2011年，海底捞为顾客提供“愉快用餐体验”的经营策略被写入了哈佛商学院的研究案例，也借此达到了品牌的巅峰期。不过，近两年盛名开始衰落，海底捞在越来越多新冒出的餐饮品牌中，慢慢不见了当年的火爆。

　　根据海底捞旗下火锅料独家供应商颐海国际之前的招股书披露，海底捞2015年底在国内门店数量已经增加至142家，2015年新增门店31家，开店速度已是2011年前的6倍左右。不过，新增门店却没有給海底捞增加收入。2013年至2015年，海底捞中国市场总收入分别为43.5亿元、49.9亿元、50.85亿元，2015年营收增幅较小。从营收状况也可以看出，海底捞在国内的单店运营效率已经远不如前。

　　这其实也代表了一个现实趋势——人们已经逐渐对海底捞以及它所依仗成名的服务开始免疫，而海底捞的产品却不足以吸引到像是之前那样大量的用户，这可能就是增加门店却不增加收入、利润背后的主要原因。

　　海底捞的产品，也就是它的火锅味道能够好到让用户持续买单吗?很难说一个已经大批量复制，标准化生产底料的火锅店是否能够提供标准意义上的美食。

　　但是这些年在味道之外，关于海底捞火锅的负面一直没有断过。餐饮行业的安全红线，海底捞可是踩过不止一次。什么白味汤锅和饮料都是冲兑的、餐具消毒不到位等、卫生不过关等问题一直存在。今年4月12日，深圳市食药局突击检查中，海底捞被发现存在粗加工间存放草花饰品，冰箱内生熟食未分开存放，冻库标签标识不清等问题。餐饮的核心是什么?吃。如果连吃这一关都做不到让人放心、安心，服务再好也不能让人舒心的不断去支持店铺的销售。

　　而且，用好服务这个噱头其实并不能够长期支撑店铺的业绩。刚开始，人们可能怀着对于传闻中的极致服务而去海底捞，但是服务并不是一个可以标准化的东西，在一家店里可以感受到的好服务，在另一家店，另一组团队来提供的时候，可能就没有同样的感觉了。

　　而且，按照海底捞的团队激励机制，这两年推的计件工资制和店铺末尾淘汰制，让店内新老员工以及店与店之间的关系变得敏感甚至恶化起来。计件工资的薪酬机制实施之后，店内团队的互相关怀和协同氛围受到了巨大的伤害，并且，为了在工作时长中可以服务更多的用户，提高自己的计件量，员工就会通过各种方式让顾客意识到你需要走了，提高翻台率，这样一来也不可避免的会伤害到海底捞引以为傲的服务水准。末位淘汰制度也会让同城或者同区域之间的门店之间进行恶性竞争，反而拖累整体海底捞的业绩，

　　拿真实的业绩来证明一下，可以看到最近几年，海底捞的开店速度很快，2013年~2015年分别在全国24个、29个、39个城市拥有分别为93家、111家及142家火锅餐厅。也就是说，2014年及2015年，海底捞分别新新开18家、31家店。特别是在重点城市，一个城市有非常多家的门店。

　　迅速的扩张却带来了极致服务的难以全面落地化执行，并且，在宣传层面服务推到了极致之后，持续的推成出新，带给用户惊喜的服务就更难实现了。最开始介绍的海底捞营收反倒没有增长就说明了靠极致的服务去驱动卖出增长，是不靠谱的。

　　餐饮行业还是要回归本源，靠着产品说话，其他的倒都是其次。按照这个道理，做得特别好的一个人是几乎大家都认识，也都吃过她家辣酱的陶碧华。“老干妈”的成功，靠的就是产品打出来的硬实力。要说陶碧华在代理商服务或者用户服务上有做得多好吗?不见得，她对外反而一直是一个十分倔的形象。这位老太太非常有名的就是她的三不原则，“不赊欠，不贷款，不上市”，对代理商她向来是一手交钱一手交货，从不允许赊欠，以此建立了非常健康的现金流。不贷款，不上市，不参与和资本市场以及银行的博弈，也不随意扩张，守好自己的一亩三分地，坚持做好产品，现在辣酱销往全球各地。

　　和老干妈类似的还有王守义十三香，这个企业现在还是家族企业，也是不赊欠，不贷款，不上市。32年坚守于一个产业领域，坚持做好的产品，赚每盒几分钱的利润，年利润却可以有几个亿。

　　不管是海底捞，还是老干妈或者是王守义十三香，这些案例都在说明，产品比服务更重要，靠产品做基础，才能够走得更远。特别是对海底捞来说，门店增加收入和利润却没有同比增加，已经是一个危险的信号，说明靠着服务驱动的海底捞遇到了发展瓶颈。在快速扩张的背后，需要停下脚步反思一下企业的核心驱动力。