订单量峰值成功过亿单，日均包裹数超7000万个，约占全国三分之一。事实上，拼多多作为全国最大的农产品上行平台，此功绩离不开农产品相关需求的带动。

在拼多多布局农业产品之前，我国农业的数字化水平滞后，农产品质量不稳定、难以标准化，而且产销信息不对称，产业地的农产品销售很困难。尤其是今年疫情以来，消费者青菜恐慌，产业地却廉价抛售。虽然线下渠道渴望转型，但农产品上行在技术、资源等方面有巨大缺口。

拼多多陈磊分析，我国的数字经济渗透率已达到36%，但农业只有8.2%。中商产业研究院公开的数据显示，预计接下来五年农村电商市场的年均复合增长率约为38.87%，2020年我国农村电商市场规模将达到16860亿元。这也意味着，只要拼多多能深耕数字农业，利用平台优势平衡买卖双方信息，必然能开拓一片新市场。

国家农业信息化工程技术研究中心与拼多多达成战略合作

早在2016年，拼多多创始人黄峥就瞄准了下沉市场，通过社交拼团的形式“拼农货”，帮助贫困地区农产品打开销路。

到2019年，拼多多通过“农地云拼”的模式，实现农（副）产品年成交额1364亿元。带动国家级贫困县商家36万家，销售贫困地区农产品超6亿斤，覆盖30多万贫困户。

此外，2020年年初，拼多多上线“抗疫开拼，爱心助农”专区，通过流量扶持和现金补贴等方式，帮助贫困地区和部分农产区解决特殊时期的农产品产销对接问题。今年，拼多多预计平台的农（副）产品成交额可突破2500亿元，增速保持三位数。

选择农产品为发力点，难道拼多多只是看中了其万亿的市场规模吗？不光如此，农产品作为高频带低频的核心类目，是低毛利商品带动高毛利商品销量，扩大平台规模的极佳方式。

同样是电商平台，淘宝的历史远比拼多多深厚，难道这套组合拳阿里打不出来？实际上，淘宝上的农产品以生鲜类为主，单价高，其货源不来自“小农”，而是大型生产基地，疫情对经销商只是短期内影响，他们大可以收购毛利高的生鲜产品。

而“拼”的模式更适应中国小农生产模式，把“多对多”在云端聚合成“整对整”，能基于前端需求的归集，推动后端供应链的变化。对种/养植户来说，滞销的农产品没有收购商，拼多多给了一个不必“贱卖”的渠道和扶持活动，促进了产地的农产品销售和农户积极性。

可以说，拼多多日订量破亿背后，离不开农产品类目的带动，而更深层次的原因是“拼”。

通过拼购的方式，让五环内的用户触达原产地，也提高了农户的产销效率。这是拼多多为电商市场带来的一大改变，亦是“淘”模式无法复制的。

► 拼多多累计下载量超淘宝、京东之和的背后

同样的，另一组数据也反映了拼多多在消费端持续高涨的热度——APP下载量。

根据七麦平台截至10月21日的数据：在安卓渠道，手淘累计下载量为227亿次，京东累计下载量为148亿次。在IOS端，手淘每日下载量约8.6万次，京东每日下载量约5.8万次，拼多多每日的下载量约24万次。

数据来源：七麦数据

可以说，全渠道拼多多的累计下载量已经超过淘宝、京东之和。意味着，更多的消费者已经从目的性极强的搜索购物，转向了场景化和社交化的拼单购物。

此外，Sensor Tower发布的数据显示，今年二季度，拼多多成为全球苹果用户下载量最大的中国应用。三季度，拼多多继续维持强劲增长，在APP Store中国大陆地区的全应用榜单上，拼多多与字节跳动旗下的剪辑工具“剪映”，是仅有的两个在当月30个自然日中均进入总榜前十的应用。

市场或许会担忧，今年阿里推出的淘宝特价版最新日活已经超过800万，会不会对拼多多产生影响？

但事实上，淘宝特价版的百万日活与拼多多的数亿日活完全不是一个数量级，此外，从阿里的对外表述来看，淘宝特价版应该归于特卖电商，对标的是唯品会，和社交属性的综合电商平台拼多多不是一回事。

► 那为什么用户更青睐拼多多？

传统的搜索式电商是人找货，并通过大数据匹配相近商品。淘宝和京东的购物习惯中，九成来自直接搜索，再按照销量和评价来选购。这其中有部分不会主动网购的人群被忽视。

拼多多正是看到了这部分被忽视的需求，尝试通过构建社交场景完成货找人的逻辑。其用户之间有互相引流的价值，同一生活圈的人往往有相同购物需求。在此过程中，拼多多为越来越“懒惰”的消费者简化了购物流程，聚焦单品购物，并通过“拼”模式提升了购物体验，成为名副其实的用户收割机。

智库的报告数据显示，用户选择在拼多多购物的原因中，有44%认为是跟熟人拼团更容易。

所以，在内容为王的移动时代，要抓住三大特征：以人为先，而不是货为先；社交场景在淘汰流量思维和搜索思维；消费者更追求性价比模式。

拼多多的发家史离不开提供的社交流量，但并不意味着咱上咱也行，因为拼多多整合了“生态”、“匹配改革”和“供应链创新”，通过不断更新的需求提供个性化的商品匹配，并和上游工厂达成生产协议，提高产销效率和性价比。

具体来看——在需求端，拼多多的产品覆盖了更广泛的人群，尤其是不在传统电商视野中的用户，包括但不仅仅在下沉市场。在供给端，拼多多很多供应商都是当地的工厂，他们采用C2M或者是C2B的方式，厂家直接生产，直接走平台卖给用户，没有中间商赚差价。

可以说，拼多多累计下载量超淘宝、京东之和的背后，是抓住了被搜索时代忽视的用户群，通过“拼”模式，占据用户心智。

► 拼购的意义——把不可能变为可能

“拼”时代下：消费者可以通过社交场景触达更多的商品信息，并以高性价比买到相同的产品；商家可以以需定销，优化运营成本和效率。这场“把不可能变为可能”的电商革命，已经在拼多多的推动下到来。

公开数据显示，至少有三成的用户在拼多多上买了他们以前从未用过、见过的东西。这是以“人”为核心带来的最显而易见的改变。

南果北调，北菜南销，拼多多是供销两端的桥。公开数据显示，销量过百万的雪莲果、百香果等非传统消费类水果，已经通过拼多多平台成为一线城市的新宠儿。

另外，“拼购”不仅价格更低，同样也意味着整个流通环节的成本优化与效率提升，在拼多多上9块9的包邮的商品仍有利可图。

► 写在最后

电商新革命悄然到来，拼多多快速发展的背后，核心是抓住了“拼”时代洪流下社交场景开辟的新增量场。

摇滚CEO徐雷带给京东的中年变革

对于当代的互联网企业来讲，逆水行舟不进则退，不选择创新，就面临死亡。

徐雷的这两年多变革，至少京东零售给人的印象，不再那么直男了！

文| 李成东、张雅坤

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

徐雷，从来不走寻常路。

总是穿着一身潮服，很少穿西装衬衣，宽大的衣服和裤子，手腕上会带着各种手镯和手串，脖子上也会带着银项链，耳朵上还有耳钉。他不仅纹身，而且喜欢摇滚和足球，就是这样的一个形象。你很难把他和一家中国最大的电商公司CEO联系起来！

罗永浩做了一场脱口秀，用企业做垮了还债的心酸经历，引爆互联网。而今天京东零售集团CEO徐雷带着脱口秀的大咖们做了一场《京东脱口秀大会》，拉开了“2020京东11.11全球热爱季”的序幕。在一众平淡无奇的媒体发布会中俨然成为了一股清流。

这对于营销出身的徐雷来说，并不稀奇。

今年618的时候，徐雷就和马东、大张伟、郭麒麟在京东618“一起热爱”直播趴中卖了26亿的房子。

而早在2009年徐雷任京东商城营销副总裁的时候，就策划过京东商城体育营销（中超、CBA、中国方程式大奖赛等赛事赞助）、娱乐营销策略，使得京东商城得到爆发性增长，品牌知名度、用户覆盖度大幅提升。

很显然脱口秀是徐雷在京东营销领域的又一次创新，甚至在以后有可能成为整个互联网行业的营销经典案例。

但如果你认为徐雷只是个营销天才，那就太低估他了。

► 营销，仅仅是徐雷创新的起点

徐雷出身自军人家庭，本身是做营销出身的，有超过十年的营销经验，在加入京东之前，他在联想负责过品牌和产品网络推广、担任过中国最大专业网络营销服务提供商好耶网络的总经理，后面才被投资人徐新介绍给刘强东做市场顾问，为京东搭建起完整的市场构架，成为京东集团实际意义上的第一任CMO。

如果你认为因为徐雷擅长营销，所以徐雷才被刘强东重用，那你就大错特错了。因为刘强东就不认为营销是一家电商成功的根本，看过京东的传记，刘强东一直最看重的就是物流和供应链，很少谈及营销的价值。

我曾经和多位京东的前高管聊过，刘强东为什么选择徐雷接手京东商城的业务？朋友说因为徐雷最聪明，他有三高，情商高，擅长处理错综复杂的关系，在高管会上，徐雷是极少数能够敢和刘强东直言不讳的高管；格局高，不只是营销做得好，还懂得与采销市场和物流各部门协同作战，而不只是考虑自己部门利益；管理水平高，思路清晰，他的手下没有不服他的。只有具备了这些能力，徐雷才能接手京东集团最核心的业务。

在京东的这些年，徐雷也塑造过许多经典的营销案例。当然，最成功的案例还是要属京东的618。徐雷在2014年提出放弃红六月，直接突出618，他认为“促销可以做20天，流量也可以用营销节奏去引导，但一定要让消费者记住一个符号，那就是京东的618。”

时至今日，唯一能和双11大促相提并论的购物狂欢节，就是京东的618。

但是很多人不知道的是，徐雷早就不认为自己只是个搞营销的，他觉得太容易了，他喜欢追求的是新刺激和新挑战，因此徐雷不仅擅长在营销领域进行创新，在其他多个业务领域同样在不断摸索创新。

我在2016年带着一个创业者去见徐雷，请教营销的建议。然后被徐雷“骂”了一顿，“你只是看到我管了几百个市场营销的员工，不见我管了几千个技术产品的人。而产品技术的创新，带来的效果远大于营销的价值。”然后给我们举例了几个他做的案例。

当然现在再约徐雷就难了，上周去京东总部约了京东的一个高管交流。我说徐雷最近怎么样？“忙的要死，你现在不提前一个礼拜，肯定是约不上了。”

► 执掌京东零售以后，那些大刀阔斧的创新改革

徐雷接任京东零售集团CEO以来，首先逆转了营收增长下降的趋势，今年第二季度更是首次实现单季净收入超2000亿元，创造了中国零售及互联网行业单季收入的新纪录；其次，实现了用户的快速增长，在2018年用户曾出现负增长，今年第二季度则实现单季度新增3000万，同比29.9%的增速也创下近11个季度以来的新高；此外股价从2018年以来最低点到今年最高点的涨幅达到351%。

特别是在今年疫情的大环境下，阿里第一季度核心电商业务中，广告收入同比增长仅为3%，佣金收入同比下降2%，基本上是零增长，而京东第一季度的净收入同比增长了21%，第二季度则同比大涨33.8%，净利润59亿，同比大涨66.1%。无论是横向和对手比，还是和过去比，京东业务都有了显著提升。

徐雷在接手京东零售集团CEO两年多的时间，成绩可以说是有目共睹的，不仅仅实现了大规模盈利，而且还力挽狂澜，让京东实现了加速增长，市值也从接管业务以来涨了3.5倍。

很多人说，这说明京东的三驾马车终于可以实现半自动驾驶了。而这其中有相当一部分恰好得益于徐雷接手以来所做的一系列变革。在2019年的达沃斯论坛中，徐雷将Delivering Trust Through Innovation（创新传递信任）作为京东的slogan传递给了全世界，最大限度的展示了京东的创新决心，为他一系列的改革操作打下了铺垫。

在经营理念上，经过激烈的讨论，京东零售确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念。围绕这一经营理念，京东零售逐渐形成了统一的沟通逻辑、语言体系和决策机制，协作文化和担当精神使部门墙大幅降低，团队的精气神和内部氛围都达到了这几年最好的状态。

在组织创新上，京东进行了组织优化，建设了大中台。完善采销供应链、业务、技术和数据这四大中台的模型搭建和能力沉淀，打造可合、可分、可生长的中台部门；同时，以大中台建设为引擎，夯实积木化、组件化的前中后台组织架构。通过一套服务、一套口径、一套标准统一支撑各业务场景，实现快速的跨部门反应，优化流程且实现部门间互相协同。

在用户体验创新上，京东零售全面落地了NPS（用户体验指数）考核机制，体验类指标首次成为KPI。

在下沉市场创新上，京喜上线以后完成了京喜APP、一级入口、京喜小程序、手Q购物入口、京喜M站、粉丝群六大渠道全域布局。今年第二季度下沉新兴市场用户订单量环比一季度增长了84.2%，3-6线城市的用户带来了近6成的订单量。

在数字化创新上，京东零售推进了运营各环节的数字化。京东零售在C2M反向定制领域已拥有成熟的商业模式和开发能力，且京东零售的技术研发人员已超过员工总数的三分之一；率先采用大数据和AI技术管控价格，确保给消费者最实、最稳、最具竞争力的价格。

在全渠道创新上，京东在消费品、汽车、医药等众多领域开展了全渠道业务的推进。“物竞天择”能智能决策成本最优、效率最高的订单履约路径，满足用户即时消费需求。此外，全球最大电器体验店京东电器超级体验店开业，七鲜超市和七鲜生活等创新业态落地……

在营销创新上，京东零售全面打通了快手、抖音、微博、知乎、百度、微视、斗鱼、喜马拉雅等主流内容平台。与此同时，京东零售创新推出或升级了诸多营销工具，例如营销360平台为广告主构建投数一体化的高效营销生态；搜索推荐系统2.0实现人货精准匹配；京东零售设计服务平台为商家全流程经营提供自主便捷优质的设计服务。

在今年疫情大环境下京东依旧能逆势上行，这已经充分说明了创新对于企业的必要性。不过徐雷本人并不会止步于此，无论是徐雷本人618亲自下场直播卖楼，还是今年双十一与脱口秀大会联动营销，都昭示着他在不断探索新的领域。

► 今后的创新突破点在哪里？

徐雷接手京东零售以来采取的策略大多都是“以变应变”，从确立经营理念到推进四大变革和开放战略，再到重点业务和重点项目的分进合击……顶层设计和落地执行双管齐下取得了优异成绩。

事实上，徐雷讲究“谋定而后动”，更是典型的前瞻思考型的管理人。他所做的大量的中台建设和业务创新整合，都是在为下一步发展做铺垫，对内减少内耗，对外有利于扩张。而京东下一步的发展重点，将以线下业务和B2B业务为核心。

其实今年整个零售行业的变化尤其明显，往年许多品牌商的线下业务虽然不如线上业务增长快，但是也不一定非要走到融合的道路上，但是疫情以后无论业务做得好不好，品牌商都很焦虑，都在迫切寻求全渠道化和线上化的合作，而京东之所以有优势，正是因为它已经有了一个标杆案例，即五星电器。

五星电器一年的销售额有200亿，这么大的体量，京东只用了12.7亿元的价格将其收购。得益于京东在供应链上对门店进行的一系列改造，收购以后为五星电器的线下销售情况带来了扭亏为盈的效果。

从行业来讲，今年苏宁和国美的销售额都下降了大概20%，而五星电器的同店销售却涨了20%-30%，这说明线下店这个事情依旧是有价值的。而正是因为这个成功的案例，步步高等体量很大的零售商也开始找到京东谈合作，希望将业务托管给京东，即平台化。而除去五星电器以外，整个线下大概还有1000亿的空间，一旦整合，将会为京东带来一个巨大的增长空间。

再一个，其实有很大一部分人就喜欢去线下店买家电，这部分人购买力很强且与线上用户有很大差别。京东实际上是在利用一万平的京东电器城市旗舰店与苏宁国美等没什么吸引力的店面抢人，因此这会增强京东的品牌穿透能力。

基于这些分析，可以判定未来京东的线下业务将从供应链端和用户端提供很大的价值。

B2B供应链的整合也是未来的重点布局之一。原本供应链上游是分散型的，未来势必要进行整合，京东也收购了一些工业品B2B的公司，包括办公租赁耗材的一些公司，并且进行了深度整合。另外京东和快手的深度合作也是相当于把快手的供应链包揽到了自己身上。

从表象看徐雷更像个摇滚青年，但真实的情况更接近目标坚定，令行禁止的军人特征。目前来看徐雷已经取得了阶段性成果，至于下个阶段，徐雷会把京东零售带到什么样的高度，依旧值得期待。

有徐雷，至少京东零售给人的印象，不再那么直男了！

开放生鲜供应链，美菜如何打造行业基础设施？

电商赛道有很多，最难的是生鲜赛道。在水、电、煤、网四根管道之外，美菜要做第五根公共管道，那就是生鲜食材。

文| 李成东、韩骁
来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

9月25日，美菜主办的中国餐饮供应链新生态大会上，美菜CEO刘传军提出了“开放供应链”计划，借助市场化的业务运营，提升供应链组织的履约能力和服务水平，优化供应链成本，构建行业壁垒，提供美菜的第二增长引擎给生鲜零售企业，赋能行业发展。简而言之，就是向合作伙伴开放自己的优势和专长，实现互利共赢。

会后，很多做投资的朋友问我，怎么看待美菜这个计划，以及对美菜的影响？

生鲜赛道很大，5万亿的市场，但也是难度最大的赛道。玩家众多，尤其在to C市场，电商B2C模式、门店零售模式、前置仓和社区团购模式，百花齐放，2020年以来疫情催发了生鲜电商的第二春，下沉市场的社区团购更是一场大混战。人人都想做to C的生意来抢占流量高地，但是依靠深耕供应链建立壁垒反而做的不多。毕竟，长周期、高成本劝退了一批玩家。美菜开辟“第二战场”做生鲜供应链，这是走了一条普遍玩家不愿意走也走不了的路。

几天前，我和刘传军通话，他说今年疫情以来发生了很大的变化，之前没有合作的大客户也开始接触聊合作了。甚至包括生鲜零售的大玩家，还有一些线下零售商提出了定制化的产品加工需求。

所以，未来美菜业务战略有两个方向：一条还是现在的围绕中小餐饮和档口店的餐饮配送业务；另一条是围绕大型零售商提供专业的供应链平台服务。

目前来看，美菜最终要变成一个食材的“公共管道”，在现有的水、电、煤、网四根管道之外，成为社会公共服务的第五根管道，即“吃”的赛道。从整个供应链闭环来看，消费者经历的多为最终一环，即小B to C。在这之前，涉及到采、储、配等诸多链条。谁能做好，谁就能为消费者带来优质的体验。所以，决胜的关键就是在前期每一阶段的打磨上，而这也是美菜所具有优势的地方。

美菜现阶段开放供应链，受两大因素影响；

一是疫情催化，对餐饮企业而言，疫情的发生导致仓、配的压力加大，将采购端交由第三方，从而节约人力成本、稳定需求及质量已经迫在眉睫。二是随着生鲜赛道进入到下沉市场阶段，对于社区团购平台来说，短期内考验的是对团长的掌控、跨地域扩张能力，长期来看比拼的是，能够持续稳定提供高性价比产品的供应链，及精细化运营的能力。供应链搭建成本过高，而最便捷的方法则是寻找稳定、有能力的企业进行合作。

虽然餐饮B2B玩家众多，但是经过多年发展，目前美菜通过对200万—300万小B的服务，已经锤炼出了一套具有绝对竞争力的供应链体系，在行业内部处于领先位置。所以目前国内有能力做这件事情的玩家，也只有美菜了。

此外，目前美菜90%的订单在一个时间段，仓库白天很空，晚上非常忙碌。不能饱和运营，变得没有效率，或者说成本更高了。今后如果把白天开放出来，服务其他客户，单包裹仓储成本可以进一步降低。同时，需求端的扩张可以倒逼产业端的进一步完善，使得美菜在餐饮B2B的赛道上，头部的位置越做越稳。

整体来看，这是一个双赢的局面。

那么，为什么美菜能做？

► 服务小B多年，产地端锤炼“硬实力”

中国百强餐饮集团的营业额占到5.04%，也就是2000亿元人民币。剩下近95%，4.1万亿元的营业额是由国内中小型餐厅贡献而来，也就是美菜的核心用户对象。以30%的食材成本估算，餐饮食材供应链市场体量超万亿。但小B客户有两大挑战，一个是死亡率太高，每年接近30%淘汰率，所以美菜需要不断的获取新的客户，其次缺乏忠诚度、对性价比的过度追求使得B2B平台生存得并不容易。

正因为种种不易，反而锤炼了美菜在产地端的能力，一是在规模上，二是在品控上。

首先规模方面，美菜在国内面对国内农产品交易链条极长的情况，直接从源头入手，直采比例高达一半以上。在绝大多数品类上做到了没有多余的供应商赚差价，能让利于消费者。纵观餐饮B2B赛道玩家，头部玩家美菜是最有可能成为中国在食材供应链领域第一个突破10%市占率的玩家。

其次，在品类及质检上，拥有2万SKU的美菜建立了完整的食品安全管控体系，从质检团队的搭建到培训，从产品的准入到抽检，收货质检到全程追溯，各方面保障产品的质量。产品线的宽度可以满足不同用户的需求，在质量上也建立了极高的标准，也使得美菜在“物”的把控处于领先位置。

依靠质优价廉，消费者对美菜的认可程度不断加深。目前美菜服务客户超过200万家。需求端的不断扩大使得美菜有能力整合上游并能实现差异化的定制。

以鸡蛋举例；美菜是全国最大的鸡蛋生产商和销售方，美菜去年一年卖了约五十亿枚鸡蛋，日覆盖量在2000万只鸡左右。单从数据上不够直观，从行业内部来看，美菜销售鸡蛋的数量比第二名到第十名的总和还要多，对鸡蛋价格有一定的影响力。

据了解，美菜鸡蛋的采购价格比市面上的批发价格还能再低2%左右。加之美菜又覆盖了300+城市，能够保证新鲜、低成本的覆盖。

除了价格、质量的优势，美菜还可以根据客户的需求对产品进行差异化的定制，比如鸡蛋可以从养鸡场定制无菌的、正常的、清洗过的、没清洗的等等。

而这只是美菜众多SKU中的冰山一角。 

此外，面对国内餐饮行业菜系繁杂，美菜有1000多人的采购团队，遍布全国，可以满足几万客户采购的需求。在未来赋能开放供应链方面，可以根据不同的需求快速反应。

所以，美菜在“开放供应链计划”中，可将多年来深耕地头所建立的价格优势赋能给合作方，实现好物共享，同时还能依靠严格的质检系统保证质量，这是美菜有底气开放供应链的一点。

产地端的优势，需要依靠仓配来赋能，毕竟，货物不能直接飞到用户手中，而在仓配方面，美菜也完成了多年的积累。

► 仓配物流全覆盖，做餐饮配送界的“通达系”

对于生鲜来讲，时间即为生命，损耗率决定利润率，未来想要构造核心竞争力，完善的仓配体系必不可少。

举例来说，京东至今立于电商“三架马车”之列，除了在3C品类上具有核心竞争力，京东物流也是一个杀手锏。从服务到时效及整体损耗方面都具有极强的优势。但是自建仓配的成本高昂，使得多数玩家避之不及。

以永辉举例：根据兴业证券的研报，永辉超市在拥有总占地45万平方米的仓储室（常温配送中心17个、定温配送中心、常温及集成中心17个），共耗资50亿人民币。面临高投入的同时，餐饮B2B赛道玩家净利率却极低。以SYSCO举例，2019年的净利率仅为2.8%。所以，面对低净利、重投入的现状，唯有坚定的信心及长时间的积累才能显示优势。

而美菜已然在仓配上实现了厚积薄发，在全国拥有150个仓储中心，570万平米仓储面积，做到了单仓覆盖周围150公里到200公里的半径，日包裹处理量约600万的集约供应链能力。

从履约时间及履约成本来看，从系统接到订单到城市交付，不论大小件，美菜的平均履约时间，快的时候6-7小时直达，平均是9小时。目前单公斤履约成本不到0.5元。

如果将“开放供应链”用于社区团购玩家，其单包裹重量通常不到1公斤，这样装满情况下配送成本更低，仓储、配送、生产加工的成本加一起是3毛5到6毛5。对于社区团购玩家无疑是一种利好。

所以，美菜现在有仓、有配、有商品、有物流，上海单仓2万SKU，商品有足够的性价比。目前市面上有这种综合能力的只有美菜一家，美菜开放供应链已经是水到渠成。

当然，一切的水到渠成不代表美菜已经做的很完美，问题依然存在，也是美菜接下来需要改进的。

总体来讲，受制于自建配送成本过高，美菜在某些地区还是采用招募司机负责最后一公里配送，司机对时间的把控性及服务上面还是有一定的不足，从网上报道来看，对司机送货不及时及粗暴搬运导致货物损坏的情况还是时有发生。此外，美菜想要赋能盒马、每日优鲜等零售企业，产品的质量也是一个问题，不是说美菜产品质量不行，只是高端客户对食材的要求格外挑剔，水果的甜度、大小、形状都是用户的选择条件。当然，这只是钱的问题，要是钱到位，美菜也可以在上游进一步筛选。

► 那么美菜做这件事情的价值在哪？

从资本角度来看，美菜拥有极大的成本优势，美菜的供应链能力将成为所有模式包括前置仓、平台到家和社区团购都可以使用的物流平台或是进货渠道。

社区团购的市场有多大？根据十荟团数据，中国社区团购是一个万亿级的市场。在这其中，吸引了百余玩家在其中角逐。我在之前提到过，短期内考验的是对团长的掌控、跨地域扩张能力，长期来看比拼的是能够持续稳定提供高性价比产品的供应链与精细化运营的能力。

无论在价格层面，还是在生产稳定性方面，美菜都是改善型需求的社区团购或C端电商的优秀选择，是生鲜电商行业的基础设施。美菜的出身使美菜更熟悉和理解广大的下沉市场，从性价比上看，是全国较少的能迅速铺开的生鲜食材供应链企业，不仅是物流成本低，食材的成本同样也足够低。

所以，美菜完全可以通过开放供应链来锁定某些商家或者某些品类，为其供货或者提供仓配服务，这其中巨大的规模是充满想象的。

此外，开放供应链后，可以通过需求端倒逼产地端的整合，借此孵化新的独角兽，比如，美菜自营的鸡蛋品牌“美哥哥”就是一个潜在的机会。

根据路透社报道，中国人的人均鸡蛋消费量达每年280个左右。全国每年对鸡蛋的需求达到4000亿枚。巨大的市场完全可以孵化出一个百亿市值的独角兽。美菜在鸡蛋这一品类上占据现货贸易流通的5%—8%。且每年都增长迅速， 2020年受鸡蛋价格下跌影响，目前的销售额和去年持平。随着开放供应链，合作企业对鸡蛋的需求不断的增加，美菜可以进行投资及赋能，孵化出新的独角兽。

美菜在投资圈有很大的争议，认为很难盈利。但据我所知，今年毛利润率有显著大幅提升，而成本却持续下降。模式能否盈利，交给时间，但最重要的还是上下游合作伙伴对美菜的价值认同！

国内电商新阶段，社交无“淘”

不知从什么时候开始，我们的日常问候变成了：拼单不咯？

文| 李成东、朱柳香
来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

最近，魔都名媛群火了，本以为是高端奢华的富婆团，结果却是高配版拼多多，所谓的人均爱马仕不过是“四人拼团，我用一周”罢了。

事实上，说到拼购，拼多多是名副其实的领头羊。友商的同款商品在拼多多上拼团价只要9块9还包邮。在移动时代，逐渐掀起了一股全民拼团的热潮。

►  “拼”VS“淘”

概括而言，“淘”是传统PC时代下通过搜索建立的消费引导，“拼”是基于社交场景诞生的新电商。

拼多多和淘宝的模式有本质不同。淘宝是流量逻辑，主体是搜索，核心是垄断商品以满足长尾需求；拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，虽然SKU有限但结构性丰富。

而在PC时代，淘宝的地位可谓举足轻重。传统的商场就是通过掌控商家和商品，等待消费者挑选。淘宝的功绩在于把商场搬到线上，保留了原有的货架模式。因此，平台运营遵循“GMV=流量*转化率”的公式，时至今日淘宝依旧注重流量的获取。

而在2008年，一路高走的淘宝开始屏蔽百度搜索，国内两个互联网巨头开始正面交锋。彼时的淘宝网占79%的国内网络购物市场份额以及84%的国内C2C市场份额，要知道当时的百度是流量巨头，掌握国内搜索市场7成的份额。这种做法似乎与平台运营核心背道而驰？事实上，淘宝此举阻挠了百度进军电商的野心，随后通过投资微博、封杀蘑菇街等手段获取了流量战争的胜利。

到了2014年阿里赴美上市之时，淘宝的规模是国内电商平台当之无愧的TOP1，2014财年的GMV达到2.4万亿，约是京东的10倍。

不过，随着移动时代的到来，内容为王的流量迁徙让淘宝腹背受敌。尤其是短视频模式，能高效地集中流量。过去两年里，移动端视频用户从5亿人次增长至8亿，由We Are Social和Hootsuite共同发布的报告《Digital2020》相关数据显示，中国社交媒体用户有10.4亿，在全球使用社交媒体的38亿人口中占很大比例。

并且，在抖音封杀淘宝外链之后，不禁让淘宝意识到快抖已经站到了流量的上游，掌握更强的话语权。不光如此，基于社交场景，已经让拼多多实现了弯道超车。

拼多多最近一季度财报显示，拼多多MAU单季度增长超过八千万，净增月活用户数相当于两个淘宝特价版。增速的差异证明，在移动互联网时代，电商之间的竞争决定因素不再是价格，而是模式。

“拼”是移动互联网时代下社交场景的新电商。以拼多多为例，核心是“人”，通过货找人的模式聚集消费需求，并由此衍生了自下而上的定制需求。这也能解释为什么淘宝很难做C2M：千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的。

拼多多崛起的因素之一就是社交场景。通过在上分享，在缺乏数据支持的前提下以人来了解人，给用户推送合适的商品。社交的两大优势在于：覆盖更广的人群和自带传播效应。融入生活就是，某人种草的商品恰巧适合生活习惯相近的朋友们。如今，随着平台的发展，社交场景已不局限于。

总而言之，“拼”和“淘”之间是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景。在不同的阶段，搜索和社交各有其江湖地位。不过，随着移动端的快速发展，传统的搜索式电商正在被根植于社交场景的拼单等新模式超越，这正是电商的新旧转换，而国内电商的主流逐渐在两种模式中过渡。

►  “拼”时代到来的必然性

新的购物模式出来后，传统淘电商尽显乏力。阿里在流量端的窘境给了友商壮大的机遇。究其乏力的根本，是因为阿里处在流量的中游。字节跳动这个APP工厂、还有等平台逐渐站上了流量的入口，优先为自身或是控股企业输送优质流量，而不是阿里。据了解，字节拿下支付牌照已经石锤，并成立了电商一级部门；快手电商发展一年半GMV已经超过千亿……

威胁到淘宝地位的不止是快抖，还有国内电商老三拼多多，这个“拼购”消费的领头羊。

“拼”背后的推动力可以总结为四点——

其一是人口红利。移动互联网普及到所有消费者，人群需要把社交、内容消费、购物等需求迁移到智能终端上来，而“拼”模式恰好能满足这几种需求。

其二是消费方式的转变。用户越来越懒，不想做饭才有了外卖，不想关注和筛选，才有了算法推荐，这是抖音迭代微博，拼多多迭代淘宝的逻辑。如今，美团外卖每天能达到1800万单，今年的目标是到年底做到每天2500万单，不妨数数我们每周贡献了几次订单。传统搜索费时费力，在没有购物车的拼多多上下单不过几秒钟。

其三是社交场景。从互联网的发展历史来看，社交场景作为中国最大的流量生态，不可能长期不存在购物需求，因此，也必然会催生新的商品交易模式。拼单，正是社交场景+购物需求的产物。

其四是性价比革命。中国飞速发展40年，疫情等黑天鹅事件，让人们重新反思消费主义。用户越来越精明，发现商品主要是拿来用，不该为背后的消费符号买单。拼单是最大化效用的方式，因而在这个时代受到追捧。

►  拼购代名词——拼多多

2018年，成立不过三年的拼多多在纳斯达克敲钟，2019年GMV突破万亿，2020年用户数规模比肩淘系，这个年轻的电商平台逐渐成为阿里和京东不可忽略的对手。

教科书级别的发展背后，拼多多是如何理解“拼”的呢？

拼多多黄峥认为：“腾讯做电商失败是因为他们理解电商是流量×转化率＝GMV。流量逻辑在今天是无法成功的，腾讯有全中国最大的流量，投了一堆垂直电商，如果按照这个逻辑腾讯早成了。所以早期看大家都是低价和拼团，但我们的出发点不同、方向不同，长大了也就不一样了。”

京东、唯品会、蘑菇街都实验过相似模式，对于他们来说，拼团不过是一个创造GMV增量的工具；而拼多多是人的逻辑，APP里几乎没有搜索，也不设购物车，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。

而淘宝的社交发展却并不如意。2013年，淘宝切断了转入的链接，这也使得阿里系完全退出了体系。2018年除夕，淘宝推出“亲情账户”，冠名春晚，希望通过红包形式推动年轻人为父母等开通淘宝。而结果是，缺乏社交经验的阿里，没有做好充分的准备导致后台几度崩溃。

如今，拼多多已经从“低价”上升到“真香”。不仅有初创品牌通过拼多多做大，也吸引了不少大品牌入驻。今年，先后有：可口可乐新品在拼多多上发售；百事桂格代餐新品在拼多多同步销售；农夫山泉入驻拼多多，其官方旗舰店首日成交额达280万元。

此外，用户对拼多多的价值也越来越认可，其消费能力不断提升。截至今年二季度：拼多多平台年活跃买家数达6.83亿，同比增长41%，一年净增2亿；平台活跃买家平均年消费额达到1857元，较上年同期的1467.5元增长了27%。

或许有人会担忧，拼多多真的能一直“香”吗，其低价的逻辑从何说起？

拼多多的低价能力，是一套以人和商品的高效匹配为核心的逻辑，一套环环相扣的“低价控制”体系——

首先对中游供应链极致压缩，打掉中间补两头，真正做到没有中间商赚差价；

其次通过多重手段持续降低下游平台的流量成本，保持平台的低成本获客能力，同时合理化平台的流量分配机制；

最后以需定产，让消费者“自然选择”代替平台“人工选择”，利用集聚性需求影响产品体系，吸引供货商主动优化生产链，重构价格体系。

►  移动时代，社交无“淘”

国内电商在时代的洪流下不断迭代， 可谓江山代有才人出，各领风骚数百年。PC时代，搜索取代门户，淘宝是武林盟主；到了移动时代，算法和社交又取代了搜索，拼多多黑马超车。商品交易领域里，淘的搜索模式，也正在被拼的社交模式所取代。

拼购的意义就是在于把不可能变为可能，并引导新的生活方式。回头看，以魔都名媛群为代表的拼拼团，抛开槽点，积极的地方在于可以实现稀有资源共享，提高社会运营效率。社交属性下“拼小圈”提供了消费动力，通过分享实现购物决策。

传统的“淘”模式可以说成购买流量、提高转化率的模式，正在被社交场景和需求所迭代。比方说，户外大屏广告、搜索引擎的市场份额都在下降，拼多多撤掉banner页等。各个领域，都不再是流量和渠道为王，而是用户和内容为王。“淘”建立在源源不断的流量基础上，“拼”则依赖用户主动性，因此后者才代表未来。

“拼”模式的本质是通过“以人为主”来反向实现性价比，便宜是因为用户拼单，而不是因为平台压迫商家必须降价。单纯搞低价竞争却没有社交场景和流量作为支撑，是没有意义的，所以价格思维是对拼单模式的误解。

►  结语

时代多变，除了踮起脚看热闹，也要寻找自身的机会，这点拼多多很有发言权。

随着社交软件和移动支付的普及，消费方式亦随之改变，复杂的搜索式购物效率极低，取而代之的是社交电商。头部玩家如“拼多多”踩对风口带来了“拼”潮流，中国电商进入一个无“淘”的新阶段。

直播电商GMV的水分该挤挤了！

在直播行业的头部梯队中，抖音今年的直播电商GMV目标为2000亿，快手为2500亿，淘宝也在上个月把目标上调至5000亿元，三者目标加起来接近万亿，如此庞大的规模，到底几分真，几分假？

文| 李成东、张雅坤
来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

现在有一部分人认为，直播行业的泡沫堆得太高了。实际上，并不是泡沫堆得高，而是多数人都不清楚直播电商行业背后的数据猫腻，更不知道真正重要的指标到底是什么。

近日，胖球数据联合海豚智库发布了9月直播带货销售榜单，从各家主播披露的数据来看，共有30位主播加入了销售额过亿的梯队，比8月份又增加了6人。仅仅上榜的50位主播，销售额的单月总和就已经达到了110亿元。

这就使得很多人产生了一种主观认知：随着越来越多的带货主播迈入亿级门槛，带货过亿在直播行业正在逐渐成为常态。

但这个榜单上来自各个主播官方战报的数据就是准确的吗？

图片来源：海豚智库

其实这里面的销售额几乎都是虚高的。大多数主播发官方战报时给出的都是下单金额，也就是说实际支付金额和最终完成订单并没有那么多。东哥解读电商获取到的独家消息称，李佳琦和薇娅的真实数据大概是披露金额的六七成，这已经算是比例高的，因为他们没太多刷单，其它一些为了做业绩提高坑位费而找专人刷单，数据就更假了。

就像许多媒体不知道阿里和京东的GMV统计口径不一样，仅凭财报数字就得出自己的结论，这是一种低级错误。对直播电商来讲也是一样的，首当其冲需要厘清的就是销售额具体指的是哪个GMV。

直播，首先需要的就是数据打假。

► 财务指标的数据陷阱：数不清的“GMV们”

GMV是电商平台的核心业绩指标之一。对电商企业本身来讲，GMV的数值体现在财务报表上比实际成交额更加漂亮；对于直播电商行业的主播而言，GMV也是衡量他们本身带货能力和效果的首要KPI。

薇娅和李佳琦之所以被称为淘宝直播生态中的顶级流量，非常重要的原因之一就是他们带货的销售额远超同行。但直播电商行业所谓的“销售额”其实是利用大众的知识盲区玩的一个文字游戏。因为GMV包含真实成交额、未付款订单金额、退货订单金额和刷单金额。这就意味着，销售额绝不是真实的销售额。

事实上，真实的销售额至少要刨除下单却未付款的这部分订单——实际付款订单总额，又称支付GMV，即在原本的GMV核算时剔除了未付款订单金额这一项，是比原本的销售额更能体现真实交易情况的指标。

除了支付GMV，还有一个常见概念叫“引导GMV”。2019年双十一期间，薇娅引导成交额30多亿元；10月10日，薇娅单日总引导成交额6亿多元；6月29日吴晓波的新国货专场直播后，公布“引导销售额”达到5200万。

举例来说，吴晓波为金牌橱柜带货时，在直播间销售的是橱柜500元的券，但最后计算GMV时，却算的是这个橱柜20000元左右的实际售价，美其名曰“引导GMV”。

如果说支付GMV是在原本定义上衍生出的合理概念，那么引导GMV就纯粹是在露出底裤耍流氓，因为计算时单个商品的真实售价不正确，会累及GMV核算的每个部分都得到错误数据。按照这么个算法，阿里京东拼多多随便一个拿出来，都配得上富可敌国四个字。

相比之下，董明珠的直播间销售额战报从来都是中规中矩按照最初的含义来计算，为下单金额，但包含未付款订单的交易额。而抖音的带货一哥罗永浩的官方战报则是完全按照支付GMV来计算。

老罗到目前为止，都是按支付GMV计算

除了要厘清数据背后的猫腻以外，在衡量直播带货效果的指标体系中，还需要看清三个同样处于重要战略高度的业务指标。

► 业务指标的三座大山：转化率、复购率和退货率

提升用户价值，是电商行业运营的革命性纲领。但是纯优惠券和红包驱动下的用户价值并不能持续，甚至会陷入虚假繁荣的陷阱。提升客户价值更为有效的办法就是加强用户粘性、提升复购。因此，复购率是整个电商行业的核心指标，当然也是直播电商平台的重要指标。

平均订单量能够一定程度上反映复购率，一个很好的例子就是拼多多。2017到2019年，拼多多的年度客均订单和日均订单数据不断攀升，这意味着拼多多的订单增速一定是远远超过用户增速的，也难怪阿里把拼多多列为主要竞争对手了。

图片来源：海豚智库

不过复购率虽然重要，但是一来计算起来比较复杂，二来和GMV等主要财务数据没有太过直接的联系，平台也很少直接披露相关数据，更重要的是在直播带货时，复购与否有一部分原因是网红的个人魅力在加持，因此直播电商平台和商家更为看重的是转化率和退货率这两个品牌商十分关注的指标。

首先，退货率直接关系着用户口碑的好坏。在《我对电商GMV的三大困惑》一文中，海豚智库分析师通过倒推得到的结果是在各个平台披露的GMV数值中，约有30%的未支付订单，10%的退货订单和10%的刷单。

也就是说，受品类影响，电商行业的综合退货率为10%左右，然而直播电商的退货率却远高于这个数据。据某知情人士报道，即使是李佳琦和薇娅直播间的退货率，某些品类也会达到30%-40%甚至更高的退货率。

据界面新闻报道，相关调查显示，直播电商的退货率可达30%，表示“极少退货和取消订单”的用户仅占27.01%。某些定价较高的女装退货率甚至高达50%-60%。“退货大潮”双十一即将来临，直播电商的退货率会比这个数据只高不低。

之所以造成这种现象，除了有用户冲动消费后的后悔心理，更主要的还是产品质量是否与用户期望相匹配。其实经常看罗永浩直播的人可以发现，罗永浩团队在选品方面非常讲究，初期的两三个月，几乎全都是超市、便利店等大家能看得到的一线品牌。

很显然，在售后服务和用户口碑这一方面，大品牌商的信誉要远远高于中小商家。从这一点上来看，他的团队确实是本着对消费者负责的目标，把用户服务摆到了重要的战略位置上。

据了解，退货率以订单数维度统计，9月4日至10月14日，交个朋友直播间的退货率平均为2.7%。之所以能做到远低于与行业的退货率标准，也是源于在品类上的搭配。交个朋友科技创始人黄贺在一次分享中称，在一场直播中，食品占到30%，日用百货占到30%，数码家电占到20%，新奇特产品占到20%。这种比例能兼顾死忠粉和路人粉，同时以低客单价高频的食品日化带动高客单价低频的数码产品，转化、复购也得到了一定程度的保障。

相比于退货率，转化率更为复杂。转化率有很多种类，比如全站转化率、活动转化率、类目转化率、店铺成交的转化率等等。从财务指标上来看，转化率能够在量化方式上与GMV产生更加紧密的联系。简单来讲，销售额=流量*转化率*客单价，进一步分析这个公式可以发现，转化率与品牌商的重要营销指标ROI之间也有着必然的联系，这些都使得转化率也是品牌商的核心指标之一。

其实，近些年很多品牌商的ROI都在持续走低，不仅与大环境有关，也离不开行业越来越激烈的竞争。品牌商希望得到很高的投资回报率，但实际情况中，即使是李佳琦、薇娅这样的头部主播，也不会轻易承诺保ROI。

不过，这并不意味着保ROI完全无法实现。

► “保ROI”需要化零为整，拉长战线

首先需要认识到，直播投入的钱大多无法用直接销量的拉动赚回来，但是品牌商依旧都在做，这是因为直播本质上是营销链路中的一个环节，越来越多的品牌商认识到直播带货是一个营销方式而不是销售渠道。

之所以大多数品牌商最终选择跟罗永浩这样的网红主播合作，根本原因还是因为他的个人影响力有更好的营销效果。因此可以换个角度，用品牌广告的思维来看待直播的ROI。薇娅、李佳琦、罗永浩的ROI很高，因为品牌商明白这部分投入相当于广告费。想进他们的直播间，品牌在价格上的过度让利势必会挤压很大一部分利润，最后很可能造成实际亏损，但是后续对产品销售的影响通常会有几个月的热度。

换句话讲，一次直播的高ROI不一定为品牌带来正收益，但一定会带来作用于后续创收的强大宣传作用，长期看来品牌或许可以达成稳定ROI。因此品牌不能只看一两场直播、一两场红人去验证保ROI的可行性，而是应该通过整体的营销策略来看。

具体来讲，一方面可以挑选具有投放能力和电商达人池的MCN机构，未来通过主播矩阵和精准流量等整合调配，化零为整，整体达成品牌ROI；另一方面先做各种渠道种草和用户心智等多方面的铺垫，再把周期拉长到月、季度甚至半年、1年，再去衡量长期总体的ROI。

电商靠什么实现持续增长？

东哥笔记上一期谈到了领导者电商平台的市场份额目标是“50%”，就如我们在阿里和京东身上看到的。那么如何实现持续的高速增长？赢得竞争？以及如何实现50%的份额目标？

“融资”

我们常见的就是靠更多的融资，通过烧钱打垮竞争对手。阿里如此，京东如此，唯品会如此，拼多多还是这样。数得上的成功电商范例，都会告诉你融资是成功的关键。

对于大多数的电商玩家来说，从未指望过占全国市场份额的50%，至少先实现线上的50%份额。但在同一赛道，往往都有无数的玩家。

今年暑假K12在线教育赛道，是一场血战，15亿元、12亿元、10亿元、8亿元……这些不是营收成绩，而是猿辅导、学而思、作业帮、跟谁学四家公司在2020年暑期营销战中各家的营销预算。

今年热门的赛道则是生鲜电商，甚至是社区生鲜团购电商，每日优鲜、兴盛优选、同程生活、十荟团都拿到了数亿美金融资。但创业公司之间的竞争还不是最大的挑战，因为阿里、美团和拼多多都下水做了社区团购业务。

所以问题不是变成了50%的份额，而是变成了如何赢得线上的竞争，甚至变成了如何生存的问题。

这个问题如何解？说句实话，针对这样的竞争情况，真的很难解。或者说到了这种境地，是很难解的。谁都不愿意输，谁都不愿意放弃，战术技巧不能解决战略困境。这就好比一战的索姆河战役，同盟国和协约国谁都不愿意认输，那就只能打成消耗战了，，一仗下来收割几十万头颅。最后证明，只是无辜的牺牲更多的生命而已。

但更多的赛道创业者，远没有到遇到这种境遇。所以还是我最初的问题，如何实现持续的快速增长？

增长，尤其是处于高度竞争的市场，融资因素的确会显著影响增长。从公司人才运营，供应链，营销推广，样样都需要花钱，没有钱如何实现增长？就好比打仗，没有武器粮草，是不可能取得胜利的。

但融资更多，也不代表一定能赢。

只是看起步阶段，淘宝的钱并没有ebay多，2005年拿到雅虎的钱，淘宝已经基本胜出了；京东更没有新蛋、当当和亚马逊中国有钱，而且起步也更晚；拼多多大规模融资主要还是上市以后。电商之外，美团没有拉手钱多，哈啰没有摩拜和ofo拿钱多。

所以这里涉及到一个花钱效率问题，因为大多数电商或者说互联网科技公司在初始阶段，甚至是IPO以后相当一段时间都是亏损的。同样是创造100元的交易额，A公司亏损10块钱，B公司亏损4块钱，那么即使A公司融资规模是B公司的一倍，那么B公司也必然会胜出，这就是美团成功的故事。当然如果B公司能够把亏损控制到2块钱以内，那就更是如此了，这就是哈啰出行逆袭的故事。而如果还能够赚1块钱，那就天下无敌了，这是微拍堂的故事。

所以对于所有创业公司，不管融资多少，一定要尽可能的控本增效，持续收窄亏损率。不能越做越大，反而亏损率越来越高，甚至到了不可控，进退维谷的局面。我能理解特定阶段亏损率，不降反增的情况，但这种情况是不可控的，或者说扩大亏损并没有带来显著的增长，也没有实现拖垮竞争对手的特定目标，应该及时刹车。

但总的来说，把增长建立于亏损的基础上，是风险很大的，不可持续，也不是最佳的解决方案。

前面部分提到了商场如战场，战场需要弹药粮草，商场竞争则需要源源不断的资金。那么战场的弹药粮草从何而来？

在抗日战争和解放战争的时候，我军主要靠战场缴获。所以我们把蒋介石比作运输大队长。

那么具体是在哪场战役后蒋介石才被称为“运输大队长”的呢？这个战役的名字可能许多朋友都没有听说过，它就是鲁南战役，这场战役发生在1947年1月2日，共历时3天。当时华中野战军虽然消灭了戴之奇的整编69师，但并没能因此改变战场上的被动局面。

为了扭转战局，粟裕决定再打一个歼灭战，这次他把目标放在了马励武的整编第26师和随他一起行动的第一快速纵队身上。

整编第26师是蒋的嫡系部队，第一快速纵队更是号称“国军精华”，装备了数十辆坦克和400多辆汽车。1947年元旦，陈毅和粟裕领导的华东野战军发动突袭，3天就消灭3万多，这支曾经在滇缅战场的蒋介石嫡系部队。战后华野用缴获的30多辆坦克和400多辆汽车组建了我军第一个特种部队，由于这些装备都是在战场上缴获的，所以大家就戏称蒋介石为“运输大队长”，此后这个戏称就一直传了下来。

我军虽然也得到过苏联的有限支援，但绝大多数，都是靠战场缴获成长起来的人民军队。比起蒋介石集团，既拿了苏联的数亿美元支援，又拿了美国数亿美元的支援，我军可以说非常可怜了。当然来的太容易，国军对武器的使用和保护，就很随意了。

作为创业者，绝大多数情况是拿不到风险资本的，也就是只能靠业务本身利滚利的方式发展。大家选择了风险资本，则是希望借助外力，缩短发展的时间。甚至对外部资本的依赖，往往超过了自我造血能力。所以一旦融资不顺利，自我造血能力又跟不上，很容易打乱发展节奏。

尤其是对于一些只有流量，或者只有有限变现场景的公司来说，及早的找到变现的手段极为重要。而不是说，我有了用户，我未来一定有办法能够赚到钱。而对于很多电商公司，如果是能够收到钱赚到钱的，就更不要愚蠢的为了增长放弃收钱，转为免费模式。这类愚蠢的决策，我在很多创业公司都见过。

最后我要强调的是，企业靠什么实现持续增长？当然需要钱，但这钱来自内生的会对持续的增长更有力。外部的钱，并不是可持续性的，而且投资人的钱是对短期业绩是有期待的，要求更高的回报，不是没有成本的。

如果你是自己赚的钱，你可以给高管和员工更好的福利待遇，靠资本的你最多只能给自己开两三万工资，福利就别谈了。如果你是赚钱的，你可以更加从容的选择投资人，选择上下游合作伙伴，给予它们更好的条款，而不是压榨它们的资金。如果是自己赚钱的，那么对自己平台内部的薅羊毛党打击也会更加干脆。

这个在我国经济增长也是有体现的，虽然我们在改革开放后吸引了很多外资，但核心资本是靠中国人自己的高储蓄率实现的。所以中国经济不像其它发展中国家那么依赖外资，更容易受到外资进出的影响。

最后总结一下：

创业公司持续增长靠什么？

靠钱

钱，来自哪里？

有外部的和内生的，但依靠内生的更重要。

钱，该怎么花？

最好的情况是花钱能赚钱，次优是花钱办大事少亏钱，有效率的花钱。

很多人说，靠内生增长，大家都想过，但问题重点是如何做到呢？我把这个问题留给下一篇。

至于持续的增长，能否带来50%的份额。这是一个时间问题，需要综合考虑行业情况，竞争情况。至少是一个15年以上的事情来规划，揠苗助长是不可能成功的！

中国版Chewy，波奇宠物为何没能恃宠而骄？

导语：波奇宠物，“中国宠物行业赴美上市第一股”。

文| 朱柳香 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

9月30日，宠物电商企业波奇宠物（BQ）在美国纽交所上市，成为国内宠物电商第一股。此次共700万股，募资7000万美元，市值约9亿美元。不过，开盘后随即破发，首日首下跌28%。截至美东时间10月9日，波奇收盘价为6.81美元。

作为中国版的Chewy，波奇宠物在美遇冷，背后原因到底是什么？

► 饱受资本青睐，上榜国内电商TPO 100

波奇宠物于2008年成立，发于论坛社区，起于宠物电商，随后进军宠物服务领域。现在旗下APP有“波奇宠物”，在品类上，波奇覆盖了狗、猫、水族、小宠在内四大类目，商城拥有过万SKU。

来自：波奇宠物APP

按照招股书文件披露的信息，波奇的业务板块包括线上商城、宠物服务与线下零售、宠物社交三大类。2020财年（2019.4-2020.3），波奇的GMV达到15.6亿元，今年第二季度GMV达到5.54亿元，同比增长56%，其电商业务规模名列宠物行业第一。截止2020年6月30日，波奇宠物与超过570个国内外品牌，全国250个城市的15000家宠物门店和医院建立了合作关系。

在海豚智库独家发布的2019中国电商top100排行榜中，“波奇宠物”作为仅有的一家宠物食品电商上榜。

在资本市场，垂类行业领头羊的波奇宠物也备受关注。根据企查查的数据，在此次IPO前，波奇已经经历了七轮融资，饱受高盛在内的投资机构青睐。

数据来源：企查查

► 年营收超7亿却未盈利，供应链整合成难题

虽然构建了“社区 + 电子商务 + 服务”的一站式宠物综合服务平台，但波奇的主要营收还是来自宠物电商。招股书显示：2020财年波奇的GMV达到15.6亿元，销售收入为7.7亿元，占总收入的99.6%；今年第二季度销售收入达到2.4亿元，占总收入的99.8%。在垂直电商中，其规模不算大，但转化率可观。

数据来源：波奇宠物招股书

此外，宠物电商业务中，收入主要来自第三方平台，自有品牌的销量也不乐观。招股书中数据显示：今年上半年波奇62.3%的收入来自第三方电商平台，2019年为71.4%；而自有渠道的占比逐渐由三成下滑至两成，截至今年第二季度自有渠道占比仅有14%。换句话说，波奇主要依赖第三方平台运营，自有渠道优势较小。

其背后的原因是，在宠物主和平台之间，是平台选择了宠物主。国产粮品牌商会入驻平台，保真；进口粮优先供给各个大平台的海外旗舰店，货源较充足。对宠物主而言，相比波奇这样的垂直平台，他们更愿意在淘宝、京东等平台上的海外旗舰店购买，因为平台大、信誉高、售后无忧。

说回波奇，运营12年来，还未实现盈利。2020财年净亏损1.76亿元，今年第二季度净亏损4230万元，累计亏损4.5亿元。

数据来源：波奇宠物招股书

事实上，宠物赛道拥有千亿市场，包括食品，用品，医疗，活体交易等，能做到上市企业却寥寥无几。因为宠物的非标业务服务对象过于分散，导致实际业务更为复杂，这是难盈利的原因。所以，要提高壁垒必须先整合供应链。

以宠物粮举例，进口粮供不应求，于是海外品牌商做大知名度以后，会在各个国家建立工厂，上游供应链产生差距导致不同国家地区生产出来的粮，成分占比会有明显差别。更甚的是“挂羊头卖狗肉”，借着国外品牌的名号，出售质量完全不同的宠物粮。在供应链下游，国内代理商优先将货源分销给淘宝、京东的旗舰店，其次是有合作的宠物店主，最末才是垂直电商，这也是为什么一些品牌在多数宠物电商app上长期显示“售罄”字样。

对未盈利的波奇而言，整合供应链的首要难题还是资金，上市或是最佳选择。在美上市，或是借疫情爆发后美股市场的上升势头取得好估值，而且亦有本土企业Chewy的优异表现打样。

► “中国版Chewy”破发的逻辑

作为“中国宠物行业赴美上市第一股”，波奇也被称作“中国版的Chewy”。

美国宠物电商Chewy于2011年上线，曾在黑石集团等投资机构下募集超过2.36亿美元资金，去年6月在美上市。上市至今，Chewy的身价较发行当日涨了三倍。受全球疫情影响，居家隔离促进了宠物市场的需求。二季度Chewy的营收实现了同比增长47%至17亿美元，在此背景下，今年以来Chewy股价的涨幅已经超过110%。最新股价达到61.58美元，市值约250亿美元。

按理来说，上市后的波奇更应该受到资本市场的青睐，而事实却是上市首日破发，暴跌28%，从最新数据来看，市值已经蒸发三成。

数据来源：东方财富

Chewy和波奇的表现可以说是一个天上一个地上，差距如此之大的背后，是什么原因？

首先是中美经济形势脱钩，中概股海冷成常态。在国内提供服务的企业在美上市，投资人很难直接接触其业务，股价容易被舆论牵制。而且，美股破发事件屡见不鲜——IPOScoop.com曾统计过当时在美IPO的100家企业，其中有65只跌破发行价。遭受同样经历的还有爱奇艺和B站等，2018年上市的B站发行价为11.5美元，首日下跌2.26%，如今身价翻了四倍，股价达到48美元，并有消息称B站开始谋求回港二次上市。所以，对中概股来说，与其在海外遭受大风大浪，不如早点回归祖国怀抱。

其次，美国本土市场已经有一个领头羊Chewy了。公开数据显示，Chewy在美国宠物电商的市占率超过50%；而波奇在中国宠物在线零售平台位列第三，仅有1.9%的市场份额，远低于淘宝和京东。

波奇过度依赖三方平台也导致其行业话语权不高，结果就是波奇的毛利率仅有18%。反观Chewy，毛利率高达25%。因为Chewy在规模效应下议价能力强，通过发展自有品牌以及药物产品这些高毛利的品类，提升了整体的毛利率，在赚钱能力上更甚。所以，自波奇IPO以来，反而是Chewy的股价涨了12%。

►国内市场增量可观，波奇仍有翻盘希望

从二者服务的地域来看，美国的宠物市场比中国更加成熟，国内市场正处于成长期，想象空间大。美国2019年整个宠物市场体量达到957亿美元，居全球第一。根据Frost &Sullivan的数据，我国2013-2018年宠物行业市场规模增长了近3.5倍，并且将延续爆炸式增长趋势，2019年整体宠物体量达到2049亿元（约合302亿美元），预计2023年达到5000亿规模。

中国基于庞大的人口基数，在低渗透率下仍能成为宠物大国。目前，宠物行业的渗透率美国为68%，中国为22%，但根据弗若斯特沙利文报告，中国宠物数量将在2023年超越美国。

值得注意的是，国内宠物主平均消费能力正在向美国看齐——中国宠物白皮书显示，2019年人均单只宠物犬年消费6082元，人均单只宠物猫年消费金额4755元，同比增长10.3%；美国人均养狗年花费1270美元，人均养猫年花费1070美元，此后每年的花费递增500美元。

不同于美国宠物行业较高的集中度，国内中国宠物市场分散，主要依赖第三方平台，垂直电商的发展空间巨大。仅在 2016-2018 年这三年间，高瓴资本在宠物这一赛道至少砸下10亿美金，投资宠物企业多达 100 余家，甚至与瑞鹏集团联手组建了国内首家门店规模超 1000 家的超级宠物医疗公司。从资本机构的表现来看，宠物赛道早已炙手可热。

Chewy和波奇所处的市场环境不同，国内宠物产业渗透率和集中度仍与美国存在差距，但国内仍处于增量市场。而且，波奇的业务板块覆盖广，整合供应链之后亦有自己的优势。

► 结语

在后疫情时代的又一风口行业下，波奇宠物本可以“恃宠而骄”，但却出师不利。不过，国内的宠物垂类电商竞争者不多，仍处于增量市场，率先整合供应链的玩家必将获得最大话语权。

IPO在即，京东健康何以是第四驾马车？

导语：京东健康IPO，预计300亿美元以上市值。2020年互联网医疗健康赛道的最大黑马出炉了。京东健康，凭什么成为第四驾马车？

文| 李成东、朱柳香

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

上周，京东发布公告证实京东健康将赴港上市，京东健康也成为继京东数科和京东物流之后，京东孵化的第三只市值千亿级“巨型独角兽”。

自2014年独立运营医疗健康业务以来，京东健康已历经两轮融资：2019年获得超过10亿美元的A轮融资，投后估值约70亿美元；今年8月份被“胡润百富2020全球独角兽榜”评为全球最年轻的独角兽，同月获得高瓴资本超8.3亿美元B轮投资。

此次独立上市，或许正如刘强东所言：“京东健康在健康领域里做好了，能再造一个京东”。

按中商产业研究院统计，整个中国医疗健康市场将在明年突破4万亿。水池够大，说在健康领域再造一个京东也并不夸张。

当然，池大水也深。要知道，这么个大赛道就如同一座金山异常显眼，自然吸引了众多玩家。阿里、腾讯、字节跳动、百度等企业在这几年纷纷加码“互联网医疗”。今年爆发疫情以来，在线买药，在线问诊需求量呈现爆发式的增长。毫无疑问，互联网医疗健康，是今年最热门的投资赛道。老玩家阿里健康、平安好医生等公司的市值相继翻倍，资本市场持续看好。

在群雄并起的赛道里，年轻的京东健康为何能成为京东的第四驾马车？京东健康值多少钱？与同行相比，有哪些竞争优劣势？京东健康进军下一城还有没有压箱底？这是我们关心的。

► 医+药双轮驱动，医药健康零售年活跃用户7250万

京东健康的目标是打造以供应链为核心、医疗服务为抓手、数字驱动的用户全生命周期全场景的健康管理平台。目前，通过零售药房业务和在线医疗健康服务的双轮驱动业务模式，京东健康打造了一个“医、药联动”的闭环体系，为整个医疗健康产业链提供数字化解决方案。

之所以选择“医+药”的业务模式，具体来看有两大优势——

在流量端：医药零售的用户，同时是潜在的高质量的医疗健康服务用户；而医疗健康服务用户又成为反哺医药零售和消费医疗服务业务的重要流量。

数据来源：京东健康招股书

在体验端：京东健康医药零售业务的用户被品牌知名度、产品质量以及优质的用户体验吸引后，会更愿意选择平台上包含在线问诊在内的医疗保健服务。同样，在线医疗健康服务提供优质的用户体验，从而提升京东健康零售业务交叉销售更多产品的能力，并吸引用户在平台上使用更多具有更高价值的健康管理服务。

贴近生活来讲，在线问诊后我们可以遵医嘱购药，也可以找线上医生解读体检报告数据，智能监测设备还能够辅助医生，提供为用户开展慢病管理或健康管理的重要数据参考……

基于此，京东健康的业务逐渐发展成四大板块——医药供应链、互联网医疗、健康管理和智慧医疗。

东哥解读电商制图

2017年至2019年，京东健康的营业收入分别为56亿元、82亿元和108亿元（人民币，下同）；2020年上半年，京东健康的营收为88亿元，较2019年同期的50亿元增长76%。

从收入构成来看，最成熟的是医药供应链，其营收占比接近9成，京东大药房收入规模在国内线上零售药房位列第一。与此同时，随着与产业链各环节企业合作的深入，京东健康将逐渐完善其互联网医疗系统，加速扩张健康管理和智慧医疗业务。

数据来源：京东健康招股书

医药供应链

京东健康现拥有药品零售、药品批发、以及非药物的泛健康类商品零售等业务，通过B2C、POP和O2O相结合的运营模式，为消费者提供便捷的购药和用药服务。

截至今年二季度，京东健康平台上拥有超过9000家第三方商家，并与自营的京东大药房良性互补，带来超1000万种的医药健康类商品。平台的年度活跃用户数也逐年递增，今年在疫情的推动下，上半年的年度用户达到7250万，上半年的日均在线问诊量达9万次，约是去年同期的6倍。

数据来源：京东健康招股书

除零售业务，京东健康的第三方药品批发交易平台“药京采”，是国内规模最大的第三方药品批发平台之一，下游采购商家超过17万家。值得一提的是，目前主流的互联网医疗企业，如阿里健康，平安好医生等，还未推出批发业务。

互联网医疗

互联网医疗版块主要围绕患者需求，开展在线挂号、在线问诊等医疗服务，并结合京东独特药品供应链优势，在业界首创了线上“医+药”闭环。

具体来看，京东健康通过与第三方医院及医疗健康机构合作，组建了由外部公立医院的医生和京东健康全职医生组成的团队，推出了“互联网医院”。数据显示，截至2020年9月20日，京东健康拥有6.5万名全职医生和外部医生。

健康管理

健康管理版块主要为用户提供家庭医生服务，以及包括体检、医美、疫苗预约等在内的消费医疗服务。其背后的需求点在于，亚健康横行下人们对自身疾病管理以及健康管理的意识越来越强。

今年8月，京东健康推出家庭医生服务产品——京东家医。为用户提供全天候的健康咨询、处方服务、门诊预约等服务。在新冠肺炎期间，京东健康也是中国第一家在线提供COVID-19核酸检测预约服务的公司。“京东家医”的上线，也意味着其医疗服务能力日益完善。京东健康能否达成“成为国民首席健康管家”的使命，也要看其健康管理和智慧医疗业务能否做大、做强。

智慧医疗

智慧医疗版块主要服务于医院和政府部门等各合作方，向其提供基于互联网+技术的信息化、智慧化解决方案，促进医疗健康信息实现互通共享。

传统医疗行业的痛点在于资源分布不均，疫情期间体现得更加明显。疾病爆发后，普通门诊暂停，不能正常提供复诊和处方服务。线上医疗聚合医疗资源的速度快，可以帮助分流医院的患者。在此背景下，大量医院主动与京东健康合作，试图通过互联网平台，提高资源利用率。

► 京东健康身价至少300亿美元

不光是京东，随着在线医疗服务需求的井喷，上市企业的身价也在不断飙升。但互联网医疗行业的掘金难度较高，鲜有盈利的玩家。阿里健康2020财年报告显示，年度总营收达到96亿元，净亏损658.6万元，连续亏损六年；“互联网医疗第一股”平安好医生五年累计亏损近40亿元。

而京东健康自诞生以来就一直处于盈利状态，其营收规模也早已突破百亿，规模处于行业领先地位。除去A轮优先股公允价值变动，京东健康2017-2020H1调整后净利润分别达到2.09亿元、2.48亿元、3.44亿元以及3.71亿元。

从主营业务上来看，与京东健康最接近的就是阿里健康。二者均涉猎自营及平台医药电商、消费医疗、互联网医疗和数字医疗；阿里健康2020财年总营收达到96亿元，医药电商业务贡献了97%，而京东健康这一比例已经下降至87%左右。这也使得截至2019年，京东健康营收108亿元，净利3.44亿元，赚钱效应更加明显，从盈利角度，财务模型显著优于阿里健康。

业务拆分以来，二者的较量已经延伸至物流、金融、互联网医疗等行业。根据最新的公开数据：菜鸟和京东物流的估值都接近2000亿元；蚂蚁集团估值约2000亿美元，京东数科估值约2000亿元。作为传统电商行业的头部玩家，阿里的市值也是京东的6倍，可以说阿里仍绝对领先京东。

但京东健康的业务范畴和规模都超过阿里健康，这次明显前者更胜一筹。阿里健康上市6年以来，市值已经达到300亿美元，今年市值已经翻倍。2019年市场对京东健康的估值是70亿美元，借鉴阿里健康今年23倍的市销率，京东健康的估值至少达到300亿美元。可以说，京东健康的IPO带来了今年医疗健康赛道最大的黑马。

京东集团的交易规模和利润都弱于阿里巴巴，前者市值只是后者的七分之一。但京东健康则在规模和盈利能力上都强于阿里健康，从竞争力上来看，医药更加依赖自营模式，所以长远来看京东健康将比阿里健康更有优势。海豚智库预计，京东健康IPO后，市值有望超过阿里健康。

► 百舸争流，京东健康攻下一城的底气何在？

在医药零售和互联网医疗服务协同下，京东健康背后的两大关键实力不言而喻——供应链能力和线上医疗服务能力。

在供应链方面，截至2020年8月，京东大药房在全国范围内拥有11座药品专用仓库，分布国内七大区域核心城市，非药品仓库超过230个，全国范围内可实现80%订单次日达，具备全行业最快的履约服务能力。京东健康的O2O服务“京东药急送”已经覆盖超200个城市，能提供全天候30分钟送达、7*24快递服务，满足用户紧急性用药需求。这背后，亦离不开京东十年磨一剑的“京东物流”。

在医疗服务方面，京东互联网医院是国内首批取得互联网医院牌照的平台型互联网医院之一，也是增速最快的互联网医疗平台之一。开设了十六大专科中心，有近百位权威专家和顶级名医。

利用自身强大的供应链和技术优势，京东健康为整个医疗健康产业链上的其他参与者提供数字化的解决方案；通过AI、大数据等在内的领先技术，京东健康积极研发落地下一代技术应用，例如智能问诊助手、智能处方审核助手，智能健康设备等。京东健康将各类应用与云技术基础设施结合，为线下医院提供涵盖其各方面服务的综合解决方案。同时，京东健康也为多个地方政府提供“健康城市”解决方案，涵盖基层医疗、居民健康档案、医保支付等领域。

从零售的逻辑转向服务的逻辑，京东对于京东健康这块业务真正的立意，本质还是通过数字技术的“穿透性”支撑业务的协同性，提升B端和C端服务的品质和效率。

►互联网医疗千亿蓝海之下，成就京东的第四驾马车

近年来，国家密集发布了一系列的“互联网+医疗健康”的政策，行业发展迎来政策红利期。互联网医疗市场规模、互联网医院数量和问诊量都实现跨越式增长，医药电商市场规模、用户数量增长迅速。

根据易观数据，2019年中国移动医疗市场规模为1336亿元，同比增长35.6%，今年因疫情影响，市场规模有望达到2000亿，增速达到新高至46.7%。医疗这块蛋糕，作为基本民生服务，线上化的进程才刚刚开始，规模有望在接下来5年内，迅速扩张至万亿级。

尤其在疫情催化下，互联网医疗平台用低成本完成了用户教育，“互联网+医疗健康”产业快速发展，备受资本市场的关注。不过，难点在于疫情过后的用户留存问题。

京东健康致力于建设完整、全面的“互联网+医疗健康”产业生态，为整个“互联网+医疗健康”产业生态中的所有参与者均创造了巨大价值。

对于用户而言，京东健康缓解了医疗资源供给不平衡的痛点，带来了优质的健康产品和服务。

对于药企、医疗器械供应商等第三方商家来说，京东健康帮助缩减了医疗健康产业链中间环节，也可以为药品和医疗器械供货商提供反向定制，助其产品研发。

现在，在互联网医疗这个千亿蓝海里，巨头涌进，不过淘金却并没有想象中的容易，京东健康是屈指可数的已经实现盈利的玩家。京东在打造了三辆马车之后，京东健康势必能成为第四辆马车。

50%，重新定义电商平台者

文|李成东

两年前，在一次和京东高管交流中，才得知京东电脑占中国线上线下的一半份额，也就是中国每卖出两台电脑，就有一台是京东卖掉的。而在数码产品领域，类似的产品有很多京东都占据了半壁江山。而京东下一个目标就是手机通讯（今年可能到30%份额）！

而阿里则在另外一个领域实现了一半的市场份额，服饰。中国整个服饰市场规模为2万亿，而阿里在服饰品类实际成交规模超过万亿。

风险投资经常讲三个概念，一个是平台的网络效应，一个是零售公司的规模效应，当然最终会落到赢家通吃的“马太效应”上，即强者愈强、弱者愈弱的现象。通常用的一个数据份额是7：2：1，赢家通吃，第一名70%，第二名20%，其它10%。

过去线上就是线上，线下就是线下，大家讨论比较多的就是阿里占线上多少份额，京东占多少份额，拼多多占多少份额。

在实际经营观察中，我发现这种简单的对比是有明显出入的。阿里并不是所有品类领先，京东和拼多多等，在不同品类上各有胜负。

拼多多虽然交易额过万亿，服饰小百货占大头，但和阿里还有很大差距，优势在于食品生鲜农产品。很多人认为拼多多的当下重点在于升级，和天猫京东竞争品牌，提升take rate的空间，而我认为拼多多最重要的还是打透食品生鲜农产品。即在这个领域拿下50%的份额！

所以最近拼多多发力做“多多买菜”，杀入社区生鲜团购市场，实际上就是防御类似兴盛优选、每日优鲜、美团买菜等威胁。仅仅三年时间，兴盛优选日订单突破800万单，是绝对具有潜在威胁的。

如果拼多多打算拿70亿补贴用于社区生鲜团购市场，我认为这个赛道的玩家都将不太好过。

这背后映射一个中国零售很重要的一个趋势，中国零售的集中化趋势将比美国更极端，即单一零售平台占品类整体50%以上的市场份额。

没有纯粹的电商，线上整合线下

但是实现这50%的份额，并不容易。因为仅仅赢得了线上市场份额，依然远远不够，还有很多用户，因为各种原因并不到线上消费。所以过去五年以来，中国零售发展的最重要的一个趋势就是，除了线下转型线上，就是线上加速布局线下。

阿里布局了新零售，而京东也通过加盟方式，拓展了线下几十万家实体店，包括了3C数码通讯、家电、商超、快消生鲜，母婴等等。线上零售平台，具备更强的资本，技术和团队管理优势，线下分散的零售商不奇怪会被线上平台摧枯拉朽的整合。

平台型电商机会越来越少，品牌机会越来越多

我们很难想象有新的平台，可以挑战阿里在服饰领域的江湖地位，也很难想象有公司能挑战京东在3C数码家电市场的地位。一旦达到50%份额，平台将拥有供应链的优势，已经很少有平台能够像拼多多这样能够低成本获取规模化流量，迅速做大规模。

现在的直播流量的电商平台红利机会，属于字节和快手的，而不是某家创业公司的。最多能够做的就是，类似辛巴、薇娅、李佳奇、罗永浩这样依附于平台的MCN机构。

垂直平台越来越难做，但是品牌会越来越好做。渠道洗牌，往往伴随着品牌洗牌，在中国市场更是如此。消费者更愿意接受尝试新兴品牌，而通过数字营销，品牌也更容易更精准的接触到数亿目标用户群，完美日记、花西子、钟薛高等等都是很好的案例。

还是回到最开始的观点上，领先者必须要有占领市场50%份额的想法，来重新做自己的战略规划。

比如可以坚持垂直战略路线，而不是希望通过品类市场更大的规模满足投资人的需要。

比如可以统筹考虑如何布局线上线下的业务，发展的节奏及实现的手段方式。而不是一时头脑发热跟风去做一些决策。

比如可以深度思考如何深挖供应链的壁垒和产品服务的差异化，区隔与大平台的竞争。

很多投资人不喜欢小而美的生意，毕竟太垂直了。但14亿人口的中国任何一个生意，50%都将意味着一个巨大的生意。

阿里慌了？淘宝越来越像拼多多

导语：淘宝越来越像拼多多了！

文| 李成东、李伟龙

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

淘宝怎么越来越像拼多多了？阿里是不是要追随拼多多了？最近，阿里或许很苦恼，在互联网的主流舆论阵地上，不断冒出来对阿里电商的疑惑。阿里股价从年初到现在仅涨了20%，而同行的股价却翻了一倍。就连做投资的朋友也在问，前几天某对冲基因合伙人问我，怎么看阿里投资机会？

这也难怪大家都在问，毕竟随着淘宝最近的每次改版，都会更像拼多多一步：前有“多多果园”，“拼多多省钱月卡”，“勋章”，淘宝紧跟着就来了“芭芭果园”、“淘宝省钱月卡”，“剁手勋章”；还有在服务上，拼多多一开始就设置了物流快递发货时效性规则，半年后，淘宝天猫也跟着悄悄调整了规则；更明显的是，在拼多多取消banner一个月后，手淘改版也将取消横版banner，改为竖版……

从产品，营销，服务，淘宝都在向拼多多“致敬”。在质疑者看来，拼多多能走的路阿里未必能走得通，但从另外一方面看，这证明了阿里巴巴这个巨人并没有在竞争中完全丧失灵活性：既然消灭不了，我就模仿对手。

这背后，也是阿里巴巴战略进入调整期的标志。第一阶段，阿里巴巴的策略是通过既有的优势业务来强攻拼多多，例如对品牌商进行二选一高压等等，而这一阶段的标志，是2018年8月，逍遥子在接受媒体专访时表示，阿里绝不可能再像拼多多，三块九卖一双鞋，还包邮！

但在近期，阿里巴巴多位高管的表态却与逍遥子“公然唱反调”。淘宝特价版负责人七公最近宣布，淘宝特价版将上线1元包邮商品。

淘宝特价版不仅回到了三块九包邮的路线上，还更为激进地搞出了“1元包邮”。激进背后，或许是源于阿里的一贯流量焦虑：尽管依靠模仿拼多多，淘宝特价版获得了4000万月活用户，然而拼多多最新季度财报显示，仅2020年第二季度，拼多多APP月活增加了8140万，达到了5.688亿。即便只比较增速，淘宝特价版作为从零起步的选手有也完全被大象甩在身后。

这背后有两种解释，第一种是阿里巴巴进入了竞争战略的第二阶段：全面模仿对手，对于投资者来说，这可能是一个正向消息，而第二种解释，则是阿里巴巴在竞争中出现了战略混乱，以至于逍遥子坚持的“错位打击”到了业务层变成了“打不过我就去学”，如果是第二种，对于阿里来说可能就不是好消息了。

左：淘宝红包省钱卡；右：拼多多省钱月卡

► “致敬”拼多多，阿里试图模仿对手来超越对手

昨天，也就是9月23日，阿里巴巴副总裁、淘宝C2M事业部总经理七公对外表示，淘宝特价版将持续加大厂货补贴力度，在消费者面前，没有“真香”，只有“更香”。宣布了淘宝特价版推出“一元更香节”，10月10日起，超过1亿件厂货全部1元包邮。

阿里巴巴副总裁、淘宝C2M事业部总经理七公

对于此举，该作何解读？东哥认为这很明显，如果说之前的模仿只是对内有选择的优化，那淘宝特价版这次直接模仿出“一元更香节”对标拼多多“真香节”，硬刚拼多多的意图就再明显不过了。要知道，拼多多在今年7月底曾投入1亿元高调举办“真香节”，而10月10日也正好是其“店庆日”。当然，之前还有重启聚划算和推出“百亿补贴”。

这些行为还是很令人讶异的。这与我们对阿里的印象非常不符，阿里作为电商的创新先锋，原先只有别人模仿它的份，如今却在步步紧跟拼多多。不过或许在阿里看来，这也是一种1:1模仿的围堵策略，然而在我看来阿里是被拼多多牵着鼻子走了，而且被引入了一个死胡同里，这是一条绝路，为什么这么说？其实这个问题的答案从互联网创业史中已给出了答案。

其一，单纯的模仿不会成功，超越才有可能。过去的中国互联网创业，只要告诉投资人我这个模式是美国有的，大概率能融到钱。然而这些互联网公司，到现在基本都绝迹了。而过去的阿里、字节、拼多多，都不是靠模仿成功，只是在表面上让人以为是在模仿而已。

远一点的案例有模仿的来往，而近一点的案例，则有模仿今日头条的趣头条，从名字到商业模式、运营模式都几乎一模一样，然而他们的诞生并没有出现爆发增长，目前仍处于营养不良的状态。

之所以出现营养不良的状态，正是因为每个生态位具有的排他性，或者说真空性。在一块空地上种上一棵树，这棵树也会反过来改变土壤，其枝繁叶茂也会挡住覆盖范围内的阳光，防止在同样的位置上长出另一棵大树。在这个生态位上，能量、资源、利益已经交织形成一个小生态，在这个小生态里长几根小草都难，更别说1：1模仿出一棵大树来。

如果只是跟随着模仿，那淘宝特价版注定是炮灰，因为市场不需要第二个拼多多。

除非有一种可能，淘宝特价版只是阿里的战略防守武器，类似于复刻一个微缩版来部分牵制住拼多多，比如，通过频繁的市场活动来搅乱拼多多“低价”的心智。但是这样的布局，意味着淘宝特价版对于阿里巴巴的核心电商业务其实并无显著支撑作用，是纯粹的防守部队。

其二，与公司此前战略方向违背。这种模仿策略，是出于阿里吗？我看未必。

早在2018年时，阿里CEO张勇在接受媒体采访时，在记者问到以拼多多为代表的社交电商，是否会对淘宝构成威胁时，回答道：“我一直跟团队说，我们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮……一块钱包邮、两块钱包邮那些东西，不符合规律。”

图片来源：网络截图

另外，在2020 财年第二财季财报发布后的电话会上，张勇被问到与拼多多的竞争优势时，也表示了在市场环境中最重要的是为消费者和客户带来可持续的价值。一直简单采用补贴的方式是不可持续的，补贴新客户能带来很好的用户增长，但更重要的是留存用户。

然而在现实中，阿里巴巴副总裁汪海（七公）的打法策略却往拼多多上靠，与张勇的说法，战略方向相违背。这背后究竟是阿里的战略出现了大的方向性调整，亦或是上下信息不畅，六神无主自作主张？还是上下同仇敌忾的结果？就不得而知了。

不过无论怎么说，模仿拼多多都不一定是一条捷径。那么，阿里为何半路突然选择拐上了拼多多的路？

► 模仿拼多多，能解决阿里的流量困境吗？

阿里中途突然模仿拼多多的原因很简单，就是随着流量进入瓶颈期，增长也进入下坡路状态。与同行比较而言，阿里上半年电商数据，广告收入同比增长14.28%，佣金收入同比增长8.17%，仅个位数增长，就很能说明问题了。光靠并购和扩大自营业务，只是让营收增长数据好看一点。大象跳舞不容易了！

具体来看电商平台是否进入下坡路，一是看流量。新用户能否抓得住，老用户能否留得住。

先看新流量，直播新用户在抖音和快手上。数据统计机构和证券机构都有一个共识，就是中国移动互联网用户增长已经触顶，行业逻辑已经由增长转为精细化运营。

然而疫情改变了这一局面，2020年1月抖音及快手DAU分别达到历史峰值，直播短视频不仅成为人们生活中的表达和互动方式，也成为电商公司获取巨大流量增长的触手。

图片来源：Trustdata移动大数据

在截至2020年8月，包含抖音火山版在内，抖音的日活跃用户已经超过了6亿。而快手日活用户数超过3亿，单场直播最高成交额达12.5亿元。抖音和快手在新流量上已远远甩开了淘宝。

而这两者都想做自己的电商平台，据此前媒体报道，快手电商的GMV目标已调高至2500亿元，而抖音为2000亿元。快手、抖音的直播GMV加起来已达4500亿元，逼近淘宝直播的目标值。三方都在同一片海域里，狭路相逢勇者胜，存量市场竞争只会越来越激烈。

制图：海豚智库；数据来源：WWW.100EC.CN

再看老用户。这个大家应该比较清楚，淘宝被拼多多挖墙脚了。在过去两年里，淘宝新增用户中超过70%来自于下沉市场，根据个推大数据，淘宝、拼多多的重叠用户占淘宝用户的比重为51.4%，占拼多多用户的比重为78.3%，拼多多新增用户中二线城市用户达到28.9%，一线城市用户为7.3%。

二看品类。今年的风口是农产品/食品，巧的是，这正是拼多多的强势品类，其在农产品上行上已经有了一套成熟的打法，也得到了国家农业部的认可。

另外，一众生鲜社区电商创业公司也势头迅猛，兴盛优选，每日优鲜，叮咚买菜今年都拿到了巨额融资。生鲜电商作为电商的下一个增量市场，万亿的体量大到足够巨头们纷纷下场。阿里、京东、美团、苏宁都是实力玩家。

这意味着，阿里很难像从前一样碾压所有竞争对手。过去是阿里自己很强，加上竞争对手太弱，要钱没钱要人没人。今日不同往时，谁都不是软柿子。阿里做得越大，领域越宽，精力也就更分散，“双拳难敌四手”也是正常的事。

在下坡的状态中，面对多领域争夺战，阿里无法聚焦，慌乱中用了最简单粗暴的“模仿”策略，在短期内确实有效，但要看长远发展，还要看阿里能不能在模仿的同时，把原有的优势拿过来完成超越。

► 讲在最后

阿里应该有自己的战略思考和统一于战略的打法策略，守住自己的阵脚，别慌不择路。如同张勇所说，商业的本质是创造用户价值，要“通过创造性的方式赢得竞争，而不是用大家玩命的方式。”我非常认同！

阿里去垄断化，虽然会削弱阿里整体的估值想象空间，但这是个好事。通过充分市场竞争，或许阿里的小个体将被激发出创造性。模仿抄袭拼多多只能说是被竞争压力激发出的第一个变化，但商业竞争落到最后，还是创新和价值创造能力的竞争。

当一个丰富多彩市场出现时，消费者和品牌都是巨大的受益者。这才是真正的“真香”。

营收能力差距悬殊，京东数科能否逆袭蚂蚁帝国？

蚂蚁、京东数科前后脚宣布上市，规模被碾压的京东数科还有逆袭的可能吗？

文| 朱柳香

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

在历经“数字金融”到“金融科技”，最后到“数字科技”三次战略升级后，今年9月11日晚间，京东数科终于在上交所披露IPO招股书。材料显示，此次京东数科拟发行不超过5.38亿股，占发行后总股本的比例不低于10%。

作为“京东三驾马车”之一，数科是技术核心，也是京东首个分拆上市的子公司。招股书披露的最新股权结构显示，京东集团间接持有36.8%股份，为最大股东；刘强东直接持有8.86%股份，间接持有41.49%股份，合计持有50.35%股份，AB股架构下的表决权占74.77%，为实际控制人；京东数科CEO陈生强持股4.23%，表决权占2.15%。

数据来源：京东数科招股书

值得强调的是，京东数科的运营独立于京东之外。包括资产、人员、财务、机构、业务，不存在机构混同，避免了严重关联交易导致的风险。

► ToF和ToB并驾齐驱，募资为主干业务加码

京东数科自2013年拆分运营以来，如今形成了三大业务板块——金融机构数字化解决方案、商户与企业数字化解决方案、政府及其他客户数字化解决方案。事实上，早期数科的发展依赖零售业务为消费者提供金融服务，随着数字科技能力的增强，逐渐转变为ToF、ToB、ToG的全覆盖。

过去三年里，京东数科的年度营收分别达到90.7亿元、136.16亿元、182.03亿元，年复合增长率为41.67%。今年上半年，营收达到103.27 亿元，维持快速增长。

数据来源：京东数科招股书

从营收占比来看，今年上半年ToF、ToB、ToG收入占比分别达到41.48%、52.37%和5.57%，企业服务仍是重点。

数据来源：京东数科招股书

ToB业务主要包括京东白条、收单及会员管理、票据平台三项产品服务，2017-2020H1，ToB营收分别达到73.03亿元、100.19亿元、109.18亿元和54.09亿元，贡献了全平台过半的营收。

ToF业务代表产品是京东金条，类似蚂蚁借呗，另外还有保险科技产品、资管科技平台等。2017-2020H1，ToF营收分别达到15.46亿元、32.98亿元、62.17亿元和42.84亿元；营收贡献比从17.05%升至41.48%。随着ToF业务的快速发展，其营收贡献力度逼近ToB业务，双双促进营收大幅上涨。

虽然ToG业务目前规模最少，但其发展速度最快，缓解了前两个业务的增长压力。招股书表明，去年受益于智能营销和智能城市业务的增长，政府及其他客户数字化解决方案业务2019年增速达472.37%；过去三年的收入年复合增长率达到239.05%。其营收贡献比例也逐步提升至5.57%。

净利润方面，京东数科过去三年的年净利润分别是-38.29亿元、1.28亿元、7.7亿元，今年上半年净亏损6.8亿元。事实上，亏损主要由支付股权激励费用导致，不具备常态性，抛开来看，京东数科已经进入连续盈利状态。

而此次IPO募资，京东数科旨在加强ToF、ToB业务投入。招股书显示，计划筹资总金额为203.67亿元。其中，37.23亿元用于金融机构数字化解决方案升级建设，23.06亿元用于商户与企业数字化解决方案升级建设；总计超过70%的资金会用于技术升级。

数据来源：京东数科招股书

► 信贷“二条”窜火，服务商家超百万

说完营收结构和盈利情况，可以发现，京东数科的业务主要按照其所服务的行业和客户类型分类。那京东数科究竟服务了多少企业，价值体现又在何处呢？

事实上，ToF和ToB业务的主心骨在京东金条和京东白条，而招股书也单独对这两个产品的营收进行了披露。2017-2020H1：京东金条营收分别达到9.20 亿元、20.88 亿元、36.60 亿元和 26.36 亿元；京东白条营收分别达到 14.73 亿元、27.34 亿元、32.10 亿元和 17.94 亿元。合计营收贡献超过三成，比重逐渐上升。可以说，京东数科的业务发展离不开“二条”的表现。而且，虽然金条上线比白条晚了两年，但其造富能力可以说后来居上。

数据来源：京东数科招股书

“京东白条”的价值体现更多在于与京东零售的联动。招股书表明，2014上线的白条产品，累计为商户推荐了过亿的优质消费者，并将商户的用户留存率提升约 100%，人均订单量提升约50%，交易额提升约80%。

近年来，京东白条获得了市场的广泛认可，规模迅速增长。2017-2020H1其年度活跃用户数分别达到2492.73万、3584.36万、5780.61万和 5544.61万，年复合增长率达 52.28%。在京东零售的用户渗透率也逐渐上升。

数据来源：京东数科招股书

“京东金条”的价值体现在信贷消费。招股书显示，2017-2020H1：京东金条年度活跃用户数分别达到302.08万、677.31万、1520.57万和1424.17万，年复合增长率达124.36%；报告期内，京东金条促成的贷款规模分别达到1036.85亿元、2554.92亿元、4589.15亿元和2612.17亿元，年复合增长率达110.38%。

基于“二条”的发力，以及众业务的联合，截至今年上半年：在ToF业务中，京东数科服务了超600家商业银行、保险公司、证券公司等客户；在ToB业务中，服务了超100万家小微商户、超20万中小企业、超700家大型商业中心；在ToG业务中，服务了超40家城市公共服务机构，拥有自营和联盟媒体点位数超过1500万，覆盖全国超过300座城市以及6亿多人次。

► 京东数科规模暂时落后，但发力点不同

就在京东数科披露招股书的前两周，蚂蚁集团早已抢先一步递交了招股书。但其实，二者有可比的原因，也有不可比的理由。京东数科和蚂蚁集团分别诞生于头部电商企业——京东和阿里，二者在电商打得火热，基于零售业务衍生出的“金融科技”也前后脚在A股上市，竞争关系不言而喻。外界也有观点认为，京东数科大部分收入来自技术服务，属于软件和信息技术服务业，而蚂蚁集团以支付和平台收入为主，收入来自佣金，属于互联网和相关服务业，二者所处行业没有可比性。

但不可否认的是，二者业务仍有交集。京东金条类似蚂蚁借呗，京东白条类似蚂蚁花呗，截至今年上半年：蚂蚁集团的消费信贷年活跃用户数约为5亿，促成的信贷规模已经超过1.7万亿，京东数科的规模暂不及此。

此外，就估值而言，市场公认京东数科估值约2000亿元，蚂蚁集团是2000亿美元。在这背后：蚂蚁集团的营收约是京东数科的6倍；在去年，蚂蚁集团的净利润达到180亿元，京东数科仅有7.9亿元，更不具可比性。

不过，不管是京东数科还是蚂蚁集团，都是剥离的业务独立上市，其拆分的意义在于能够脱离集团关联交易，实现自我独立。招股书披露的数据显示，报告期以来京东作为京东数科最大的客户，输送了约3成的营收；阿里约为蚂蚁集团输送了2成的营收。但是看绝对值，蚂蚁集团的营收规模是京东数科的6倍，阿里需要给蚂蚁集团提供更多援助。

所以，虽然目前京东数科规模上不具备优势，但仍有逆袭的可能。本质上来说京东数科的业务重点在于“技术服务”，主要用户在B端，通过搭建独有的“科技+产业+生态”全方位服务模式，为金融机构、商户企业等提供技术支持。例如，京东数科推出的“猪脸识别”系统，与传统养猪场共建智能养殖系统，提升产业效率。这种生态内的客户，是基于自身实力扩张的，是可以完全脱离京东零售场景实现的独立运营。

蚂蚁VS美团：外卖&支付两大商业入口下的存量之争

导语：蚂蚁上市前夕动作不断，究竟针对了谁？

文| 朱柳香

上回在《支付巨头蚂蚁集团，为何主动转移业务重心》中说到，支付业务虽然增长稳定，但营收贡献比已经不及数字金融。如今支付宝年度用户数超过10亿，作为高频需求，支付业务可以作为引流入口，而数字金融科技才是真正的利润中心。

公开信息显示，蚂蚁集团寻求至少2000亿美元（约1.4万亿元人民币）的IPO估值。这也意味着，蚂蚁集团的市值将与美团比肩，互相角逐中国第三大互联网上市公司的宝座。对此，二者也因为业务的重叠有绕不开的话题，究竟蚂蚁集团的发展是否会挤压美团的成长空间呢？

► 本地生活战火再升级

即便是受疫情负面影响，美团今年的股价也已经翻了一倍至244港元。7月底以来，美团的身价从1500亿美元涨到过2000亿美元，随后回调至1850亿美元。

股价图

外界称，蚂蚁集团CEO胡晓明已经兼任阿里本地生活服务公司董事长，试图通过扶持饿了么来对抗高歌猛进的美团。此外，近期有消息称“阿里可能以收购、入股或战略合作等方式联手携程，并基于支付宝开展更多合作”，是否属实暂无回应。多举措下，和美团战火升级。

阿里虽仍然持有美团1.48%的股份，但早已因爱生恨。阿里曾在千团大战的关键时刻投资美团，却因为控股的意向倒逼美团投靠腾讯，二者的关系也在2017年阿里收购饿了么陷入僵局，如今更是因为业务的交叉逐渐开战，早已不复当年的友谊。

事实上，阿里收购饿了么并没有做到分庭抗礼的局面，反倒是美团市场份额达到饿了么的两倍。收购当年，美团外卖市占率约54%，饿了么约30%，百度外卖约13%。可以说阿里将后两名招到麾下，形式乐观。不过，根据Trustdata公开的数据，到今年二季度，美团市场份额已经加速扩张至68%，饿了么及星选共32%。而且，美团自去年已经扭亏为盈，今年二季度美团22亿净利润中有57%由外卖业务贡献，可以说外卖业务盈利表现佳，又是高频打低频的流量入口，自然成了兵家必争之地。

数据来源：Trustdata

于是，越挫越勇的饿了么近期大胆推出“百亿补贴”，并表示，有望将其常态化，9月起重点覆盖城市将从24城扩展到100城以上。烧钱补贴bug一堆？那只是缺钱的借口罢了，换了金主继续刚。

此外，阿里和携程的合作，消息是否可靠先不说，可以先谈谈其必要性。前瞻产业研究院的报告数据显示，目前，坐拥途牛、同程、艺龙、去哪儿的携程系，与阿里系的飞猪、以及美团酒旅，已成三足鼎立之势。

对阿里来说，2016年将阿里旅行升级为品牌“飞猪”，在本地生活服务上与美团明争暗斗已久。早在18年的时候，阿里就在财报中单独披露了消费者服务项目，希望以其高速增长的营收打压美团的估值。

对携程而言意义更大，自2018年3月份开始，美团酒店间夜量反超携程系，随后保持行业第一，而在低星级酒店，美团的话语权更甚。就去年全年营收表现来看，携程规模虽大于美团酒旅，但增速有明显下降趋势。2019年携程营收356亿元，同比增长15%；美团到店、酒店收入222亿元，同比增长40%。携程的压力不言而喻。

► 风水轮流转，业务的互相入侵

蚂蚁集团此次IPO，不光是融资大力投入数字金融科技，还进行了一系列的业务调整，意味着阿里将用蚂蚁作为现金牛，持续支持饿了么等业务的发展。Trustdata关于外卖行业分析的报告显示，2020H1商户端外卖普及率超过60%，全国餐饮外卖收入规模接近2600亿元。其中美团市场份额达到68%，今年上半年约有1800亿在美团上成交。而美团2020H1来自外卖的营收为240亿元，变现率达到13.3%，与2019年相差不大。尤其是今年一季度受疫情影响，美团外卖成交金额下降至715亿，甚至略低于2019年同期水平，但与二季度的变现率持平。可以说，变现率一定的前提下，市场份额决定了外卖业务的增量。饿了么重拳出击，势必想打压美团的成长空间。

数据来源：海豚智库根据美团财报整理

美团又是如何反击的呢？你抢我外卖生意，我瓜分你支付业务。一边联手遏制支付宝线下支付，另一边上线美团月付等支付手段，抢占支付宝线上市场。

美团前不久尝试在支付方式中取消支付宝，引来争议。在此之前，美团业务对标的是阿里，为了平衡用户支付方式，并没有取消支付宝。如今，蚂蚁集团业务开始对标美团，其估值也有可能超越美团跻身国内第三大互联网上市企业——作为ATM的一员，美团目前市值约1700亿美元，其地位将受到威胁。对美团来说，支付已经足够成熟和普及，也有底气放弃支付宝。

如今，美团旗下已有相关金融牌照，包括银行、第三方支付、小额贷款和保险。美团推出的“美团月付”正是标榜“蚂蚁花呗”。不同于后者，美团自知虎口夺食很难，而机遇在于支付宝、京东等金融业务的发展是基于电商业务，美团外卖属于新的流量入口。美团站在流量上游，支付宝在下游，即便领地被入侵，后者也很难给予美团反击。所以支付宝的压力很大。

而且，美团的支付业务是依托本地商家做的餐饮类聚合支付，其场景更加适合线下支付，如果支付宝加以利用，将可以拓展其支付市场的份额。作为本地生活的入口，美团近7成的市占率吊打饿了么，一旦美团脱离支付宝，则会打压到支付宝的线下支付市场。如果不利用饿了么牵制美团在商家的影响力，任由美团做大，会影响到支付宝的市场扩张和蚂蚁集团的估值，这也是为何蚂蚁集团要在上市前夕整合业务资源的原因了。

蚂蚁集团和美团业务的互相竞争，一方面试图扩展自身的发展空间，另一方面也是走别人的路。毕竟二者是国内互联网巨头里市值最相近的两家企业，历史渊源颇深，很难不放到一起比较。而美团新发展的金融业务，也是蚂蚁印钞机的核心点。支付和外卖同作为流量入口，其作用会越来越重要，谁也不会轻易放弃市场。

支付巨头蚂蚁集团，为何主动转移业务重心？

导语：蚂蚁集团支付业务规模触顶，增长面临一定的瓶颈，为改变这一局面，蚂蚁换了根什么样的“顶梁柱”？

文|朱柳香

上月，支付宝母公司蚂蚁集团宣布，启动在上交所科创板和港交所主板同步发行上市的计划。并在月底递交了招股书，迈出IPO关键一步，并有望成为全球最大的金融科技独角兽。

► 今年营收有望再破千亿，赚钱效率显著提升

蚂蚁集团的招股书显示：2020H1营收725亿元，同比增长38%；早在2019年蚂蚁集团全年的营收就达到了1206亿元，过去两年保持 30%以上的增长，今年营收规模有望再破千亿。

数据来源：蚂蚁集团招股书

从营收构成来看，蚂蚁集团主要有三大业务：数字支付与商家服务、数字金融科技平台、创新业务及其他。三项业务今年一季度占比分别为35.86%、63.39%和0.75%。核心业务逐渐转向数字金融科技服务，营收占比从44%上升至63%。可以预见，数字金融有望取代支付业务成为营收核心驱动力。

数据来源：蚂蚁集团招股书

今年上半年蚂蚁集团实现净利润219亿元，同比增长1059%，半年已实现去年全年净利润的1.2倍。净利率还提升至30%，净利率的提高，得益于合理的费控，其销售费率自2017年的23%减少至2020H1的15%。

数据来源：蚂蚁集团招股书

运营数据方面，支付宝最新月活达7.11亿，年度活跃用户超过10 亿，服务商家数超过8000 万，是全球最大的生活服务类APP。截至2020年6月30日的12个月期间，其数字支付的交易规模达118万亿元。

数据来源：蚂蚁集团招股书

► 护城河高筑的支付业务

从交易份额来看，在国内第三方支付行业，支付宝是当之无愧的龙头。其支付业务包括线上和线下。根据易观数据，截至2019年，支付宝的年交易总额达到117万亿，日均交易6.3亿笔，笔均金额509元，相比之下支付的规模为81万亿，招商银行APP为33万亿。到了今年一季度，支付宝第三方综合支付市占率达到48.44%，腾讯金融为33.59%，二者合计达到82%。

数据来源：易观

支付宝之所以能和在支付市场形成双寡头，离不开其高筑的护城河。

首先，支付宝在蚂蚁生态系统内，支付生态圈逐渐扩大。阿里的核心电商业务中，绝大部分都是在支付宝成交的，包括淘宝、天猫等构成了基础的支付场景。如今，随着对饿了么的收购、盒马的门店扩张等，本地生活服务领域的支付场景也不断完善。多种平台服务互相导流，实现了支付宝的全民覆盖。

数据来源：艾媒咨询

其次，支付宝的用户粘性比传统银行支付方式强。支付宝与商家的合作是全覆盖的，银行类APP支付方式有商家局限性，导致了支付宝在流量获取和场景运用上更具优势，用户粘性更强。这点和支付宝的战略有关，通过服务C端用户，获取高频使用需求，在完善平台生态后各项业务之间进行引流，反哺低频高收益业务。

不过，由此导致的结果是银行类APP的交易笔数明显不足支付宝，但笔均成交额远超平台类APP。根据移动支付网和易观的数据，2019年招行APP全年交易仅有17亿笔，约是支付宝三天的成交笔数，但前者的笔均金额达到了19400元，远超支付宝、的百元级别。

►数字金融科技业务的光环逐渐覆盖支付业务

事实上，从营收贡献占比来看，支付业务已经被迫退居二线了，而创新业务规模较小，三年占比均在1%以下。自2017年以来，蚂蚁集团的支付业务增长稳定，营收占比却不断降低。近四年的营收贡献下降至35%；取而代之的是数字金融科技收入，今年上半年的营收贡献接近64%。

数据来源：蚂蚁集团招股书

合理的解释是，支付业务是高频需求，后期作为引流入口，而数字金融科技才是真正的利润中心，成为核心发力点。而此次蚂蚁集团IPO的募资情况也在为数字金融加码，30%将投入数字经济升级，即用户与商家服务和产品的持续创新，推动金融服务及日常生活服务的数字化升级；40%用于创新和科技投入，即用于人工智能、区块链、计算及技术基础设施等核心技术领域的研发创新投入。

资料来源：蚂蚁招股书

前期作为重心的支付业务如今退居二线，背后不仅因为其赚钱效应不足，另一方也因为支付交易规模回落，打造金融生态是大势所趋。

虽然支付宝的市场成交规模最大，但收费的话语权并不高。支付宝的支付业务有八成都依赖阿里生态，生态以外的商家可选择权多，而支付的手续费仅有千分之六，且线下支付场景支付强于支付宝，支付宝的话语权并不高，支付业务的盈利水平很难随手续费率提高，更多取决于交易规模。

那支付市场第三方交易规模还有多少增长空间呢？根据艾媒咨询的数据，2015年第三方支付行业迎来高速发展，随着行业渗透率逐渐提升，整个行业的交易规模增速放缓，年增速下降至20%以下。对支付宝的支付业务而言，盈利能力渐近天花板。

数据来源：艾媒咨询

而对蚂蚁集团而言，本质上继承了阿里巴巴的基因，势必要从单一平台发展成业务协同的企业。后来居上的数字金融科技业务挑起大梁，成为核心发力点。该业务包括微贷、理财以及保险业务，通过收取技术服务费，今年上半年总共贡献了459.72亿元营收。

资料来源：蚂蚁招股书

截至今年上半年的，在支付宝上至少使用过一种数字金融服务业务的年度用户达7.29亿，所有用户的年数字金融服务规模较2015年涨了10倍以上。

资料来源：蚂蚁招股书

招股书中提到，在当前阶段，随着数字金融服务的规模扩大，收取的技术服务费费率也会提高，双向动因促进该业务营收增长。2020年上半年：蚂蚁集团微贷科技收入同比增长59%至285.86亿元；理财科技收入同比增长56%至112.83亿元；保险科技收入同比增长47%至61.04 亿元。相比之下，支付业务的规模触顶，手续费固定，增长面临一定的瓶颈，今年上半年的仅有13%。

支付宝年度用户数超过10亿，可以为蚂蚁集团的金融业务贡献流量。不过，随着蚂蚁集团CEO胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长，蚂蚁集团和饿了么的联手会打压到美团的成长空间吗？业务重心倾斜至数字金融，净利润实现翻倍增长又会对腾讯金融以及同类企业带来哪些启示呢？请关注海豚智库，转发支持作者，听下回分解。

拼多多为什么成为“全村的希望”？

导语：以技术赋能农业，进而带动农产品上行，拼多多俨然已经成为“全村的希望”。

文| 李成东、张雅坤

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

俗话说家中有粮，心中不慌。近期，国家一直在加大“不准浪费粮食”这一口号的宣传力度，主要是因为受全球新冠疫情影响，一来今年全球的粮食歉收状况比较严重，而我国作为用全球7%的耕地面积养活全球22%人口的超负荷大国，更是要再次提高耕地红线才能实现基本自给自足。

二来，外国市场的水产和肉类供应也出现了问题，而中国对外依赖最严重的恰恰就是水产和肉类。国内疫情高峰期过去以后，以北京新发地市场为代表的疫情小群体爆发，或多或少都和进口的生鲜冷链有关。

因此未来想要减少肉类和水产对于人们生活的影响，国内很可能会扩大养殖规模。然而虽然当前国内的粮食库存仅供人吃可以基本自足，但是一旦开始扩大同样要吃粮食的猪的养殖规模，很快就会供不应求。

当然，这些都包含一定的预测性。作为农业商品经济发展的客观产物，农产品市场存在的问题最能体现当前农产业面临的现状。

► 农产品市场不得不提的那些痛点

当前的农产品市场从整体上来看，物质非常丰盛，虽然这使得人们的可选择性也大大提高，但是消费的随机性也随之增大。这会导致农产品市场存在一些痛点，最直接的问题就是销售难，而这本质上是由产销信息不对称导致的。

由于目前没有全国性的农产品统计平台以及菜市场实时价格平台，因此对于农民来讲，很难知道自己种的农作物在全国的需求状况，同时销售层面较混乱，缺乏销售企业组织的有效参与，不过这是全球性问题，而我国更严重一些。

其次，由于履约成本较高，导致流通成本占比居高不下。农产品流通过程包括运输、包装、装卸、搬运、储存和加工配送等环节，并且要经过多个节点企业，运输规模小，致使农产品运输成本、储存加工保鲜成本、流通中介费用等偏高。

农业部的报告数据称，我国农产品流通成本一般占总成本的40%左右，其中鲜活产品及果蔬产品要占60%以上，而国外发达国家物流成本一般控制在10%左右。

对于以上两点问题，电子商务这种模式都能很大程度上进行改善。事实上，近些年国家也确实在大力提倡电商农业的发展，农业部的报告数据显示，中国农产品批发市场在农产品批发交易中的市场占有率，已从2000年的80%以上下滑至2016年的66.9%，而这一比例在2012年还保持在75%左右。这一现象与近年来的农超对接、农产品电子商务、基地直供等渠道分流有直接关系。

但是电商农业目前很大的一个困难就是人才缺口过大。中国农业大学智慧电商研究院发布《2020中国农村电商人才现状与发展报告》，详细分析政府、企业在推动中国农村电商人才发展中的重要作用，并对未来农产品上行电商人才需求作出预估：“2025年缺口为350万人”。

另外，目前农产品上行电商人群，仍以中等文化水平为主，其中小学文化占比为1%，初中文化占比为50%，高中文化占比为32.5%，大学文化比例仅为16.5%。调研发现，大部分高校毕业的电商专业人才，第一选择并非投身于基层农村电商的发展。

基于以上，农业农村部将于9月1日-11月31日举办2020年中国农民丰收节“金秋消费季”活动，活动将于9月7日在北京市启动。事实上，这次活动本质上来看就是由农业部和央视牵头，拼多多则是用消费补贴代替广告营销费用来参与合作，且还会以此介入销售环节，最终的目的还是要帮农民创收，在扶贫攻坚的最后一年添一把火。

其中需要划重点的是，拼多多则是本次活动唯一的官方合作平台。四舍五入，拼多多在农业上的努力得到了国家的认可。而农业部之所以选择拼多多，很大程度上是因为它已经有了一套较为成熟的方法论。

► 为了扶贫，拼多多都有哪些成熟的打法？

本次活动由于和扶贫攻坚的国家政策挂钩，因此具有相当重要的战略地位。就拼多多本身来讲，它是有资格、有经验、有能力做好这件事的。

首先，拼多多创立动机就是站在了扶贫的思想高度上。创始人黄峥曾在自己的个人上写过一篇名为《把“资本主义”倒过来》的文章，在这篇文章中，黄峥认为，穷人通过向富人购买保险来对冲未来的不确定性，在这个过程中，资本最大限度的流向富人。

如果反过来，穷人能把自己的需求、信用等精细化意愿通过一种反保险的形式“卖”给富人，并使之标准化、产品化、货币化，以抵消富人对于未来的不确定性，那么财富同样也能通过另一种形式由富人流向穷人。在这种情况下，穷人与富人已经演变成了两种角色，财富也是一种符号，并非真正意义上的穷富和钱财。

这就是拼多多起家的核心原始思想。通过找到并聚集城市里对蔬菜水果价格敏感而对卖相不甚在意的这一批人，即所谓的“穷人”，把他们对于未来的确定性需求提前出售给贵州、广西、云南等那些果农，即所谓的“富人”，在这种反向保险的过程中，拼多多充当的角色就是对接中介。

这种让穷人买保险的思想，本质上使得脱贫致富成为更多农民可以实现的目标。

其次，拼多多的“拼购”模式不同于传统电商平台。拼购能迅速汇聚同类需求，产生稳定的规模化订单，比传统电商更容易帮农产品打开销路，帮助农民获取更高的收益。

传统批发往往是整车采购，但客商们凑不齐整车的需求，所以线下就打不开销路。拼购是把农产品以包裹为单位，从产地直接发给消费者，这突破了传统批发整车采购的制约，还减少了中间环节，让消费者得到了实惠。

另外，拼多多的直播是以商品为核心打造的，采用的是商品权重而非直播间权重。商品权重有三个基础维度：商品要低价高品质，标品占比要多；直播商品在搜索场景中转化率要高；广告权重。

以此来看，拼多多直播更像是商家运营私域流量的一种工具。在流量如此昂贵的今天，通过这一工具运营好私域流量，从而达到提高转化率，降低流量成本的目的。换句话来讲，拼多多直播是在为商家和农民提高能够赚到的利润空间。

整体来看，无论是保险式观念、拼团模式还是直播工具，都是拼多多当前为了利好农民和商家所拥有的成熟方法论。

而现在，人工智能、移动互联网等技术将成为农产品上行落地的关键。拼多多将全国贫困县的农田，和城市的写字楼、小区连在一起，成功建立起了一套可持续扶贫助农机制。

具体来讲，拼多多采用创新的“农货智能处理系统”和“山村直连小区”模式，成功为中国分散的农产品整合出一条直达5.36亿用户的快速通道。经由这条通道，吐鲁番哈密瓜48小时就能从田间直达消费者手中，价格比批发市场还便宜；一度滞销的河南中牟大蒜，打包卖到了北京，价格只有超市的四分之一。

其中，拼多多的“多多农园”即为建立数字化农货上行通道的重要项目之一。通过与地区政府签订战略合作协议的方式，拼多多在云南地区开启了“多多农园”项目的探索，项目已陆续落地云南怒江州、保山、文山、临沧等地区，为当地的咖啡、雪莲果、茶叶等优势农产品打通了上行渠道。

据商务部研究院发布的《2019中国电商兴农发展报告》显示，2018年拼多多平台上农产品及农副产品订单总额达653亿元，较2017年同比增长233%，预计2019年农产品上行规模将突破1200亿元。截至2018年底，拼多多平台注册地址为国家级贫困县的商户数量超过14万家，年订单总额达162亿元。

说到这里，其实扶贫攻坚作为近些年的主旋律，不止有拼多多一家平台参与其中，阿里的农村淘宝、京东以京喜打通的渠道下沉都是同样的思路，相比之下，拼多多作为最年轻的平台，又到底有什么过人之处？

► 同样都卖农货，为什么拼多多能成为一枝独秀？

阿里京东拼多多一直以来都被称为电商届的三巨头，大多数情况下，三者在整体战略方向上都有很多相似之处，区别只是入局早晚问题。就扶贫攻坚和农产品上行来讲，农村淘宝和京东也在逐步渗透，但效果都不如拼多多。

造成这一现象的直接原因很显然是因为从农民角度来讲，拼多多赚到钱的可能性更高、利润空间更大，但拨开现象看本质，这一现象的根本原因主要来自三方面。

首先，据《2019中国电商兴农发展报告》显示，农村网络零售额于2017年就已突破1万亿元，而农产品网络零售额则在2000亿元水平上下波动，且两组数据之间差距逐年扩大。

这说明，虽然以阿里和京东为代表的传统电商平台所带动的工业品下行一直是农村电子商务发展的传统模式，但农产品零售和城乡居民消费之间的不平衡现象却很难解决。

拼多多的独特之处在于它最开始的拼团模式就是从生鲜农产品切入电商的。可以说，农业是拼多多的起家之本，也是拼多多接下来发展的战略核心。这意味着从根源上拼多多在农产品上行方面就有更大的优势：据拼多多《2019年农产品上行发展报告》显示，拼多多2019年农产品电商销售额达到1364亿元，同比上涨109%，并连续三年保持三位数增长，远超其他平台。

其次，拼多多与淘宝京东的区别，本质上是货找人和人找货的区别。农村淘宝和京东在做与扶贫相关的渠道下沉工作时，都没有跳出过去的模式，这意味着二者对电商的运营能力要求很高。

笔者对一位同时拥有淘宝、京东和拼多多店铺的商家进行了采访，他表示拼多多的运营规则要比淘宝和京东简单得多。事实上淘宝和京东在开拓下沉产业带时，一般会在当地建立一些基地，专门用于给商家培训如何开店，怎么做页面排版、运营推广和美工设计等等，非常复杂。

一位在云南文山种植雪莲果的拼多多商家表示：“村里懂电商的人很少，更不会运营，在拼多多卖货最方便的就是不需要懂运营也能卖。”拼多多的货找人模式，弱化了电商运营能力，商家只在商品端做差异化即可。

除此以外，拼多多的供应链更短。在传统产销模式下，农产品出村进城要经历5个以上环节，耗费高，耗时长。拼多多的农产品上行模式，以分布式人工智能为基础架构，通过人际互动和游戏等各种“划群”能力，把长周期的分散需求归集为短周期的批量需求，形成产地直发的“超短链”，提供了让利供需两端的充足利润空间。

换句话讲，拼多多将农产品由“产销对接”升级为“产消对接”，省却了很多中间步骤。而以京东为例，农产品出村以后，还要经过多级分拣，这些操作都会增加成本，这样一来很显然农民在拼多多上赚钱的空间更大。

其实在穿上了AI的高科技战甲以后，农产品上行某种程度上也上升到了“人机对战”的高度，AI技术或许只是科技革命的一小步，但绝对是中国智能农业的一大步。迈开这一步的拼多多，不仅正在跨越建设全面小康的扶贫攻坚时期，且还会引领着未来农产品上行的主流方向。

股价下跌，危机不断，云集到底怎么了？

从成功上市到股价“骨折”，云集何去何从？

文| 韩骁

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

近日，拥有“中国会员电商赴美第一股”的云集发布财报。从财务数据来看，在该季度中，云集GMV为人民币78亿元，去年同期则为82亿元；总营收人民币14.869亿元，同比下降51%。云集的第二个季度营收同比下降超五成。

来源：云集财报

从营收来看，在18年Q4达到高光时刻后，云集的营收一路下滑。云集营收的下降在财务报告中解释为与调整公司业务模式有关，即减少自营商品的比例，加大对第三方平台业务（商城业务）的扶持。并着重地强调了商城业务对云集的贡献：“第二季度商城业务收入为人民币1.596亿元人民币，而2019年同期为5300万元人民币，增长201.3%；与商城业务相关的GMV为49亿元人民币，而2019年同期为22亿元人民币，同比增长122.7%。”

在云集取消会员入会费用后，对营收产生了较大的影响。为了彻底规避风险，云集于2020年开始取消了会员费，注册的用户享有一年的钻石会员权益。目前财报中显示的收入为递延收入，即将会员费用将按季度纳入收入中。

从盈利情况来看，按照非通用会计准则的统计口径，云集调整后的净盈利为2010万元人民币，连续三个季度实现盈利。如果按照通用会计准则来衡量，净亏损1750万元，相比较下，上年同期净亏损为8450万元有大幅度好转，但是依然未实现彻底扭转。

结合各项成本费率来看，多年变革的云集费用率依然居高不下，使得公司很难盈利。尤其是取消会员费后使得云集缺少了一个拉新的路径，不得不依靠加大营销费用来提高知名度。不过采取免会员入会费的好处也显而易见，云集的成本费用率下降明显。

截至2020年6月30日的12个月内，云集的会员数量达到1220万人，增加会员数量40万。虽然在今年取消会员入会费后，但是能否保持会员增长仍是未知。毕竟，在宣布取消会员入会费后，20Q1季度有一波明显的流量外逃，这其中会有多少服务经理，尚不得而知。

总体来看，云集营收没有显著的增长，费用率有一直偏高，会员增速也缺乏亮点。加之对标Costco的故事已经遥不可及，资本市场对这家公司充满了担忧。

从股价表现来看，是最直观的，相比于11美元的IPO发行价格，云集现在每股仅为2.51美元，跌去七成以上。

云集的问题出现在哪里？为何不被资本看好？

► 伪会员电商模式，社交电商受冲击

早年间的云集依靠微商进行裂变收获了第一桶金。但是受国家的政策影响，为了摆脱微商和传销的标签，不得不开始转型，这也是这一类企业所必须面对的。云集随后把自己定义为“一家由社交驱动的精品会员电商平台”、“还能分享商品给好友，获得收益。” 云集在2018年对标Costco，有意从社交电商战略正式转型为会员电商。

不过这个故事并不好讲。

笔者认为，会员电商是一个面具，本质还是社交电商。

作为会员制模式的领军者，Costco的核心在于极具性价比的定价和“以少为美”的选品策略。从收入结构来看，2019财年，Costco的净利润为36.6亿美元，会员费收入就高达33.5亿美元。主要盈利来源于会员费用，而不是商品本身。

从云集的营收分布来看，取消了会员费并依靠自营商品和第三方佣金赚钱与Costco有明显不同。此外从云集自身的定位来看，也依然围绕社交分享的模式。本质上，还是S2B2C的业务。

此外，根据云集用户画像也能看出社交电商的影子。根据云集的抽样调查，在1380万的云集用户中，其中95%是女性，80后为主要群体，这其中86%是已婚且育有孩子，20%是“全职宝妈”。

其覆盖的人群与当前火热的社区团购中的“团长”有何区别？

会员制电商的故事讲不下去了，回归为社交电商，面对社区团购的火热，云集把流量的焦虑写在了脸上。

笔者与某服务经理沟通后，拿到了新版的晋升制度，相比于原晋升方案，除了销售额的提升，对人的要求逐渐显现，直邀会员、育成店长都有了硬性要求。

既然撕去了伪会员电商模式后，云集不被资本看好的原因也变得清晰起来。从销售额来看，同比兴盛优选今年上半年交易额破百亿元，管理者线下超过30万个门店，云集的数据并不出色。在流量获取方面，在社区团购都在“线上+线下”两条腿走路的时候，单单依靠“云获客”的云集的后劲略嫌不足。

所以，转型之中的云集还在处于阵痛期，未来前景还是不够明朗，自然很难得到资本的认可。

► 模式不代表产品，产品缺乏竞争力

无论云集想要讲一个什么样的故事、做成什么模式，产品力是核心。

提起淘宝，核心竞争力在家具百货彩妆服饰；提起京东，强在3C；拼多多夹缝中崛起，是在农产品上具有优势；当当久折腾而不倒，依靠的是图书这一类目；而唯品会则依靠品牌服饰尾货撑家。

“会员制电商”能做标签吗？“社交电商”能做标签吗？这一类的商业模式更多是给资本讲故事的，并非是吸引用户购买的不二法门。最终能打动消费者的只有产品，满意后才会形成复购。待到消费者买单后，形成良性循环，资本才会买单。而云集的优势就是低成本裂变的获客方式，将微商整合挣取了第一桶金。从产品角度来看，云集对供应链的把控，还是差一些。

笔者通过比价，发现云集在产品价格上并不占优势，同样的沐浴乳，云集的价格相比其他平台高17%以上。同样的奶粉，价格相差将近一倍。

左图为云集产品 右图为PDD上同款产品

对于云集，只有在供应链上做足功夫，才会有希望。毕竟，电商如此发达的今天，消费者手机中往往不止拥有一个平台可供选择。一旦消费者感觉自己在交“智商税”，流量流失的结果不可挽回。

► 云集何如破局？

首先，云集离会员制电商的模式越来越远，想要颠覆自己的模式，已经不可能。会员制电商这个想法，可以不做考虑。

那么云集的突破点在哪？换句话说，云集如何发挥自己的优势？

与当下的社区团购不同，云集的用户依托的是生态，这使得在云集上聚为一团，但是按空间分布却极为散乱。

所以，在当下社区团购进行的火热之时，云集完全可以形成差异化战略。重点在四线、甚至五线的小城市发力。由于人口基数和购买力的问题，目前社区团购很难渗入，但是客户的需要仍然存在，云集完全可以开放城市合伙人的战略。将镇、县划为单位，交由城市合伙人打理。

毕竟，这一类城市人口有限，人口少反倒是更加容易相互熟知，加之本身产品之间的信息不对称，更容易裂变、推广。

毕竟中国市场是巨大的，地缘辽阔。社区团购三四线现在打的火热，边陲小镇人们的需求还没有被满足。况且，中国这样的城镇很多，总人口加起来也不是小数目，如果能完全开垦，也是具有想象力的。

此外，还有一种模式笔者认为可以借鉴，在某一品类实现点单打透。

这其中不得不提的就是TST了，以化妆品、护肤品为主打品类。创始人张庭被传出纳税21亿，销售额早已经过百亿的神话。而这个品牌起家的模式就是依靠微商推广，依托名人效应、冠名赞助。由一个不知名品牌一跃成为高端护肤品。

大而全是一种玩法，小而精同样也能同辉煌，云集目前已经有了核心的服务经理及广泛的群众基础，选择单一类目，加大宣传力度，也是一条出路。

不过，好在云集面临的危机是变革之中的荆棘，而不是生死存亡的危机，按照非美国通用会计准则的统计口径来看，这是云集连续第三个季度盈利。对于一直处于危机局面的云集，也算是一个好消息。

小米2020第二季度财报三大亮点，股价大涨11.4%

小米集团于26日晚间发布二季度财报，数据披露：该季度小米实现营收535亿元，同比增长3.1%，超过市场预期的502.6亿元；经调整净利润同比虽然下降7.2%至34亿元，也优于市场预期。

小米发布2020年第二季度财报有三大亮点，股价大涨11.4%，东哥怎么看这个事情？

两周前，小米纳入恒指，权重为2.59%。财报发布后，小米身价创两年来新高。今年以来，小米股价接近翻倍，达到98%涨幅，最新股价21港元，总市值约5100亿港元。中金研报认为，小米有望提高今明两年的手机出货量，并将目标价提升至30元，维持「跑赢行业」评级。

东哥怎么看小米的第二季度财报？以及今年以来股价表现？业绩亮点有三个：

其一，在整个疫情全球化情况下，全球手机的出货量同比下降20%，而小米在第二季度实现了营收535亿元同比增长3.1%，超过市场预期502亿，手机业务同比下降仅1.2%，远远好于行业的整体水平。

另从利润来看虽然下降了7.2%达到34亿元，但也优于市场预期。小米海外市占率排名前五的地区有50个，并在印度市场小米手机连续12个季度出货量第一。

自6月份以来，中印关系紧张，中国的品牌在印度市场面临很大压力。小米在海外业务里面最重要的市场就是印度，而且还是非常不错的一个增长情况，可以说非常成功。

按地域收入来看，小米二季度有一半的收入其实是来自海外市场，出海掘金其实有望驱动股价进一步增长。疫情下中国其实已经完全恢复了，如手机业务，已经恢复同比增长的情况。而海外像美国、欧洲其实还在第一波疫情当中还远远没有结束，所以小米能够在海外市场依然维持一个比较好的业务规模，甚至上涨，意味着说小米的竞争力还是比较强的，尤其是在海外市场。

财报显示，境外市场收入达到240亿元，同比增长10%，占总收入44.9%。除去印度市场，7月以来境外智能手机日均激活量已经超过了疫情前水平。

根据IDC统计数据，小米智能手机市场占有率居全球第四，次于华为、三星、苹果。受华为海外疲弱势态影响，小米基于地域和价格优势，有望获得华为在中国、欧洲和拉丁美洲的市场占有率。报告预计，小米在全球的市场占有率将由去年的8.1%，提升至今年的9.2%，到2021年将达到11.3%。

一旦海外业务变现空间增大，也会改变国内竞争格局，进一步提升小米在海内外互联网服务的收入。

其次，小米的多元化业务前景广阔。相比单品盈利模式，小米的业务延伸至互联网服务，三大业务共建一个生态，互相引流。按照业务收入来看，手机业务虽增长放缓，但互联网服务保持高增长。小米营收主要来自智能手机、IoT与生活消费产品、互联网服务三大业务，营收贡献分别达到59%、28%和11%。所以小米整个业务营收结构还是比较健康的，不会因为单一业务马上就受到很大冲击。

截至今年6月——MIUI月活用户达3.4亿人，同比增长23.3%；IoT平台已连接的设备数量达到2.71亿台，保持全球领先。

这其实也是大家看重的地方，因为手机业务其实有一定的瓶颈和天花板。那么小米现在做空调、家电在很多领域已经做到行业里面了，所以我觉得小米未来可能有更大的这个想象空间。

其三，小米通过技术立业，打入高端手机市场。二季度小米在维持销量的前提下，提升了平均售价，同比涨幅达到11.8%，意味着高端手机占比增多。技术的研发和投入，在以苹果为首的国际市场中，提升了小米的竞争力。

为什么说投资人转而更加看好小米？其实也很正常，因为在中国手机品牌里面尤其在中国市场大家看得到的，华为占有4、50%份额还有oppo 、vivo，再加上小米，其他手机厂商即便你看好是没法去买他的股票，小米是唯一一家中国手机的上市公司。

当然华为手机业务会因为缺少芯片受到影响，小米从长远看也会受益于此，总结来说，小米营收贡主力军，智能手机业务面临天花板，提升想象空间的关键在于——海外市场能否趁虚而入。

另外loT战略里面的一些品类扩张能不能取得同样的效果，尤其像智能电视还是要多看的。长远来讲产品的战线还是太长了，产品只是单纯靠性价比而不是靠产品力和品牌力去赢得用户，只是打一个性价比还是会影响小米的盈利能力。在二季度小米的这些业务的利润率是下滑的，核心来讲还是要好好提升研发和品牌能力而，不是说靠乘虚而入占领市场，取得自己的增长当然这也不是长久之计。

东哥独家丨天猫同城业务与战略升级：张勇指示下的9月大动作

众所周知，阿里巴巴的所有业务中，以淘系为代表的核心电商业务一直以来都担负着养活全家的责任。但是随着获客成本越来越高、用户增长陷入瓶颈、拼多多在下沉市场崛起等一系列内部和外部原因，仅靠核心电商养全家的压力越来越大。

当然，核心电商的主战场地位不会变化，可却已经不是唯一的主战场了。

以口碑、饿了么和支付宝为主体的本地生活战场开始进入白热化阶段，而以猫超、淘鲜达和盒马为代表的同城零售虽然“平平无奇”，却依旧凭借路人甲的气质闯进了阿里今年的重点布局规划中。

事实上，很少有人了解早在2018年11月阿里将天猫升级为大天猫以后，天猫超市就已经升级为在组织架构上与天猫事业群同等级的独立事业群。

今年4月，某媒体报道天猫超市事业群已升级为同城零售事业群，据阿里内部人士透露，同城零售事业群已经上升为阿里巴巴CEO张勇重点关注的1号项目之一。

基于此，默默赚钱的同城零售虽然低调，阿里却没有忘记趁热打铁，再次调整了组织结构。

近日东哥解读电商获取独家消息，天猫同城升级为大事业部（BG），此消息预计9月发布，升级后以城市为单位，完全不同于盒马、饿了么等三公里理想圈。目前杭州和上海已经开始运营该项业务，爆料人称9月将会有大动作。

另外，前京东商城仓储部总负责人李永和或将担任负责人。

这次调整，无疑将会把天猫同城推上一个更高的战略制高点。

► 为什么要升级：天猫同城是全村的希望？

每一次的集团调整也都意味着方向上和战略上的侧重点的交换。当年在天猫事业群被一分为三的时候，已经显现出了阿里要将其作为集团的核心重点进行运营。

根据阿里最新发布的第二季度财报，由新零售及直营业务(主要包括天猫超市、盒马、进口直营和银泰)产生的收入占比高达20%，已经与佣金收入的13%拉开差距，稳居第二大收入来源的地位，且同比增速远超位居第一的广告收入。

事实上，天猫势必会在阿里的业务中占有极其重要的地位，不仅因为佣金和广告收入都与天猫有关系，同时天猫也是在淘宝内部蚕食流量的赚钱工具。

现在，天猫同城零售业务的发展能够很大程度上分担核心电商业务的营收压力，未来甚至可能成为阿里收入结构中的中流砥柱。

此外，阿里和美团在同城零售和本地生活的战役已经全面展开，继京东、拼多多后，美团也成为了阿里非常重视的战略竞争对手。

今年以来，阿里先是将猫超升级为同城零售事业群，又二次升级为大事业部，这代表了阿里对于深入近场零售的决心，但是满足同城和本地用户消费需求这一块恰好是美团的主阵地。

另一边，美团上线“团好货”，该业务归属在美团闪购旗下，体量不大，但增速很快。这预示着美团开始进军远场实物零售，而实物电商则是阿里的基本盘。

围观神仙打架的我只想说，大佬何苦为难大佬。

据某阿里员工表示，“如何打好和美团之间的战争”已经成为阿里内网讨论热度第一的话题，对于美团，阿里可以说是非常着急了。正是因为高度重视，所以这次升级后对于负责人的选取也至关重要。

► 升级后要有供应链大佬坐镇

在本次同城零售升级为大事业部以后，东哥认为本地零售事业群或有可能让前京东商城仓储部总负责人李永和或将担任负责人。

李永和于2018年6月以张勇的CEO助理身份加入阿里，李永和与盒马鲜生侯毅此前就是京东物流的同事，彼此也很熟悉，有利于业务配合协同。

在2018年11月大天猫一分为三之后，李永和开始担任天猫超市事业群总裁，此后一路伴随猫超升级为同城零售事业群、同城零售大事业部。因此可以说李永和对于天猫同城零售业务相当熟悉。

另一个重要原因就是李永和本人的仓储物流和供应链管理能力不可小觑。加入阿里之前，李永和曾在京东工作了5年，他历任京东商城仓储部总负责人、华北区域分公司区总，并在2014年12月全面负责京东商城运营体系的管理工作，出任京东商城运营体系高级副总裁。

随着李永和接手天猫超市的上任，他升级了天猫超市事业群的商业模式，从以“代销”为主的模式，转变为“代销”和“采销”并行的模式，天猫超市也开始自营了；之后又和合作伙伴共建近端履约中心，通过1小时达、半日达和次日达以满足消费者不同时效性的需求。

可以看出，这些操作都是在把京东的供应链管理经验运用到天猫超市。当前的线上商超中，猫超最大的对手就是京东超市，但不可否认的是自营模式的京东超市的确拥有更稳定的供应链和更高的运营效率，这大概也是猫超逐渐京东化的原因。

不过，阿里的商超业务整合还任重道远，由于商超业务分散在不同事业群（猫超、本地生活、B2B），跨事业群的整合并非易事，不太容易形成合力。

在同城零售的战略地位进一步升级以后，阿里的难题在于如何把新零售、本地生活和同城零售的生态矩阵更有效的打通，一旦这些业务真正地协同作战，美团等竞争对手将面对巨大压力。

达达上市首次财报，营收翻倍吹响扩张号角

导语：即时配送与即时零售的双轮驱动，能否跑出自己的一片天?

文| 韩骁 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

北京时间8月25日早，达达公布了上市后的首个财报，第二季度营业收入为13.23亿元人民币（合1.873亿美元），同比增长93.1%，并超彭博一致预期。截至2020年6月30日的12个月内，通过达达快送交付的订单数量为9.256亿份，同比增长64.8%。本季度达达快送收入为8.372亿元人民币（合1.185亿美元），同比增长90.4%。截至2020年6月30日的12个月，京东到家的总商品交易额（“GMV”）为183亿元人民币（合26亿美元），同比增长98.1%。截至2020年6月30日的12个月内，京东到家上的活跃消费者数量为3230万，同比增长71.8%。

Non-GAAP净亏损为2.31亿元，较2019年同期的2.54亿元有所收窄；经营利润率则同样从2019年同期的-40.3%大幅优化至-18.4%。

公布财报后，达达股价上涨2.36%收于29.95美元，从上市至今，达达的股价已经上涨63%。

► 成本费用支出加大，短期盈利仍是难点

相比于营收的显著增长。成本费用支出同样有明显的抬升。本季度达达的总成本和费用金额达17.988亿元人民币（2.546亿美元），而2019年同期为10.885亿元人民币，增长幅度达65%。在这其中，运营成本、管理、研发费用增幅最为明显。

运营和支持成本为11.001亿元人民币，同比增长78.7%。主要原因在于订单量增加倒逼扩充骑手，也是这个行业的特点，需要依靠大量线下铁军来抢占制高点。

销售和营销费用为3.862亿元人民币，同比增长24.74%。达达在财报中对这一部分费用增加的原因归结为向零售商商店的员工支付的推荐费增加，吸引消费者。从财务数据上来看，即使零售与即时配送均有大幅度的提升，一方面离不开长期以来的推广，另一方面也受到疫情利好的影响。随着疫情结束，笔者认为推广仍然会继续，增加用户的粘性。

此外，随着达达的成功上市，向具备IPO业绩条件的员工授予期权而导致的股份薪酬费用立即确认，也导致了成本的增加。本季度，研发费用（1.286亿元人民币，同比增长66.58%）及管理费用（人民币1.649亿元，同比增长125.58%）的大幅度增长，主要来自于股份薪酬费用。

受各项费用激增的影响，达达本季度Non-GAAP净亏损为2.31亿元。较2019年同期的2.54亿元有所收窄。截至2020年6月30日，达达集团持有的现金及现金等价物、受限资金及短期投资共计43.6亿元，现金储备较为充裕。

即时零售与生鲜赛道有一点类似，都是撅屁股捡钢镚儿的行业，最后，非常考验长期低利润的运营能力。不过当前，盈利对于一个还在扩张的企业，并不是唯一衡量因素。

► 市场尚处早期阶段，扩张比盈利更重要

从达达整体业务角度来看，达达双驱动模式是其核心竞争力，京东到家业务作为切入即时配送产业链需求端的基石，其产生大量优质订单的同时，无疑能够通过达达快送业务占据供给侧专业即时配送运力制高点，逐步形成更为稳定的自身供应链闭环。

从整体来看，除了外卖之外，即时物流与即时零售更多是长尾市场挖掘需求。据艾瑞咨询统计，中国商超的零售总额将在2023年增长到3.6万亿，其中最主要增长引擎是超市O2O电商。其销售规模将从260亿增长到3900亿，复合增长率达到72%。而目前超市O2O的渗透率还处于较低水平，2019年仅为1.4%，市场空间极为广阔。

所以，在整体市场还在处于早期待开垦阶段，快速扩张是达达这一阶段主要战略。根据相关数据来看，截至6月底，京东到家已与超市百强中近60家达成合作。同时，京东到家与零售商的合作领域也在不断拓宽。将在全渠道履约、商品管理、用户、营销等多个领域全方面加深合作。

据达达内部人士获悉，面对线下商超数字化转型中的难点，京东到家研发了中台系统——海博操作系统，借此实现对所有渠道O2O订单的一站式管理。有效提升了门店人效，降低了运营和履约成本。在用户管理层面，京东到家“会员通”系统帮助零售商打造商家线上会员体系，通过专属会员权益和会员日活动提高商家会员的粘性和复购频次，并通过CRM管理系统实现精细化运营与营销。目前，海博已被超过1200家大中型连锁超市门店使用，会员通系统已经对接约200个零售商的30000余家门店。

此外，下沉市场已成为京东到家业务增长的主要驱动力。第二季度中，京东到家业务来自低线城市的平台GMV同比增长超过170%。截至第二季度末，京东到家业务已覆盖全国约1000个县区市，单季度新增超过200个。随着市场对各类到家服务新一轮的普及教育，其在下沉市场的覆盖率势必不断增加。

► 达达未来机会，对履约方式变革

2020年阿里内网的爆款讨论贴肯定有这一条：“假设淘宝、天猫上所有的商品你都可以一小时收到，价格‘不变’。从你周边5公里的店/仓送到你手上，你还愿意等1-5天的快递吗？”这是阿里人最为担心的问题。在阿里内网，已经有1000多个帖子在讨论这个问题。

事实上，线上流量的天花板已经见顶，即时零售是目前效率最高，也是离消费者最近的战场，在大数据和智能协同供应链驱动下，有很多潜力和可能。作为电商老大哥的阿里已经坐不住了，淘宝宣布在全国16城上线“小时达”。苏宁也一直致力于打造“1小时场景生活圈”，京东到家与京东持续推进“物竞天择”项目合作，为京东商城购物的消费者提供从附近门店发货的“1小时购物”服务。赛道逐渐拥挤，行业内部竞争变得激烈。

在这其中，达达的优势在于拥有超级流量入口，京东 “物竞天择”项目与京东到家、达达快送平台达成进一步深度合作，将陆续接入京东到家平台上的线下商超门店。此外，针对3C的强项。京东到家与数码零售商携手构建“1小时手机生活圈”，让手机等数码产品的消费方式迈向即时可得。目前，苹果专卖店、华为专卖店、vivo专卖店等超过200个商家入驻京东到家平台，实现微距电商运营模式。

微距电商模式是未来的一个发展方向，可以进一步打破地域、时间的壁垒。在服务上可以做到极致。

在第二季度，京东到家联动平台近10万家线下门店和众多品牌，也开展了“618美好生活节”。6月18日当天，京东到家单日销售额创下历史新高，同比去年实现翻倍增长。此次大促获得更多实体零售商和品牌商加入，线上线下融合的广度与深度均进一步增强。未来，吸引更多的品牌商合作，也很有可能实现。

笔者查询了2019年天猫双十一破亿元的榜单，共有148个品牌，其中不乏三只松鼠、良品铺子一类的零食类目，也有杜蕾斯、博士伦一类的医疗保健产品。这些产品爆款相对集中，体积比较轻巧，完全适合结合大数据后提前入库当地仓/店，在活动期间快速配送。

毕竟，在面对消费者对服务要求越来越高的现状，时间是最好的发力点，中国的快递由最初的以周为计量再到现在的天为计量单位，被压缩的可能性已经不大。未来的零售必然是越来越精细，离消费者越来越近。而精细的背后则是需要形成商流和物流聚合力，从而实现效率的最大化，而这也正是达达集团的优势。

阿里拼多多业务上行股价下行，背后是风险还是机遇？

导语：上周，京东、阿里、拼多多先后发布2020年第二季度财报，所谓牵一发而动全身，财报数据披露直接影响了股价的走势。

文| 朱柳香 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

总结来说：阿里业务恢复疫前水平，股价不涨反跌；京东实现连续盈利，身价再涨；拼多多营收指标未达预期，股价有点绿。

首先是阿里，2021财年第一季度（2020Q2）财报显示，营收1537.5亿元，同比增长34%；净利润464.4亿元人民币，同比增长143%。与彭博分析师一致预期。

其次是京东，营收、利润双双超出市场预期。2020年第二季度财报显示：营收达到2011亿元，同比增长33.8%；当季度营业利润同比翻倍达到50亿元，净利润同比增长2558%至164.5亿元。

拼多多二季度的营收为122亿元，与上年同期的73亿元相比增长67%，但低于华尔街分析师平均预期127亿元。二季度亏损大幅收窄，净亏损为8.9亿元，而上年同期净亏损10亿元。

► 营收规模和增长能力，京东整体表现最佳

从电商业务的营收增速来看：阿里Q2核心电商营收1333亿元，同比增长34%；京东Q2零售业务营收同比增长33.5%至1781亿元；拼多多单季度营收122亿元，同比增长67%。拼多多基数最小，其营收约为阿里、京东的1/10，前两年的同比增速保持翻倍，今年以来下滑至两位数。相比之下，阿里和京东的营收增速更加稳健。

数据来源：各企业历年财报

从单季度净增量来看，京东二季度同比增长446亿元，阿里同比增长338亿元，阿里和京东之间的差距约是一个拼多多。

营收增长的动力——阿里和拼多多主要来源于广告收入。因为二季度是电商行业的传统旺季，加上国内经济在疫情后的稳步复苏，商家的广告需求也在迅速恢复。京东来自于双品类增长的推动。财报显示，今年上半年：京东数码家电贡献了1918亿元的营收，同比增长19.7%；日用百货商品品类的营收为1165亿元，同比增长达42.1%。

总结来说：京东零售的营收领先同业，单季度增量最高，整体表现佳；阿里核心商业营收增速回暖，稳健增长；拼多多体量最小，且增速有明显下滑，引发资本市场担忧。

► 用户数增长稳健，电商三强各有亮点

近年来，阿里电商业务的用户总量直比全国总网购用户数；而拼多多用户数自从2018Q2反超京东以来，逐渐缩小与阿里的差距，成为用户规模第二大的平台；京东因为主打数码家电品类，在自营模式下收获了核心人群。

各企业数据表现如下：阿里年度活跃用户数达7.42亿，稳居行业第一。二季度推出的淘宝特价版，移动月活已经接近4000万。京东过去12个月的活跃购买用户数较去年同期的3.21亿增长29.9%至4.17亿，京东走出低谷，重返快轨。拼多多年活跃买家数达6.83亿，较去年同期的4.832亿增长41%。

数据来源：各企业历年财报

就用户数增量而言：阿里用户数天花板明显，国内网购用户数约有8亿，阿里覆盖了7.42亿，同比增速下滑至10%，比一季度新增仅1600万。

京东单季度新增3000万，移动端日均活跃用户数较去年同期增长40%。得益于其逐渐完善的品类供给和优质的服务体验。

拼多多较去年同期净增2亿，较上一季度净增5510万，创上市以来最大单季增长，是名副其实的用户收割机。

数据来源：各企业历年财报

► 财报亮眼，投资人为何难买账？

京东上半年以来，疫情期间物流服务表现出色，向社会全面开放后，服务营收贡献占比稳定提升。今年618回港上市后，资本市场热度不减，京东港股两个月以来涨幅超过25%。8月17日京东发布二季度财报后，收盘股价涨逾7.9%，随后连涨一周。

如果说阿里的财报表现不错，盘后却有小幅下跌。今年以来，美股涨幅仅有23%，市值约7190亿美元。和京东109%的涨幅、拼多多118%的涨幅相比，表现较差。毕竟疫情以来，海内外的电商股几乎都在大涨。主要的原因是阿里平台业务增长放缓，自营业务开始发力了。

阿里四大业务板块中，核心电商贡献了87%的营收。其中的中国零售商业营收1013亿元，同比增长34%，占集团收入的三分之二。

核心商业中广告及佣金收入合计同比增长21%。其中，广告增长23%，佣金增长17%，主要由于天猫GMV的增长。但增速明显低于整体营收，换句话说，阿里的发力点已经不在平台业务了。

本季度，阿里的自营业务已经占到了总营收的20%。就这点上，阿里越来越像京东了。不过，云业务、数媒和创新业务还处于亏损状态。本季度阿里云收入122.5亿，同比增长59%，连续三个季度营收超100亿元；数媒娱乐收入70亿，同比增长11%；创新业务收入10.9亿，同比减少15%。

随着投入增加，短期内自营业务增长可观，但会拖累盈利表现。目前阿里最核心的业务还是电商，广告佣金增速放缓，用户面临天花板，也难怪资本市场不乐观了。

不过，拼多多的暴跌逻辑跟阿里比起来，更像是5亿营收引起1000亿市值蒸发的血案。彭博数据显示，华尔街分析师预测拼多多二季度的营收约为127亿元，实际业绩低于平均预期5亿元。财报发布后，拼多多股价收盘下跌13.5%，市值减少约1100亿元，透露出拼多多营收增速放缓的风险。

欲戴皇冠，必承其重，拼多多一季度给了市场过多的想象空间，此次下跌也是短期的未达预期风险被放大。事实上，拼多多的价值要看长期表现，其增长速度快，短期受市场影响较为明显。例如，本季度拼多多的营销费用为91.14亿元，较上年同期的61.04亿元增长49%，远低于去年同期105%的增速。意味着，拼多多广告支出和消费补贴虽然在持续增加，但已经随消费需求进行调整。正如官方所说：“拼多多观察到竞争对手在电子产品方案推行了补贴策略，进而拼多多选择在用户粘性更强、高渗透率和购买购率更高的日用品品类，扩大营销范围。拼多多会继续加深与用户之间的互动，便于在未来几个季度继续做好市场营销，加强平台与用户间的信任。今年下半年，拼多多在市场营销方面的投入会更加谨慎，盯紧投资回报率的产出比。”拼多多注重成本效率的提升，而不是一味地砸钱缓增长，可以说此举更加理性了。

所以长期来看，拼多多此次回调不失为一次机会。

► 写在结尾

今年以来，京东和拼多多的股价均实现了翻倍增长，先后迈入千亿美元门槛，短期起伏不改长期价值。阿里平台业务中，尤其是核心电商业务增速放缓，乃风险所在，机遇在于自营业务成为新的发力点。

阿里2020Q2财报发布，业务恢复疫前水平，股价因何不涨？

阿里巴巴2021财年第一季度财报显示，营收1537.5亿元，同比增长34%。净利润464.4亿元人民币，同比增长143%。超出华尔街分析师的预期。

阿里业务有哪些亮点？财报可见阿里业务基本都已恢复到疫情前的水平。在第一季度核心电商业务同比是下滑的，今年第二季度阿里年度活跃用户达到7.42亿，超过去年同期6.2亿。淘宝特价app月活跃用户接近4000万，天猫实物支付商品GMV增长27%，来自淘宝直播的GMV持续同比增长超过100%，云计算收入同比增长59%，饿了么注册商户数量同比增长30%。

整体上来看阿里除了营收、利润增长还有不少的业务亮点。那为什么阿里的股票不涨反跌？反而京东和拼多多的股价上涨。如果我们只是看上半年表现这种差异更大了，整个京东今年以来股价大涨110%，拼多多股价涨幅达到156%，阿里是22%。如果跟腾讯比，比腾讯还要差很多，因为腾讯股价有近40%的上涨。疫情以来，所有海内外电商都在涨，亚马逊、东南亚电商sea，涨幅都很大。

为什么阿里的股票没有涨？作为中国最大的电商公司，其实阿里的核心增长并不是平台业务，因为平台业务没有那么大，我们直接看核心平台业务里面的两部分：广告和佣金，合计同比增长只有21%。这个增速其实是比京东慢的，因为京东整个整体增速是34%，所以阿里在电商业务里增速缓慢。

如果考虑到一季度，整个阿里核心商业收入部分可能不到1%的增长，所以说在上半年京东其实要比阿里表现要好得多。所以我们看到整个阿里的营收增长不是靠传统电商平台的广告佣金，而是已经转变成了以自营为主。本季度，阿里自营业务部分占总营收大概20%，自营有类似于盒马鲜生，银泰百货等等一系列业务，所以我们看到阿里越来越像京东。

虽然云计算做的不错但其实也是亏损的，再加上数字媒体、创新业务、菜鸟等等一系列的业务，都涨得很快但其实在亏损，拖累阿里核心的盈利能力。

其实阿里的问题不是今年才出现的，就是资本上也不是今年表现不好，其实从2019以来表现都不行，相对来讲比京东和拼多多差很多。如果我们从2018年以来看整个数据的核心指标，比如毛利率、净利润率其实都是在下滑的，营收增长比较快是因为主要依赖的还是自营业务，像平台业务其实业务表现并不是很好。

那我们怎么总结阿里所面临这种挑战？也就是资本上的挑战，因为资本市场来看互联网公司最核心的点是看增长。盈利当然很重要，但增长更重要。那么增长里面对一家公司来讲，就是看同行，会有可支撑比，那支撑比的话还是阿里比较快的。但另外一方面讲其实我们还是会跟它同行去比是不是比京东要快，或者比拼多多要快，目前来讲肯定比拼多多要慢一些。京东也比阿里核心的电商业务也要快一些。另外就是我们会参照一个标准或投资人对阿里的一个看法，有个比较大的一个判断，在过去几年阿里面临的一个问题就是去垄断化、在2015年的时候根据所披露数据，阿里整个的电商市场份额是82%，那么我们今年看到这个最新数据，2019年其实它的电商份额掉到64%，那么什么样的公司是好公司值得长期持有呢？就是垄断型的公司，那么阿里去垄断，过程中它的超额利润肯定会下降，所以大家对阿里的未来可能会有一些担忧，所以说这也会影响整个阿里的股价表现，疫情只是一个点，并不是一个根本性的原因。