直播正热，网易严选是如何蹭热点的？

 - 作者| 李成东、韩骁

- |东哥解读电商（ID: dgjdds）

今年双十一开启格外的早，李佳琦在直播间敲锣打鼓喊“买它”，罗永浩继续上演“真还传”，辛巴组建“带货家族”掌控着一哥的地位。据了解，淘宝、抖音、快手今年的“带货”目标分别为“5000亿、2000亿、2500亿”，直播为平台带来了第二春。

在这其中，受益的不仅是平台，品牌同样利用直播的加持完成了一次质的飞跃。像花西子，自从签约了李佳琦做首席推荐官，便是直播中出现最多的品牌词之一；李佳琦拍的第一支广告就是花西子口红，花西子完全借到了“李佳琦效应”的势。逸仙电商上市，花西子同样功不可没。

而在此时，被丁磊寄予“第二个网易”厚望的网易严选，在双十一之际表示拒绝参与这场鼓吹盲目消费的数据大战，掀了桌子，表示要退出群聊。虽然如此，直播带货却是一门心思的往里钻。10月24日，罗永浩为网易严选开设了首个品牌专场直播，该场直播总成交额超过了2500万元。而在这之前，网易CEO丁磊坐镇快手直播带货，总成交额超过7200万元。

而最新消息，11月10日晚，网易严选将在APP内举行专场直播，严选CEO、COO亲自上阵当主播，据说还将以1499元的价格放出1万多瓶平价飞天茅台。

 （左：罗永浩为严选举行的专场直播；右：严选CEO、COO在严选APP内直播）

从品牌角度来看，几次直播都有不少的消费者买账，网易严选直播带货是成功的。显然网易不甘于此，从网易严选发布“星驰计划”来看，计划通过亿元补贴面向抖音、快手、微博、淘宝等全网招募1000名优质红人主播、100家MCN机构。

直播电商即将进入下半场，“姗姗来迟”的网易严选又打的什么主意？

► 入局靠直播引流，为平台创“私域流量”

当前电商的核心数据在于GMV与客户增长。而网易自从把考拉送入动物园后就再也没有对网易严选的数据进行单独披露。本身网易是依靠虚拟业务起的家，游戏这种现金牛业务贡献了网易绝大部分的营收，但是“实体”业务现在就剩严选这一根独苗，网易当然希望有更多流量来源能为它“施肥助长”。

数据来源：网易财报

虽然网易想要振兴严选品牌，单单依靠优质的货源难成霸业，严选的价值始终没有被真正的释放。游戏用户很难转化到产品上来，而网易邮箱能提供的流量又有限。当下，直播电商的火热为严选打开一扇新的门。随着内容平台的兴起，当前消费者在选择产品上，会受到淘宝、抖音、快手和小红书等内容平台的KOL影响。移动互联网时代的达人成千上万，粉丝们粘性很高，非常适合带货。上万个博主叠加，这本身就是一个巨大的品牌喇叭，要比传统的媒介更为有效和直接。

借此，严选可以一方面实现“售”，另一方面则是在“引”。引导购买并依靠品质现实种草，将流量引入到严选平台上，不仅可以贡献GMV及新增用户，还可以通过复购实现二次增长。

网易严选虽然把对主播的渴望写在脸上，但是没有因此放下标准，在合作红人的选择上，根据品牌特点做了精准的红人渠道匹配，不倾向于选择一些虽然带货能力强、但是与品牌调性不符的主播，而是精选一批粉丝画像贴合的主播，最后能达成品效合一的效果。

那么，网易依靠什么来吸引主播呢？

► 自有品牌来布局，现实差异化直播

在目前直播火热的当下，入局者甚多，不仅有网红明星，甚至于在疫情期间无法开工的流量大咖也加入到了直播矩阵中，舞动镰刀，疯狂收割。根据数据显示，今年6月广州电商主播总人数突破12万，而全国带货主播总体量预估在百万人。人人都想活成“李薇罗”的样子，人人都想入局。实操上，多数人翻车，少数人成功。

何故？

实际上，直播带货是个系统性工作。直播是媒介，核心还在货的上面。具体来说，从前期的招商、选品、砍价，到后期的运营、售后，都有团队支持。但目前来看，普遍夸大了媒介的价值，注意力完全在流量上面，高额的佣金使得卖货本身变得没有意义，单纯的变成了“电视广告”。

既然是广告宣传，那么后期因产品翻车便不是意外，再严苛的品控只能看到样品，很难深入到供应链上把控，所以，即使大咖也难逃梦魇，罗永浩的“鲜花门”、李佳琦的“洗澡蟹”便是例证。

此时，网易严选的优势便显现出来，作为互联网界“生活家”的人物代表，丁磊在做网易严选倾注了大量的心血，近期也两次亲自上阵为严选带货。网传丁磊成立网易严选的原因是在国内找不到一块价廉物美的毛巾。此事不论真假，但是为严选定下了基调，那就是严格把控产品质量，给用户带来“大牌品质，白牌价格”。

为了做到这两点，网易严选开创了ODM电商的时代，随后被“淘宝心选”、“京造”等复制，充分证明了价值。这个模式最大的好处在于，工厂本身的产品品质及品控已经被大牌所验证，无后顾之忧。再加上严选自己又建设了非常完善的品控标准和质检体系，更加保障了货品品质的稳定性。

ODM的模式打造了严选的核心框架，严选同时也深入源头自己做“货”，实现上游的把控，进一步服务于用户，做到“好”与“省”。

依靠“大牌品质、白牌价格”实现差异化竞争之外，网易严选多年积累，在售后服务及配送方面也拥有独一无二的竞争力。

直播电商发展到今天，售后服务与配送是始终是难以翻越的两座大山。从目前来看，很多合作商家没有完善的配送体系，更别提专属的客户人员。一旦有了任何问题，消费者只能找到主播沟通再由主播与商家协商，沟通成本高，效率低。网易严选成立多年，在售后、配送方面积累了自己的优势，是其他品牌商所不具备的。

依靠自己的产品做背书，网易严选开始招募主播，但是对主播本身来讲，绝大部分是短视的，拿到坑位费，抽取高佣金，至于结果，概不负责，这导致直播行业目前成了“踩雷直播”。一些优质的达人希望通过直播变现却担心由于产品问题造成流量流失，自建品控团队成本极高，而严选则借此痛点来迎合需求。简单来讲，依靠严选的柔性供应链，在选品、品控、仓配等方面拥有优势，叠加自身的售后服务，为主播塑造一个闭环的场景，匹配主播的需求。

► 直播步入新时代，严选未来如何破局？

直播电商发展以来，先后步入了网红带货1.0时代、明星带货2.0时代，到全民卖货的3.0时代。从参与者来看，越来越广。但是从品牌商角度来看，始终没有什么变化，甚至处于劣势，头部主播价格高昂，腰部主播坑多难防。

那么，品牌商未来如何走？

笔者认为，网易严选找到了一种主播与品牌互补的模式：一是做到回归直播本质，主播作为好物推荐官开启“健康”直播；二是与主播形成合力，打造柔性供应链，对主播实现赋能。

所谓健康直播，主要在两方面有着创新：一是将重心放在“选品”上，产品好才是硬道理，而不是单单依靠价格获取用户；二是将重心放在“选人”上，选取合适的主播，带动合适的目标人群。而不是依靠补贴、抽奖一类的方式去刺激用户消费。比如，网易严选与罗永浩直播合作中，不靠黄金、iPhone、茅台等各种硬通货和补贴，但是罗永浩本身就是严选用户，对严选的产品情感颇深，对产品的介绍说服力极强，金句倍出，而罗永浩直播间的人群与罗永浩品味相符，实现共鸣。结果就是直播支付交易总额超过了2500万元。同样，在后期与子安、朱萧木等达人合作中效果依然不错。用事实证明，什么叫“选对的”不选“贵的”。

另一方面，打造柔性供应链也至关重要。在直播电商界有一个经典案列：曾经薇娅在直播时吃到一款好吃的蛋糕，直播间消费者想要同款，薇娅联系了厂商出了一批来满足需求。

在网易严选这里，却可以成为常态。主播在与用户互动时，依靠洞察力可以明确用户的需求，严选可以根据直播达人的需求进行快速的柔性反应、订制，是其他平台所不具备的。所以，网易打造爆款的能力更强，也可以更好的赋能主播。

市面上，很多人并不看好网易严选，而严选这两年也很少发声。但是实际上，严选依然按照自己的计划前进着，用丁磊自己的话：“做公司，从来不是百米跑，而是马拉松，起跑和一时的速度不代表赢面。”而依靠品牌、质量及服务的严选，相信会在直播电商这场马拉松中脱颖而出。

阿里2020Q3营收1550亿元，核心商业增速放缓

文|朱柳香

11月5号晚间阿里巴巴公布2021财年第二季度财报（以下统称为2020Q3）。财报显示，截至2020年9月30日，阿里单季度营收达1550.59亿元，同比增长30%，略低于彭博分析师预期。净利润为265.2亿元，较去年同比减少63%。

阿里核心电商业务受疫情影响较大，今年以来股价增幅仅有32%，相对表现差于拼多多（194%）和京东（155%）。

► 业绩总览

财报显示：2020Q3阿里的营收为1550.59亿元，同比增长30%。其中，核心电商营收为1309亿元，同比增长29%；云计算营收为148.99亿元，同比增长60%；电商和云计算业务合计贡献了阿里94%的收入。

数据来源：阿里巴巴财报

此外，核心电商业务中：本季度阿里将佣金和广告收入整合，纳入客户管理账户，同比增速从去年同期的49%下降至20%；新零售业务营收达到261.32亿元，同比增长44%。

成本和费用方面，2020Q3阿里成本为899.6亿元，同比增长37%；费用为514.65亿元，同比增长55%。

数据来源：阿里巴巴财报

盈利水平方面，2020Q3阿里的毛利为651亿元，毛利率达到42%；受蚂蚁集团股份确认一次性重大收益影响，该季度净利润为265.24亿元，同比下降63%；若不考虑该一次性收益，股权激励费用及其它若干项目，非公认会计准则下净利润为470.88亿元，同比增长 44%。

截至2020年Q3，平台的年度活跃买家数达到7.57亿，单季度增长1500万，月度活跃用户达8.81亿；天猫平台实物GMV增速达到37%；淘宝直播12个月的GMV超过3500亿元。另外，今年3月正式推出的淘宝特价版，截至9月的月度活跃用户超7000万。

数据来源：阿里巴巴官方

经营活动产生的现金流量净额为人民币 542.96 亿元，非公认会计准则自由现金流为人民币 405.40 亿元。

阿里的增长新引擎已经崭露头角，云服务营收贡献超过百亿，而核心商业的营收贡献占到八成以上，仍是重点业务，但广告佣金增速放缓的危机也亟待解决。

► 电商业务多元发展，但广告佣金逐显疲软

此前，广告和佣金收入一直是我们关注的财报重点，并将其与新零售共同看做电商增长的三辆马车，但在千亿体量和竞争压力之下，走势持续疲软。第三季度，阿里将佣金和广告收入整合，纳入客户管理账户，同比增速从去年同期的49%下降至20%。

三季度佣金和广告收入合并，也意味着阿里将转移业务重心。广告和佣金贡献了阿里近五成收入，一直以来都是关注的重点。其中，佣金和平台GMV的增速可以判定其GMV注水的事实。合并的目的，一方面因为新零售业务的发力，其佣金收入随着自营业务的增长而减少，增速已然不乐观；另一方面也让市场减少对其GMV的关注。

不过，也有人认为降低广告和佣金收益可以保持竞争力，毕竟猫狗拼均已上市，他们的竞争也要受到公众的审阅。可这两块营收一旦面临天花板，阿里的价值将深受影响，并最直观地反映在股价上。

如今，电商业务已经多元化发展的阿里，在佣金广告收入之外，新零售、跨境批发和菜鸟业务表现亮眼，其营收增速均超过了整体水平。

其中，截至2020年9月30日——自营盒马门店 222 家，年活跃消费者超过2600 万。跨境及全球批发商业收入为35.1亿元，同比增长44%。增长的主要原因是来自Alibaba.com付费会员数量的增加，以及与跨境业务相关的增值服务收入的增长。第三季度，受跨境零售稳健增长影响，菜鸟营收达到82.26亿元，同比大涨增长73%。

不过，核心电商业务决定了阿里的营收水平。近年来，电商业务均贡献了八成以上的营收，整体营收变动情况和电商业务保持一致，且电商业务逐渐开始拖后腿。意味着，云计算业务要扛起营收增长的大梁。

数据来源：阿里巴巴历年财报

► 淘宝直播规模达千亿，云计算持续增长

财报数据显示，淘宝直播已经成为商家、品牌、KOL和阿里各业务间进行互动的重要的营销方式。截至2020年9月30日，淘宝直播产生的GMV超过3500亿元。

首先，电商直播可以显著降低用户决策成本，导致直播时网购人群的消费能力高于平均值。其次，丰富多样的内容是支持淘宝直播崛起的背书。公开数据显示，消费者每天可以观看的直播内容超过15万小时，可供购买的商品超过60万种，网红可以通过投其所好的方式改善用户体验，形成长期互利关系。最后，MCN机构的变现方式多样，电商变现潜力有待释放。不光是广告和补贴，也可以通过内容销售，衍生品销售的形式变现，通过多种组合实现最优的机构发展方式，也助力直播电商健康持续发展。

而且，为了在下沉市场获新，阿里针对价格敏感消费者推出了特价版淘宝，引入来自产业带外贸工厂以及 1688.com 批发平台的商家，其月活用户已经超过7000万。

另外，季度内阿里云服务营收达到149亿元，同比增长60%，主要受到来自互联网、金融及零售行业的客户收入增长所推动。阿里表示，云计算进入2.0时代，通过打造一个数字原生操作系统，改变人们和与云计算的交互方式，推动云普及到更多企业和更多人，例如“云钉一体”战略。

阿里集团董事会兼CEO张勇表示：“我们会继续聚焦于内需、云计算和大数据、全球化这三大长期增长引擎，从而更有效地把握消费者不断变化的需求，以及阿里巴巴数字经济体内各业务加速数字化所带来的机会。”

为什么人人说双十一医美狂欢节的主场在新氧？

导语：全民购物节的氛围中，医美行业也迎来了狂欢盛宴。今年双十一医美狂欢节中，新氧不仅展露出种种能力和优势，也体现了新氧对于求美体验的不懈追求和“用户信赖”的价值观。

文| 李成东、张雅坤

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

今年双十一的第一轮爆发刚刚结束，电商行业的狂欢热度却持续攀升，众多平台中，有像天猫、京东这样的传统平台，按照购物节的正常流程，在卯足了劲冲击下一轮爆发；也有像网易严选这种平台，高调宣布“退圈”，拒绝消费主义的陷阱，种种行业百态都指向着一个事实：双十一正在以前所未有的速度渗透到各行各业中。

同样，医美行业也迎来了由新氧打造的狂欢盛宴。不过，从产业赋能与升级的角度来说，作为中国互联网医美第一股的新氧对于医美行业的贡献，要远远超过这场医美双十一表面上购物节的含义。

► 双十一狂欢节，对整个医美行业具有怎样的意义？

女性对美丽的追求，从不会因为外界环境和时代而发生改变。在这个颜值即正义的时代，医美行业正在以前所未有的速度增长着。双十一狂欢节，既是医美产业线上升级的标志，也是整个医美行业迈出的一大步。

从供给端看，对于传统的线下医美门店来讲，缺少一个有能力联动线下门店的线上平台来牵头举办这样一场医美行业的购物节。

在整条产业链中，整体上游企业处于供方市场，主要是因为美容耗材、器械研发复杂使得上游企业数量相对较少，其中部分产品国外企业仍处于垄断地位；另外，主诊医生除了需要执业医师资格，负责美容外科的医生还需要6年以上相关临床经验。

而下游的医美企业则高度分散，且数量越来越多，大部分机构都处在被动的地位。在这种情况下，线下的医美门店即便进行打折促销，也会产生因广告投放触达用户不够精准使得消息传达滞后的现象，且还会面临越来越高的获客成本。正因如此，下游才会有更多变革的机会。

而从需求端看，根据Frost & Sullivan的研究报告，2014-2018年中国医美行业规模复合增速为23.6%，预计2023年医美行业规模有望达到3601亿元，达到2018年的三倍，年复合增速达24.2%；2017年我国已经是全球第二大医美服务市场，且有望在2021年成为全球第一。

这背后所折射的是消费端庞大的需求，而在需求的支撑下，行业必须要有一个能够调度资源、让供需匹配的领导者。在这一领导者的组织下，行业不仅能够解决信息不对称的问题，更可以透过必要的促销手段让整体规模持续增长。

在这些背景下，医美双十一这件事给行业、医美机构和消费者都创造了巨大的价值。作为中国在线医美的第一平台，新氧当之无愧是这场盛宴的发起者，这也是新氧能够成为本次双十一医美狂欢节主场的基础。

► “医美双十一，主场在新氧”底气何在？

进入2019年后，医美电商造节已然成熟。这些购物节除了能够满足机构营销需求，也是让利消费者的重要方式。继“99皮皮节”、“66双眼皮节”后，新氧已经让医美狂欢节变成了常态。本次的双十一狂欢节中，新氧之所以有底气把控主场，除了它自身的产业链能力，也在于它在促销、技术两方面的花式玩法。

• 强大的产业链能力

新氧的产业链优势，可以从B端和C端两个角度来看。

从B端来看，医美机构能够通过新氧平台的AI和大数据能力触达精准医美人群，提高经营机构管理效率。

从C端来看，用户能够在新氧平台获取可靠、透明、全面的医美服务信息和专业知识，结合参考平台沉淀的医美消费者评价与经验，帮助提升决策效率，同时可直接在平台上预约相应的医美服务，实现一站式消费体验。

另外，新氧还拥有中国最大的医美内容社区，极大地加强了B端和C端的联系。具体来讲，一方面，新氧平台通过自身拥有的大量专业编辑，与医美机构和专家合作生产原创的专业医美内容；新氧还有扎实的科普内容，拿新氧医美实验室来说，热玛吉测评单期视频播放量1080万。

另一方面，平台上的医美达人和新氧体验官、求美者会在社区发布“美丽日记”分享治疗效果和经验，向医美机构咨询提问，浏览内容并进行点赞、留言等，由此沉淀出庞大的医美内容库。

根据 Frost & Sullivan的研究报告，新氧拥有国内最大的医美垂直领域内容库，包括短视频、直播、文章和照片等内容形态；根据公司披露，新氧平台上有超过350万篇美丽日记，已成为国内最大的微整形与整形术后分享数据库。

这些产业链优势不仅使得新氧成为双十一医美主场的基础，更是新氧今后在各种医美电商购物节中的立身之本。而针对不同的节日，又需要分化出不同的打法，今年双十一，新氧的切入点在促销和技术上。

• 促销玩法：进一步给医美用户惊喜

支撑着狂欢节促销的硬实力，是新氧25000多名具有资质的整形医生与6000余家认证机构、覆盖350余座城市的底气，以及350万美丽日记背后诸多求美者在新氧平台上留下的搜寻与消费足迹。

从财报数据来看，二季度新氧APP平均月活跃用户达到677万，同比增长173.7%，此前的一季度，平均月活用户同比增长117%。在刚刚过去的10月份，新氧APP月活首次突破1000万。

新氧双十一的促销玩法，就是从为平台用户制造惊喜出发。值得一提的是，11月3日是新氧科技的第7个生日，因此可以说，七年之“氧”，给今年这个双十一医美狂欢节烙上了特殊的“印记”，最直接的表现就是空前的促销力度。

在“11.11医美狂欢节”期间，新氧以超过30000个变美项目，包括美肤、整形、抗衰、植发、齿科等超20个医美品类，1000余家医美机构，5折封顶，大额津贴神券限量抢等方式带来多重优惠、多种项目，为消费者送上极致性价比的求美体验。

• 技术玩法：进一步夯实医美“新基建”

将基于5G、VR和AI等创新技术应用的工具、方式均成熟运用到整个双十一活动中，是今年新氧医美狂欢节的另一大鲜明特色。根据媒体报道，新氧科技早已开始布局5G时代的“技术三件套”：视频面诊、直播和小工具，并已经取得了耀眼成绩。

首先，针对线上问诊需求的增长，新氧运用5G、AI等技术优势，打造了专业优质的视频面诊工具，以便捷的面诊模式、高效的沟通方式，使用户足不出户就能感受到有温度、高效率的服务。视频面诊新潮的获客方式、全面精准的用户触达、全流程BI数据管理，为医美机构及医生赋予了巨大的能量。

目前，新氧的直播业务覆盖主播签约考核、优质内容扶持等内容，形成低门槛、易成长、好看好玩又好用的直播业务体系。

在“11.11医美狂欢节”期间，新氧将推出超10000场直播，持续打造品质化直播内容，帮助求美者精准地识别技术精湛的医生和机构。

除此以外，新氧平台还推出了药品验真、魔镜测脸、术后交流、皮肤检测、视频面诊、医美百科等10余种实用小工具。过去一年，“魔镜测脸”小工具累计使用已超1.5亿次，“扫码验真”小工具累计使用量也已接近1亿次，“皮肤检测”累计使用量也已接近2500万次。截至今年6月，新氧小工具累计使用量超5.1亿次。

值得一提的是，在VR的行业应用上，中国医美行业第一批上线VR功能的机构已经在新氧平台诞生：北京联合丽格第一医疗美容医院、成都极光口腔、easySCULPT怡脂等12家“VR到店”正陆续服务更多医美机构征战双11。

总体来说，将技术手段与产业发展相结合，一方面可以为医美机构赋能，一方面又为求美者更好的咨询与决策提供了更有效的帮助，从机构和用户两方面推动了行业发展。

说到这里，毋庸置疑，新氧“11.11医美狂欢节”是11.11医美消费的绝对主场。如果把视角拉高到产业维度，医美狂欢节的背后折射的首先是医美行业对中国经济强大活力与韧性的绝对自信，特别是对广大求美者旺盛变美需求的准确预估，更代表着以新氧为首的互联网医美平台在凝聚行业合力、推动行业发展上的强大作用。

相信成功度过“七年之痒”的新氧，在今后的医美电商行业中，会产生更加巨大的能量！

快抖自建电商，与传统电商的流量牵制之战

导语：当快手抖音自建电商，谁会受到威胁？

文| 李成东、朱柳香

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

每年双十一期间都会曝光商家二选一的行业新闻，在快手、抖音自建电商之后，今年战火又升级。快手在今年年初就企图独立运营，封杀了淘系外链；上月，抖音也宣布在直播间取消第三方链接。站在流量上游开启N选1，就是有底气。

缺少了流量来源的传统电商，如淘宝、苏宁和京东等开始在存量市场里进行投放大战。今年的双十一除了时间被拉长外，广告投放也异常凶猛。微博、知乎等线上社区被广告铺满，微博作为阿里流量投放的最大池塘，今年几乎被淘宝垄断了所有的广告位和热搜话题榜。连持续走下坡路的电梯广告也成为了兵家必争之地。

天猫投放的电梯广告

可以说，传统的互联网企业正面临流量焦虑，今年的大促也不得不通过延长蓄水期、广撒网的方式来进行存量转换。

► “自强”的快手抖音

战火之所以升级——是因为本来做流量贩卖生意的快手、抖音，野心伸向自建电商，在合作封锁后，传统电商平台可以采买的流量总额在下降。

这里有两个值得我们思考的问题：其一，为什么快抖要自建电商？其二，为什么要取消与第三方合作？

因为短视频平台和内容生产者都需要可持续的变现方式，所以掌握主动权很重要。

对快手而言，流量贩卖生意之外，商业板块待扩张，做电商正是水到渠成的业务。

如今的快手，早已不是纯粹的短视频平台。2018年，快手电商上线第一年就做到了200亿规模，2019年GMV已经达到千亿规模，差不多能与唯品会平起平坐了。事实上，唯品会做到千亿GMV用了十年，连淘宝直播都用了三年，快手电商仅用了一年半。

对抖音而言，给其撑腰的字节要寻求新的变现渠道。去年字节的营收仅有1400亿，不足腾讯3700亿的一半，其中有9成为广告收入。在互联网用户红利告竭、广告投放过多会导致用户反感的背景下，字节的营收结构非常不健康。

截至今年9月，抖音宣布日活用户数超过6亿，今年前八个月累计，抖音电商总体GMV同比增长6.5倍，闭环直播GMV同比增长36.1倍，开店商家的数量增加16.3倍。

在流量变现阶段，最常见的方式是短视频平台和电商联姻。2019年全国直播电商总规模也达到了4400亿，可以预见电商业务有望成为字节营收增长的“第二曲线”。

其实，流量是做好电商的必要条件，但不是唯一条件。快抖都从内容起家，缺乏电商基因和供应链能力，封杀外链虽然占据了流量的高地，但好像也在“自断后路”。

事实上：快手电商是封杀了淘系和拼多多的外链，早在今年6月就与京东达成供应链的深度合作，弥补了供应链的缺陷；而抖音此次仅在直播间取消了第三方链接，短视频带货仍可以合作。最大限度的把流量抓在自己手里。

总结来说，快抖不再满足于做一个导流平台，通过发展自建电商获得更多主动权，摸索自身业务的新版图。

► 为什么快抖威胁不到拼多多？

经此变革，国内市场逐渐形成了流量电商与新电商共同发展的新格局，二者的模式也有显著区别。

在流量端，传统的流量电商依靠流量采购批发来完成获客，红利散尽必然面临焦虑，如淘系、苏宁和京东等；而新电商依靠算法推荐和社交场景为用户创造了新的购物体验，因此，也因此解决了流量问题，如拼多多、快手和抖音。

流量电商以货为中心，核心目标是为了运营和出售商品，所以强调对商家、商品和消费者的绝对控制；而新电商则是以人为中心，核心目标是满足消费需求，所以强调与用户的互动。

而快抖布局电商，头号竞争对手是淘系，拼多多是为数不多的未受影响的电商平台。

在流量上，淘宝直播的流量和商家流量正在向快手转移；在商家端，抖音主打的品牌商品同样是天猫的重要领域。

拼多多崛起的因素之一是社交场景，已经先于快抖。社交的两大优势在于：覆盖更广的人群和自带传播效应。早在2015年，拼多多就通过，在缺乏数据支持的前提下以人触达人，给用户推送合适的商品。如今，拼多多APP累计下载量已经超过淘宝、京东之和，利用“拼小圈”等玩法，逐渐脱离了对的依赖。

2020年拼多多的用户数规模比肩淘系——截至今年二季度：平台年活跃买家数达6.83亿，同比增长41%，一年净增2亿；平台活跃买家平均年消费额达到1857元，较上年同期的1467.5元增长了27%。

可以说，拼多多也站在了流量上游，快抖很难限制拼多多。

在PC时代，淘系电商通过搜索引导消费成为了国内规模第一大的电商，并将地位延续至今。不过，随着移动时代的到来，内容为王的流量迁徙让流量电商腹背受敌。

► 电商模式正在新旧迭代

流量是做电商的门票，所以行业发展趋势必然是依赖“流量批发”的传统电商和传统互联网模式，被依靠算法、社交为基础模式的新一代互联网企业所迭代。

QuestMobile最新的9月互联网报告数据显示，新电商拼多多的月均使用时长已经超越淘宝，这还是建立在拼多多只有一个主APP，没有支付宝、饿了么、高德地图、UC浏览器导流的情况下。而在短视频等领域，则体现在抖音APP日活用户数已经超过6亿，彻底超越微博等传统内容平台。

传统流量电商之所以会在移动时代掉队，是因为其缺乏获取流量的能力，以“货”为中心的本质是流量倒卖的生意。所以在快抖自建电商后，遭到更大威胁。

具体来说：其一，前端缺乏独立获取流量的能力，主要依靠大量批发。以易趣网与淘宝网早期的商业竞争为例，主要是广告投放竞争，易趣网垄断了各大门户网站广告，而淘宝网则覆盖了中小论坛的广告，实质上是争夺“流量批发”的渠道。当当网与京东网早期的竞争，亦是一个道理。

后期，这一模式演化出了导购网站和导购APP的兴起，包括返利网、蘑菇街、美丽说等等，都是通过各类内容、社区等形式获取流量，再将流量贩卖给阿里电商体系换取利润。

其二，传统电商以“货”为中心，平台的首要目标是提高流量的转化成交率。

流量批发的基本模式导致传统电商的流量成本相对较高，因此，传统电商需要不断提高流量转化效率，让用户不断买买买。

这也注定了传统流量电商是“以货为主”，而不是“以人为主”，平台的规则和玩法主要是为了提高用户的转化效率、创造更多交易订单。

最后，从盈利模式看，流量电商生意本质上是流量的倒买倒卖，售卖的是“用户转化交易”的能力，因此，会出现搜索竞价排名等产品，进而形成“线上商业房地产”模式。

如今，各个领域，都不再是流量和渠道为王，而是用户和内容为王。“淘”建立在源源不断的流量基础上，“拼”则依赖用户主动性，因此后者才代表未来。

► 写在结尾

拼多多的崛起、快抖自建电商，站在行业的上游改写了竞争格局，传统电商正面临流量焦虑，呈现出“拼迭代淘”、“刷迭代搜”的演化规律。

化妆品“贩子”丽人丽妆，上市后如何走出困境（下）

导语：上市给丽人丽妆带来品牌背书，亦是推动其走出困境的催化剂。

文| 朱柳香 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

我们在上篇《丽人丽妆低开高走，营收增长背后却有两大隐患》，分析到了丽人丽妆的财务表现，其主营业务电商零售贡献了九成以上的营收，但重资产运营背后的毛利率偏低，存货周转压力大。并且，在渠道和品牌商间的被动地位让其增长空间受到限制，已经上市的丽人丽妆该如何走出困局呢？

► 美妆代运营如日中天，头部玩家竞争壁垒有三

品牌代运营市场崛起的背后，是渠道线上化后传统品牌商对运营能力需求的提升，并在后疫情时代推上风口。艾瑞咨询数据显示：早在2018年时我国互联网零售市场交易规模就达到8万亿元，七年来的平均复合增长率高达38%，彼时的品牌代运营市场渗透率仅有2.5%，规模约1600亿元。但随着网购发展，消费政策正向推动下，预计到明年代运营市场规模可成长至3500亿元。

数据来源：艾瑞咨询

代运营市场中，美妆品类的需求比例高，营收效益佳。随着化妆品消费刚需化，我国逐渐成为全球第二大化妆品消费市场。在国货品牌崛起之前，国内美妆市场多流行外来品牌。但美妆个性化程度高、消费需求变化快、外来品牌缺乏对中国市场的了解，线上渠道的流量玩法又过于复杂，迫切需要将运营业务外包。由此，美妆作为最优质的的赛道，占据了20%的代运营市场，且佣金率亦高于服饰、家电等品类。

从行业格局来看，头部集中度高，马太效应显著。虽然红利之下孵化了大量美妆电商企业，包括丽人丽妆、宝尊电商等，但优质品牌有限，竞争主要集中在头部玩家。

首先，只有更优的供应链管理能力才能与供应商保持良好的供货关系；其次，规模越大的服务商，对上游品牌方和供应商的议价能力越高，成本在规模效应下摊薄。最后，与多个品牌建立合作关系后，品牌协同效应之下，可以减少营销投入，提高企业盈利能力。以上三点，都是新小企业很难做到的，亦是头部企业的竞争壁垒。

► 上市决心已定，风险却不止关联交易

丽人丽妆号称国内领先的化妆品网络零售服务商，上市愿景由来已久，但早在2018年申请IPO时，就被证监会认为业务存在过多的风险。包括与阿里系股东的真实关系，关联交易是否合理，过度依赖天猫平台是否影响业务独立性等等。

上篇文章中我们分析到，丽人丽妆的核心业务是电商零售，不仅与天猫渠道联系紧密，在品牌方合作上也处于被动地位。

首先，其零售业务九成以上依赖天猫平台进行，通过开设天猫旗舰店销售商品，借助平台的工具与服务，并根据销售额支付平台佣金、积分扣费等运营费用。由此，丽人丽妆需要向阿里支付平台运营费、广告推广费和仓储服务费。值得庆幸的是，丽人丽妆与关联方的交易占比正逐年下降，招股书中也披露，和同行企业相比，阿里系给丽人丽妆的服务定价具有公允性。

数据来源：丽人丽妆招股书

另外，丽人丽妆虽然是化妆品销售商，但没有自己的独立品牌，有供应商集中度较高的风险。2017-2019年，丽人丽妆前五大合作商的合计采购占比分别达到82.48%、74.94%、64.79%，占比呈下降趋势，但集中度仍较高。

对此，招股书风险披露提到，“如某一供应商改变供货价格、服务费用等交易条款，终止合同或是自主运营网络销售服务等，均可能导致公司盈利水平降低，将对公司的经营状况产生一定的不利影响”。

► 布局渠道，建设品牌

既然已经意识到自身业务具有多重隐患，丽人丽妆该如何扭转乾坤？上市之后，定期披露的财务数据可以为丽人丽妆带来品牌背书，而资本的注入，能让其深入布局渠道和品牌建设。

丽人丽妆此次IPO，主承销商为阿里持股的华泰联合证券，拟募资5.8亿。资金投入的核心项目是品牌推广与渠道建设，预计投入2.67亿元。意味着，组建多元化销路势在必行，除天猫之外，丽人丽妆必须拓展新的国内外电商渠道。

数据来源：丽人丽妆招股书

总结来看，目前丽人丽妆的三大痛点是业务不平衡、渠道过度依赖、品牌粘性低。但是，对其身处的代运营行业而言，品牌全渠道发展是大势所趋，在较高的行业集中度下，马太效应明显，赛道前景可观。对自身而言，丽人丽妆持续布局产业，改善风险，有望借助风口实现身价的提升。

首先，针对大数据分析及精准营销业务，加强技术投入，扩展运营服务的客户数，平衡各个业务的营收规模，减少单一业务发力的风险。从丽人丽妆的募资用途可以看到，数据中心建设及信息系统升级的项目，已经提上日程。

其次，在维护天猫平台的同时，通过覆盖小红书、、微博等社交媒体，建立全链路的品牌营销网络。不同于天猫，衍生渠道的优势在于有一批小众但精准的用户，可以有的放矢，针对需求个性化运营。多渠道巩固自身在网络零售服务商中的行业地位，亦能提高渠道话语权，降低成本。

最后，建设自有品牌势在必行，不光是减少被动的品牌合作，亦可以提高销售毛利率。常年发展的累计，让丽人丽妆在品牌合作过程中，获得了大量的用户消费数据与品牌线上运营的经验，基于用户需求和痛点推出独立品牌产品，这点将与运营服务能力的提升形成正向循环。

品牌商切换代运营企业成本较高，丽人丽妆提升自我营销实力、布局全渠道，通过扩大市场可以减少品牌方的流失。可以说，提升了硬实力，才能强者恒强。

► 写在最后

丽人丽妆所处的代运营行业自电商发展以来逐渐站上风口，反观自身，丽人丽妆要建立更加成熟的业务体系——营收结构日趋合理、成本在规模效应下摊薄、自营产品改善毛利率水平，是反哺品牌知名度的前提，亦是提高股价的逻辑。

丽人丽妆低开高走，营收增长背后却有两大隐患

导语：丽人丽妆致力于成为联结品牌方和消费者的桥梁，却成了“高压线”？

文| 朱柳香 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

上月底，在A股上市的丽人丽妆深受资本市场的关注，发行价12.23元，随后连续11个交易日涨停，最新股价达到51.51元，身价超过200亿元。已经成为国内领先的化妆品网络零售服务商。

数据来源：同花顺

不过，这个连独立品牌都没有的代运营商，仅仅扮演着品牌商和消费者之间“二道贩子”的角色，就可以高枕无忧了吗？重资产运营背后，还有道不尽的无奈！

► 代运营产业风靡，丽人丽妆顺势IPO

2007年丽人丽妆在北京成立，随后在上海创建公司从事电商零售和品牌营销运营服务。2012年引入阿里创投，彼时估值高达2.25亿元。近年来，国际化妆品品牌在国内热度不减，丽人丽妆已经和施华蔻、兰芝等全球六十多个知名品牌合作，通过线上实现正品销售。

代运营产业的发展是随着网购市场的扩张而持续进行的。公开资料显示，电商代运营市场规模超过1600亿，有超过7万家的服务企业，且超7成都在阿里平台上。

其中，美妆作为最优质的的赛道，占据了20%的代运营市场，因为美妆个性化程度高、消费需求变化快、国际品牌缺乏对国内市场的深入了解……多重痛点下其代运营的需求比例超过80%。随后，催化了一系列服务型电商，如丽人丽妆、壹网壹创、若羽臣、宝尊电商等等。

丽人丽妆的上市，表明代运营电商已经受到资本市场的认可。招股书显示，此次IPO前丽人丽妆的实际控制人即其董事长黄韬合计持股37.35%，第二大股东阿里持股19.55%。事实上，丽人丽妆和阿里的紧密的关系不仅体现在资本端，在关联方优先合作业务的约定下，丽人丽妆高达99%的电商零售业务都在天猫平台进行。

数据来源：丽人丽妆招股书

► 业务发展被动，“代销”决定营收上限

目前，丽人丽妆业务板块包括化妆品电商零售、品牌营销运营服务和分销寄售。零售业务主要以买断或代理的方式将商品销售给消费者；品牌营销包括建设、运营品牌方线上旗舰店或提供营销推广服务；分销即将品牌商品销售给分销商。概括而言，丽人丽妆同时涉及TOC和TOB的业务，但零售业务需要背库存，供应链压力大，盈利能力不如运营服务可观。

核心业务背后的两大隐患

招股书显示，2016-2020上半年，丽人丽妆的年营收实现稳健增长。今年上半年营收为18.05亿元，同比增长8.9%。分业务来看，电商零售是重点业务。以2019年为例，零售、运营、分销的营收分别为37、1.32和0.43亿元，占比达到95.5%、3.4%和1.1%。

数据来源：丽人丽妆招股书

可以说，丽人丽妆的营收水平取决于当年零售业务的发展状况。而零售的具体表现和头部客户挂钩，因为丽人丽妆合作的前十大品牌收入占比达七成。2017年，仅是兰蔻、欧莱雅、美宝莲、雪花秀和汉高五个品牌就为其带来了9.35亿元的营收。而在18-19年兰蔻、欧莱雅等收回代销权力后，其它品牌合作也未稳定，其营收增速显著下滑。相比2016-2018年34%的年复合增长率，近两年个位数的增幅已经变化明显。

此外，其营收也受季节影响而波动。在“双11、年终大促”等平台活动下，丽人丽妆的业务量主要集中在下半年，尤其是第四季度。数据显示，2017-2019年第四季度的营收分别为15.58、13.21和16.29亿元，占全年营收的比重分别达到45.57%、36.54%和42.04%。

其隐患也显而易见，在“化妆品贩子”的角色下，丽人丽妆注定了要面临品牌商合作意向变化和天猫平台运营水平下滑的风险，这种看人脸色吃饭的生意并不好做。

如果说，品牌合作缺乏话语权，为何在平台选择上也和天猫“锁死”？天猫主打美妆服饰类目，以第三方运营为主，京东、唯品会等则以平台自营为主，所以天猫在化妆品品牌电商领域拥有绝对优势；而且阿里作为二股东，亦让天猫成为丽人丽妆“有且仅有”的选择。可以理解，壹网壹创、宝尊电商的主要合作平台也是天猫。不过，天猫的流量一直受到淘宝的扶持，如今淘系用户规模触顶，加上友商的错位竞争，天猫平台的压力不言而喻。

对此，在不平衡的营收贡献下，品牌运营服务的建设势在必得。招股书显示，2017-2019 年，品牌运营服务的客户数量分别为 22、21 及27 家，随口碑逐渐积累。2018该项业务的营收贡献比上升至6.35%，得益于持续服务客户数量增长，收入相应增长。2019年由于部分客户终止合作，导致存续客户量减少，持续合作收入降低。

数据来源：丽人丽妆招股书

意味着，在越来越多品牌商谋划自主运营的背景下，丽人丽妆的副业务也受品牌方合作态度影响。如果不能摆脱在品牌商间的被动地位，营收增长空间会十分有限。

净利润方面，2016-2020上半年，其归母净利润实现稳定增长，公告预测今年前三季度的净利润可达到1.91-2亿元。

数据来源：丽人丽妆招股书

返利水平影响毛利，牵一发而动全身

对标同行企业，丽人丽妆的毛利率处于合理水平。近三年，丽人丽妆的综合毛利率稳定在35%左右，与电商零售的毛利率保持一致。壹网壹创的毛利率水平约为40%，若羽臣为30%，二者同为在天猫平台开展电商业务的上市企业。

数据来源：丽人丽妆招股书

值得注意的是，第二业务品牌运营的毛利率高达50%-60%。虽然丽人丽妆的核心业务是电商零售，但从毛利率来看，其赚钱效应不如运营服务。不过，品牌营销毛利率在波动中略有下滑，招股书解释为广告费用增长带来的成本上升，包括为发展该业务拓展的推广等新宣传手段。意味着，品牌运营业务的毛利率波动是可控的。

不过，从营收贡献比重来看，零售业绩表现是决定毛利率走向的关键。而该业务的毛利率影响因素主要有三点：

其一是促销力度。在销售淡季，为缓解库存压力，可能会推出降价政策，从而影响毛利率水平，这点仍是可控的；

其二是返利水平。招股书提到，品牌商为激励公司销售，在一定指标下给予售后返利，不同品牌方的返利政策略有差异，且返利用于对冲零售业务的成本。通俗点说，返利可以降低成本进而提高毛利率水平。2018-2019年，在营收有较大差距的前提下，两年的返利金额均保持在2.1亿元，意味着返利的话语权在品牌方手里，一旦政策改变，返利减少或是取消，将对丽人丽妆的盈利水平造成不利影响。

数据来源：丽人丽妆招股书

其三是品牌授权。不同品牌的商品其毛利率不同，和品牌方的合作，不仅影响到零售业绩、运营服务业绩，甚至影响毛利率。

重资产梭哈，库存周转压力大

丽人丽妆的商业模式以经销为主，与之对应的是轻资产运营的佣金模式。事实上，经销模式有利有弊，虽然承担了供应链压力，但更容易吸引品牌商合作，并且获利程度要高于佣金模式。丽人丽妆的承压能力如何，还要看存货周转率。

数据来源：丽人丽妆招股书

在同行业中，丽人丽妆相比壹网壹创等企业，经销业务占比最大，库存规模相对较高，所以其存货周转天数长于壹网壹创的40天仍然合理。不过，随着业务扩张，丽人丽妆的存货周转率从5.71次/年降至4.35次/年，销售能力下滑。意味着，高库存压力下，丽人丽妆必须改进供应链。

丽人丽妆致力于成为联结品牌方和消费者的桥梁，却成了“高压线”。

► 结语

丽人丽妆在代运营电商的风口上中顺利IPO，但其主营业务仍建立在品牌商需求和单一渠道上，在品牌方逐渐脱离代销转向自营后，丽人丽妆最大的短板暴露无疑：缺乏品牌和渠道优势，这种看天吃饭的日子该如何挽救？

丽人丽妆上市融资能解决困境吗？我们下回分解。

日订单破亿，拼多多是如何乘上了“人为先”的新时代？

导语：拼多多用五年时间将电商带入了新时代。

文|李成东、朱柳香
来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

新华社昨日报道，在十一长假前后，受益于整体社会消费提速，新电商平台拼多多日订单量峰值成功过亿单。拼多多解锁这一成就只用了五年时间，这在全世界范围内都是首屈一指的。

曾经，淘系电商独占鳌头，拼多多在几乎饱和的市场中实现了弯道超车。这个成立五年，上市不过两年的年轻企业，已经是国内电商的头部玩家，年GMV破万亿，身价千亿美元。

数据来源：老虎证券

► 订单量破亿的背后

拼多多CEO陈磊近日在采访中披露，目前拼多多日订单量峰值成功过亿单，日均包裹数超7000万个，约占全国三分之一。事实上，拼多多作为全国最大的农产品上行平台，此功绩离不开农产品相关需求的带动。

在拼多多布局农业产品之前，我国农业的数字化水平滞后，农产品质量不稳定、难以标准化，而且产销信息不对称，产业地的农产品销售很困难。尤其是今年疫情以来，消费者青菜恐慌，产业地却廉价抛售。虽然线下渠道渴望转型，但农产品上行在技术、资源等方面有巨大缺口。

拼多多陈磊分析，我国的数字经济渗透率已达到36%，但农业只有8.2%。中商产业研究院公开的数据显示，预计接下来五年农村电商市场的年均复合增长率约为38.87%，2020年我国农村电商市场规模将达到16860亿元。这也意味着，只要拼多多能深耕数字农业，利用平台优势平衡买卖双方信息，必然能开拓一片新市场。

国家农业信息化工程技术研究中心与拼多多达成战略合作

早在2016年，拼多多创始人黄峥就瞄准了下沉市场，通过社交拼团的形式“拼农货”，帮助贫困地区农产品打开销路。

到2019年，拼多多通过“农地云拼”的模式，实现农（副）产品年成交额1364亿元。带动国家级贫困县商家36万家，销售贫困地区农产品超6亿斤，覆盖30多万贫困户。

此外，2020年年初，拼多多上线“抗疫开拼，爱心助农”专区，通过流量扶持和现金补贴等方式，帮助贫困地区和部分农产区解决特殊时期的农产品产销对接问题。今年，拼多多预计平台的农（副）产品成交额可突破2500亿元，增速保持三位数。

选择农产品为发力点，难道拼多多只是看中了其万亿的市场规模吗？不光如此，农产品作为高频带低频的核心类目，是低毛利商品带动高毛利商品销量，扩大平台规模的极佳方式。

同样是电商平台，淘宝的历史远比拼多多深厚，难道这套组合拳阿里打不出来？实际上，淘宝上的农产品以生鲜类为主，单价高，其货源不来自“小农”，而是大型生产基地，疫情对经销商只是短期内影响，他们大可以收购毛利高的生鲜产品。

而“拼”的模式更适应中国小农生产模式，把“多对多”在云端聚合成“整对整”，能基于前端需求的归集，推动后端供应链的变化。对种/养植户来说，滞销的农产品没有收购商，拼多多给了一个不必“贱卖”的渠道和扶持活动，促进了产地的农产品销售和农户积极性。

可以说，拼多多日订量破亿背后，离不开农产品类目的带动，而更深层次的原因是“拼”。

通过拼购的方式，让五环内的用户触达原产地，也提高了农户的产销效率。这是拼多多为电商市场带来的一大改变，亦是“淘”模式无法复制的。

► 拼多多累计下载量超淘宝、京东之和的背后

同样的，另一组数据也反映了拼多多在消费端持续高涨的热度——APP下载量。

根据七麦平台截至10月21日的数据：在安卓渠道，手淘累计下载量为227亿次，京东累计下载量为148亿次。在IOS端，手淘每日下载量约8.6万次，京东每日下载量约5.8万次，拼多多每日的下载量约24万次。

数据来源：七麦数据

可以说，全渠道拼多多的累计下载量已经超过淘宝、京东之和。意味着，更多的消费者已经从目的性极强的搜索购物，转向了场景化和社交化的拼单购物。

此外，Sensor Tower发布的数据显示，今年二季度，拼多多成为全球苹果用户下载量最大的中国应用。三季度，拼多多继续维持强劲增长，在APP Store中国大陆地区的全应用榜单上，拼多多与字节跳动旗下的剪辑工具“剪映”，是仅有的两个在当月30个自然日中均进入总榜前十的应用。

市场或许会担忧，今年阿里推出的淘宝特价版最新日活已经超过800万，会不会对拼多多产生影响？

但事实上，淘宝特价版的百万日活与拼多多的数亿日活完全不是一个数量级，此外，从阿里的对外表述来看，淘宝特价版应该归于特卖电商，对标的是唯品会，和社交属性的综合电商平台拼多多不是一回事。

► 那为什么用户更青睐拼多多？

传统的搜索式电商是人找货，并通过大数据匹配相近商品。淘宝和京东的购物习惯中，九成来自直接搜索，再按照销量和评价来选购。这其中有部分不会主动网购的人群被忽视。

拼多多正是看到了这部分被忽视的需求，尝试通过构建社交场景完成货找人的逻辑。其用户之间有互相引流的价值，同一生活圈的人往往有相同购物需求。在此过程中，拼多多为越来越“懒惰”的消费者简化了购物流程，聚焦单品购物，并通过“拼”模式提升了购物体验，成为名副其实的用户收割机。

智库的报告数据显示，用户选择在拼多多购物的原因中，有44%认为是跟熟人拼团更容易。

所以，在内容为王的移动时代，要抓住三大特征：以人为先，而不是货为先；社交场景在淘汰流量思维和搜索思维；消费者更追求性价比模式。

拼多多的发家史离不开提供的社交流量，但并不意味着咱上咱也行，因为拼多多整合了“生态”、“匹配改革”和“供应链创新”，通过不断更新的需求提供个性化的商品匹配，并和上游工厂达成生产协议，提高产销效率和性价比。

具体来看——在需求端，拼多多的产品覆盖了更广泛的人群，尤其是不在传统电商视野中的用户，包括但不仅仅在下沉市场。在供给端，拼多多很多供应商都是当地的工厂，他们采用C2M或者是C2B的方式，厂家直接生产，直接走平台卖给用户，没有中间商赚差价。

可以说，拼多多累计下载量超淘宝、京东之和的背后，是抓住了被搜索时代忽视的用户群，通过“拼”模式，占据用户心智。

► 拼购的意义——把不可能变为可能

“拼”时代下：消费者可以通过社交场景触达更多的商品信息，并以高性价比买到相同的产品；商家可以以需定销，优化运营成本和效率。这场“把不可能变为可能”的电商革命，已经在拼多多的推动下到来。

公开数据显示，至少有三成的用户在拼多多上买了他们以前从未用过、见过的东西。这是以“人”为核心带来的最显而易见的改变。

南果北调，北菜南销，拼多多是供销两端的桥。公开数据显示，销量过百万的雪莲果、百香果等非传统消费类水果，已经通过拼多多平台成为一线城市的新宠儿。

另外，“拼购”不仅价格更低，同样也意味着整个流通环节的成本优化与效率提升，在拼多多上9块9的包邮的商品仍有利可图。

► 写在最后

电商新革命悄然到来，拼多多快速发展的背后，核心是抓住了“拼”时代洪流下社交场景开辟的新增量场。

摇滚CEO徐雷带给京东的中年变革

对于当代的互联网企业来讲，逆水行舟不进则退，不选择创新，就面临死亡。

徐雷的这两年多变革，至少京东零售给人的印象，不再那么直男了！

文| 李成东、张雅坤

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

徐雷，从来不走寻常路。

总是穿着一身潮服，很少穿西装衬衣，宽大的衣服和裤子，手腕上会带着各种手镯和手串，脖子上也会带着银项链，耳朵上还有耳钉。他不仅纹身，而且喜欢摇滚和足球，就是这样的一个形象。你很难把他和一家中国最大的电商公司CEO联系起来！

罗永浩做了一场脱口秀，用企业做垮了还债的心酸经历，引爆互联网。而今天京东零售集团CEO徐雷带着脱口秀的大咖们做了一场《京东脱口秀大会》，拉开了“2020京东11.11全球热爱季”的序幕。在一众平淡无奇的媒体发布会中俨然成为了一股清流。

这对于营销出身的徐雷来说，并不稀奇。

今年618的时候，徐雷就和马东、大张伟、郭麒麟在京东618“一起热爱”直播趴中卖了26亿的房子。

而早在2009年徐雷任京东商城营销副总裁的时候，就策划过京东商城体育营销（中超、CBA、中国方程式大奖赛等赛事赞助）、娱乐营销策略，使得京东商城得到爆发性增长，品牌知名度、用户覆盖度大幅提升。

很显然脱口秀是徐雷在京东营销领域的又一次创新，甚至在以后有可能成为整个互联网行业的营销经典案例。

但如果你认为徐雷只是个营销天才，那就太低估他了。

► 营销，仅仅是徐雷创新的起点

徐雷出身自军人家庭，本身是做营销出身的，有超过十年的营销经验，在加入京东之前，他在联想负责过品牌和产品网络推广、担任过中国最大专业网络营销服务提供商好耶网络的总经理，后面才被投资人徐新介绍给刘强东做市场顾问，为京东搭建起完整的市场构架，成为京东集团实际意义上的第一任CMO。

如果你认为因为徐雷擅长营销，所以徐雷才被刘强东重用，那你就大错特错了。因为刘强东就不认为营销是一家电商成功的根本，看过京东的传记，刘强东一直最看重的就是物流和供应链，很少谈及营销的价值。

我曾经和多位京东的前高管聊过，刘强东为什么选择徐雷接手京东商城的业务？朋友说因为徐雷最聪明，他有三高，情商高，擅长处理错综复杂的关系，在高管会上，徐雷是极少数能够敢和刘强东直言不讳的高管；格局高，不只是营销做得好，还懂得与采销市场和物流各部门协同作战，而不只是考虑自己部门利益；管理水平高，思路清晰，他的手下没有不服他的。只有具备了这些能力，徐雷才能接手京东集团最核心的业务。

在京东的这些年，徐雷也塑造过许多经典的营销案例。当然，最成功的案例还是要属京东的618。徐雷在2014年提出放弃红六月，直接突出618，他认为“促销可以做20天，流量也可以用营销节奏去引导，但一定要让消费者记住一个符号，那就是京东的618。”

时至今日，唯一能和双11大促相提并论的购物狂欢节，就是京东的618。

但是很多人不知道的是，徐雷早就不认为自己只是个搞营销的，他觉得太容易了，他喜欢追求的是新刺激和新挑战，因此徐雷不仅擅长在营销领域进行创新，在其他多个业务领域同样在不断摸索创新。

我在2016年带着一个创业者去见徐雷，请教营销的建议。然后被徐雷“骂”了一顿，“你只是看到我管了几百个市场营销的员工，不见我管了几千个技术产品的人。而产品技术的创新，带来的效果远大于营销的价值。”然后给我们举例了几个他做的案例。

当然现在再约徐雷就难了，上周去京东总部约了京东的一个高管交流。我说徐雷最近怎么样？“忙的要死，你现在不提前一个礼拜，肯定是约不上了。”

► 执掌京东零售以后，那些大刀阔斧的创新改革

徐雷接任京东零售集团CEO以来，首先逆转了营收增长下降的趋势，今年第二季度更是首次实现单季净收入超2000亿元，创造了中国零售及互联网行业单季收入的新纪录；其次，实现了用户的快速增长，在2018年用户曾出现负增长，今年第二季度则实现单季度新增3000万，同比29.9%的增速也创下近11个季度以来的新高；此外股价从2018年以来最低点到今年最高点的涨幅达到351%。

特别是在今年疫情的大环境下，阿里第一季度核心电商业务中，广告收入同比增长仅为3%，佣金收入同比下降2%，基本上是零增长，而京东第一季度的净收入同比增长了21%，第二季度则同比大涨33.8%，净利润59亿，同比大涨66.1%。无论是横向和对手比，还是和过去比，京东业务都有了显著提升。

徐雷在接手京东零售集团CEO两年多的时间，成绩可以说是有目共睹的，不仅仅实现了大规模盈利，而且还力挽狂澜，让京东实现了加速增长，市值也从接管业务以来涨了3.5倍。

很多人说，这说明京东的三驾马车终于可以实现半自动驾驶了。而这其中有相当一部分恰好得益于徐雷接手以来所做的一系列变革。在2019年的达沃斯论坛中，徐雷将Delivering Trust Through Innovation（创新传递信任）作为京东的slogan传递给了全世界，最大限度的展示了京东的创新决心，为他一系列的改革操作打下了铺垫。

在经营理念上，经过激烈的讨论，京东零售确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念。围绕这一经营理念，京东零售逐渐形成了统一的沟通逻辑、语言体系和决策机制，协作文化和担当精神使部门墙大幅降低，团队的精气神和内部氛围都达到了这几年最好的状态。

在组织创新上，京东进行了组织优化，建设了大中台。完善采销供应链、业务、技术和数据这四大中台的模型搭建和能力沉淀，打造可合、可分、可生长的中台部门；同时，以大中台建设为引擎，夯实积木化、组件化的前中后台组织架构。通过一套服务、一套口径、一套标准统一支撑各业务场景，实现快速的跨部门反应，优化流程且实现部门间互相协同。

在用户体验创新上，京东零售全面落地了NPS（用户体验指数）考核机制，体验类指标首次成为KPI。

在下沉市场创新上，京喜上线以后完成了京喜APP、一级入口、京喜小程序、手Q购物入口、京喜M站、粉丝群六大渠道全域布局。今年第二季度下沉新兴市场用户订单量环比一季度增长了84.2%，3-6线城市的用户带来了近6成的订单量。

在数字化创新上，京东零售推进了运营各环节的数字化。京东零售在C2M反向定制领域已拥有成熟的商业模式和开发能力，且京东零售的技术研发人员已超过员工总数的三分之一；率先采用大数据和AI技术管控价格，确保给消费者最实、最稳、最具竞争力的价格。

在全渠道创新上，京东在消费品、汽车、医药等众多领域开展了全渠道业务的推进。“物竞天择”能智能决策成本最优、效率最高的订单履约路径，满足用户即时消费需求。此外，全球最大电器体验店京东电器超级体验店开业，七鲜超市和七鲜生活等创新业态落地……

在营销创新上，京东零售全面打通了快手、抖音、微博、知乎、百度、微视、斗鱼、喜马拉雅等主流内容平台。与此同时，京东零售创新推出或升级了诸多营销工具，例如营销360平台为广告主构建投数一体化的高效营销生态；搜索推荐系统2.0实现人货精准匹配；京东零售设计服务平台为商家全流程经营提供自主便捷优质的设计服务。

在今年疫情大环境下京东依旧能逆势上行，这已经充分说明了创新对于企业的必要性。不过徐雷本人并不会止步于此，无论是徐雷本人618亲自下场直播卖楼，还是今年双十一与脱口秀大会联动营销，都昭示着他在不断探索新的领域。

► 今后的创新突破点在哪里？

徐雷接手京东零售以来采取的策略大多都是“以变应变”，从确立经营理念到推进四大变革和开放战略，再到重点业务和重点项目的分进合击……顶层设计和落地执行双管齐下取得了优异成绩。

事实上，徐雷讲究“谋定而后动”，更是典型的前瞻思考型的管理人。他所做的大量的中台建设和业务创新整合，都是在为下一步发展做铺垫，对内减少内耗，对外有利于扩张。而京东下一步的发展重点，将以线下业务和B2B业务为核心。

其实今年整个零售行业的变化尤其明显，往年许多品牌商的线下业务虽然不如线上业务增长快，但是也不一定非要走到融合的道路上，但是疫情以后无论业务做得好不好，品牌商都很焦虑，都在迫切寻求全渠道化和线上化的合作，而京东之所以有优势，正是因为它已经有了一个标杆案例，即五星电器。

五星电器一年的销售额有200亿，这么大的体量，京东只用了12.7亿元的价格将其收购。得益于京东在供应链上对门店进行的一系列改造，收购以后为五星电器的线下销售情况带来了扭亏为盈的效果。

从行业来讲，今年苏宁和国美的销售额都下降了大概20%，而五星电器的同店销售却涨了20%-30%，这说明线下店这个事情依旧是有价值的。而正是因为这个成功的案例，步步高等体量很大的零售商也开始找到京东谈合作，希望将业务托管给京东，即平台化。而除去五星电器以外，整个线下大概还有1000亿的空间，一旦整合，将会为京东带来一个巨大的增长空间。

再一个，其实有很大一部分人就喜欢去线下店买家电，这部分人购买力很强且与线上用户有很大差别。京东实际上是在利用一万平的京东电器城市旗舰店与苏宁国美等没什么吸引力的店面抢人，因此这会增强京东的品牌穿透能力。

基于这些分析，可以判定未来京东的线下业务将从供应链端和用户端提供很大的价值。

B2B供应链的整合也是未来的重点布局之一。原本供应链上游是分散型的，未来势必要进行整合，京东也收购了一些工业品B2B的公司，包括办公租赁耗材的一些公司，并且进行了深度整合。另外京东和快手的深度合作也是相当于把快手的供应链包揽到了自己身上。

从表象看徐雷更像个摇滚青年，但真实的情况更接近目标坚定，令行禁止的军人特征。目前来看徐雷已经取得了阶段性成果，至于下个阶段，徐雷会把京东零售带到什么样的高度，依旧值得期待。

有徐雷，至少京东零售给人的印象，不再那么直男了！

开放生鲜供应链，美菜如何打造行业基础设施？

电商赛道有很多，最难的是生鲜赛道。在水、电、煤、网四根管道之外，美菜要做第五根公共管道，那就是生鲜食材。

文| 李成东、韩骁
来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

9月25日，美菜主办的中国餐饮供应链新生态大会上，美菜CEO刘传军提出了“开放供应链”计划，借助市场化的业务运营，提升供应链组织的履约能力和服务水平，优化供应链成本，构建行业壁垒，提供美菜的第二增长引擎给生鲜零售企业，赋能行业发展。简而言之，就是向合作伙伴开放自己的优势和专长，实现互利共赢。

会后，很多做投资的朋友问我，怎么看待美菜这个计划，以及对美菜的影响？

生鲜赛道很大，5万亿的市场，但也是难度最大的赛道。玩家众多，尤其在to C市场，电商B2C模式、门店零售模式、前置仓和社区团购模式，百花齐放，2020年以来疫情催发了生鲜电商的第二春，下沉市场的社区团购更是一场大混战。人人都想做to C的生意来抢占流量高地，但是依靠深耕供应链建立壁垒反而做的不多。毕竟，长周期、高成本劝退了一批玩家。美菜开辟“第二战场”做生鲜供应链，这是走了一条普遍玩家不愿意走也走不了的路。

几天前，我和刘传军通话，他说今年疫情以来发生了很大的变化，之前没有合作的大客户也开始接触聊合作了。甚至包括生鲜零售的大玩家，还有一些线下零售商提出了定制化的产品加工需求。

所以，未来美菜业务战略有两个方向：一条还是现在的围绕中小餐饮和档口店的餐饮配送业务；另一条是围绕大型零售商提供专业的供应链平台服务。

目前来看，美菜最终要变成一个食材的“公共管道”，在现有的水、电、煤、网四根管道之外，成为社会公共服务的第五根管道，即“吃”的赛道。从整个供应链闭环来看，消费者经历的多为最终一环，即小B to C。在这之前，涉及到采、储、配等诸多链条。谁能做好，谁就能为消费者带来优质的体验。所以，决胜的关键就是在前期每一阶段的打磨上，而这也是美菜所具有优势的地方。

美菜现阶段开放供应链，受两大因素影响；

一是疫情催化，对餐饮企业而言，疫情的发生导致仓、配的压力加大，将采购端交由第三方，从而节约人力成本、稳定需求及质量已经迫在眉睫。二是随着生鲜赛道进入到下沉市场阶段，对于社区团购平台来说，短期内考验的是对团长的掌控、跨地域扩张能力，长期来看比拼的是，能够持续稳定提供高性价比产品的供应链，及精细化运营的能力。供应链搭建成本过高，而最便捷的方法则是寻找稳定、有能力的企业进行合作。

虽然餐饮B2B玩家众多，但是经过多年发展，目前美菜通过对200万—300万小B的服务，已经锤炼出了一套具有绝对竞争力的供应链体系，在行业内部处于领先位置。所以目前国内有能力做这件事情的玩家，也只有美菜了。

此外，目前美菜90%的订单在一个时间段，仓库白天很空，晚上非常忙碌。不能饱和运营，变得没有效率，或者说成本更高了。今后如果把白天开放出来，服务其他客户，单包裹仓储成本可以进一步降低。同时，需求端的扩张可以倒逼产业端的进一步完善，使得美菜在餐饮B2B的赛道上，头部的位置越做越稳。

整体来看，这是一个双赢的局面。

那么，为什么美菜能做？

► 服务小B多年，产地端锤炼“硬实力”

中国百强餐饮集团的营业额占到5.04%，也就是2000亿元人民币。剩下近95%，4.1万亿元的营业额是由国内中小型餐厅贡献而来，也就是美菜的核心用户对象。以30%的食材成本估算，餐饮食材供应链市场体量超万亿。但小B客户有两大挑战，一个是死亡率太高，每年接近30%淘汰率，所以美菜需要不断的获取新的客户，其次缺乏忠诚度、对性价比的过度追求使得B2B平台生存得并不容易。

正因为种种不易，反而锤炼了美菜在产地端的能力，一是在规模上，二是在品控上。

首先规模方面，美菜在国内面对国内农产品交易链条极长的情况，直接从源头入手，直采比例高达一半以上。在绝大多数品类上做到了没有多余的供应商赚差价，能让利于消费者。纵观餐饮B2B赛道玩家，头部玩家美菜是最有可能成为中国在食材供应链领域第一个突破10%市占率的玩家。

其次，在品类及质检上，拥有2万SKU的美菜建立了完整的食品安全管控体系，从质检团队的搭建到培训，从产品的准入到抽检，收货质检到全程追溯，各方面保障产品的质量。产品线的宽度可以满足不同用户的需求，在质量上也建立了极高的标准，也使得美菜在“物”的把控处于领先位置。

依靠质优价廉，消费者对美菜的认可程度不断加深。目前美菜服务客户超过200万家。需求端的不断扩大使得美菜有能力整合上游并能实现差异化的定制。

以鸡蛋举例；美菜是全国最大的鸡蛋生产商和销售方，美菜去年一年卖了约五十亿枚鸡蛋，日覆盖量在2000万只鸡左右。单从数据上不够直观，从行业内部来看，美菜销售鸡蛋的数量比第二名到第十名的总和还要多，对鸡蛋价格有一定的影响力。

据了解，美菜鸡蛋的采购价格比市面上的批发价格还能再低2%左右。加之美菜又覆盖了300+城市，能够保证新鲜、低成本的覆盖。

除了价格、质量的优势，美菜还可以根据客户的需求对产品进行差异化的定制，比如鸡蛋可以从养鸡场定制无菌的、正常的、清洗过的、没清洗的等等。

而这只是美菜众多SKU中的冰山一角。 

此外，面对国内餐饮行业菜系繁杂，美菜有1000多人的采购团队，遍布全国，可以满足几万客户采购的需求。在未来赋能开放供应链方面，可以根据不同的需求快速反应。

所以，美菜在“开放供应链计划”中，可将多年来深耕地头所建立的价格优势赋能给合作方，实现好物共享，同时还能依靠严格的质检系统保证质量，这是美菜有底气开放供应链的一点。

产地端的优势，需要依靠仓配来赋能，毕竟，货物不能直接飞到用户手中，而在仓配方面，美菜也完成了多年的积累。

► 仓配物流全覆盖，做餐饮配送界的“通达系”

对于生鲜来讲，时间即为生命，损耗率决定利润率，未来想要构造核心竞争力，完善的仓配体系必不可少。

举例来说，京东至今立于电商“三架马车”之列，除了在3C品类上具有核心竞争力，京东物流也是一个杀手锏。从服务到时效及整体损耗方面都具有极强的优势。但是自建仓配的成本高昂，使得多数玩家避之不及。

以永辉举例：根据兴业证券的研报，永辉超市在拥有总占地45万平方米的仓储室（常温配送中心17个、定温配送中心、常温及集成中心17个），共耗资50亿人民币。面临高投入的同时，餐饮B2B赛道玩家净利率却极低。以SYSCO举例，2019年的净利率仅为2.8%。所以，面对低净利、重投入的现状，唯有坚定的信心及长时间的积累才能显示优势。

而美菜已然在仓配上实现了厚积薄发，在全国拥有150个仓储中心，570万平米仓储面积，做到了单仓覆盖周围150公里到200公里的半径，日包裹处理量约600万的集约供应链能力。

从履约时间及履约成本来看，从系统接到订单到城市交付，不论大小件，美菜的平均履约时间，快的时候6-7小时直达，平均是9小时。目前单公斤履约成本不到0.5元。

如果将“开放供应链”用于社区团购玩家，其单包裹重量通常不到1公斤，这样装满情况下配送成本更低，仓储、配送、生产加工的成本加一起是3毛5到6毛5。对于社区团购玩家无疑是一种利好。

所以，美菜现在有仓、有配、有商品、有物流，上海单仓2万SKU，商品有足够的性价比。目前市面上有这种综合能力的只有美菜一家，美菜开放供应链已经是水到渠成。

当然，一切的水到渠成不代表美菜已经做的很完美，问题依然存在，也是美菜接下来需要改进的。

总体来讲，受制于自建配送成本过高，美菜在某些地区还是采用招募司机负责最后一公里配送，司机对时间的把控性及服务上面还是有一定的不足，从网上报道来看，对司机送货不及时及粗暴搬运导致货物损坏的情况还是时有发生。此外，美菜想要赋能盒马、每日优鲜等零售企业，产品的质量也是一个问题，不是说美菜产品质量不行，只是高端客户对食材的要求格外挑剔，水果的甜度、大小、形状都是用户的选择条件。当然，这只是钱的问题，要是钱到位，美菜也可以在上游进一步筛选。

► 那么美菜做这件事情的价值在哪？

从资本角度来看，美菜拥有极大的成本优势，美菜的供应链能力将成为所有模式包括前置仓、平台到家和社区团购都可以使用的物流平台或是进货渠道。

社区团购的市场有多大？根据十荟团数据，中国社区团购是一个万亿级的市场。在这其中，吸引了百余玩家在其中角逐。我在之前提到过，短期内考验的是对团长的掌控、跨地域扩张能力，长期来看比拼的是能够持续稳定提供高性价比产品的供应链与精细化运营的能力。

无论在价格层面，还是在生产稳定性方面，美菜都是改善型需求的社区团购或C端电商的优秀选择，是生鲜电商行业的基础设施。美菜的出身使美菜更熟悉和理解广大的下沉市场，从性价比上看，是全国较少的能迅速铺开的生鲜食材供应链企业，不仅是物流成本低，食材的成本同样也足够低。

所以，美菜完全可以通过开放供应链来锁定某些商家或者某些品类，为其供货或者提供仓配服务，这其中巨大的规模是充满想象的。

此外，开放供应链后，可以通过需求端倒逼产地端的整合，借此孵化新的独角兽，比如，美菜自营的鸡蛋品牌“美哥哥”就是一个潜在的机会。

根据路透社报道，中国人的人均鸡蛋消费量达每年280个左右。全国每年对鸡蛋的需求达到4000亿枚。巨大的市场完全可以孵化出一个百亿市值的独角兽。美菜在鸡蛋这一品类上占据现货贸易流通的5%—8%。且每年都增长迅速， 2020年受鸡蛋价格下跌影响，目前的销售额和去年持平。随着开放供应链，合作企业对鸡蛋的需求不断的增加，美菜可以进行投资及赋能，孵化出新的独角兽。

美菜在投资圈有很大的争议，认为很难盈利。但据我所知，今年毛利润率有显著大幅提升，而成本却持续下降。模式能否盈利，交给时间，但最重要的还是上下游合作伙伴对美菜的价值认同！

国内电商新阶段，社交无“淘”

不知从什么时候开始，我们的日常问候变成了：拼单不咯？

文| 李成东、朱柳香
来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

最近，魔都名媛群火了，本以为是高端奢华的富婆团，结果却是高配版拼多多，所谓的人均爱马仕不过是“四人拼团，我用一周”罢了。

事实上，说到拼购，拼多多是名副其实的领头羊。友商的同款商品在拼多多上拼团价只要9块9还包邮。在移动时代，逐渐掀起了一股全民拼团的热潮。

►  “拼”VS“淘”

概括而言，“淘”是传统PC时代下通过搜索建立的消费引导，“拼”是基于社交场景诞生的新电商。

拼多多和淘宝的模式有本质不同。淘宝是流量逻辑，主体是搜索，核心是垄断商品以满足长尾需求；拼多多代表的是匹配，推荐商品给消费者，虽然SKU有限但结构性丰富。

而在PC时代，淘宝的地位可谓举足轻重。传统的商场就是通过掌控商家和商品，等待消费者挑选。淘宝的功绩在于把商场搬到线上，保留了原有的货架模式。因此，平台运营遵循“GMV=流量*转化率”的公式，时至今日淘宝依旧注重流量的获取。

而在2008年，一路高走的淘宝开始屏蔽百度搜索，国内两个互联网巨头开始正面交锋。彼时的淘宝网占79%的国内网络购物市场份额以及84%的国内C2C市场份额，要知道当时的百度是流量巨头，掌握国内搜索市场7成的份额。这种做法似乎与平台运营核心背道而驰？事实上，淘宝此举阻挠了百度进军电商的野心，随后通过投资微博、封杀蘑菇街等手段获取了流量战争的胜利。

到了2014年阿里赴美上市之时，淘宝的规模是国内电商平台当之无愧的TOP1，2014财年的GMV达到2.4万亿，约是京东的10倍。

不过，随着移动时代的到来，内容为王的流量迁徙让淘宝腹背受敌。尤其是短视频模式，能高效地集中流量。过去两年里，移动端视频用户从5亿人次增长至8亿，由We Are Social和Hootsuite共同发布的报告《Digital2020》相关数据显示，中国社交媒体用户有10.4亿，在全球使用社交媒体的38亿人口中占很大比例。

并且，在抖音封杀淘宝外链之后，不禁让淘宝意识到快抖已经站到了流量的上游，掌握更强的话语权。不光如此，基于社交场景，已经让拼多多实现了弯道超车。

拼多多最近一季度财报显示，拼多多MAU单季度增长超过八千万，净增月活用户数相当于两个淘宝特价版。增速的差异证明，在移动互联网时代，电商之间的竞争决定因素不再是价格，而是模式。

“拼”是移动互联网时代下社交场景的新电商。以拼多多为例，核心是“人”，通过货找人的模式聚集消费需求，并由此衍生了自下而上的定制需求。这也能解释为什么淘宝很难做C2M：千人千面相当于个性化搜索，但搜索本身是长尾的。

拼多多崛起的因素之一就是社交场景。通过在上分享，在缺乏数据支持的前提下以人来了解人，给用户推送合适的商品。社交的两大优势在于：覆盖更广的人群和自带传播效应。融入生活就是，某人种草的商品恰巧适合生活习惯相近的朋友们。如今，随着平台的发展，社交场景已不局限于。

总而言之，“拼”和“淘”之间是错位竞争，争夺的是同一批用户的不同场景。在不同的阶段，搜索和社交各有其江湖地位。不过，随着移动端的快速发展，传统的搜索式电商正在被根植于社交场景的拼单等新模式超越，这正是电商的新旧转换，而国内电商的主流逐渐在两种模式中过渡。

►  “拼”时代到来的必然性

新的购物模式出来后，传统淘电商尽显乏力。阿里在流量端的窘境给了友商壮大的机遇。究其乏力的根本，是因为阿里处在流量的中游。字节跳动这个APP工厂、还有等平台逐渐站上了流量的入口，优先为自身或是控股企业输送优质流量，而不是阿里。据了解，字节拿下支付牌照已经石锤，并成立了电商一级部门；快手电商发展一年半GMV已经超过千亿……

威胁到淘宝地位的不止是快抖，还有国内电商老三拼多多，这个“拼购”消费的领头羊。

“拼”背后的推动力可以总结为四点——

其一是人口红利。移动互联网普及到所有消费者，人群需要把社交、内容消费、购物等需求迁移到智能终端上来，而“拼”模式恰好能满足这几种需求。

其二是消费方式的转变。用户越来越懒，不想做饭才有了外卖，不想关注和筛选，才有了算法推荐，这是抖音迭代微博，拼多多迭代淘宝的逻辑。如今，美团外卖每天能达到1800万单，今年的目标是到年底做到每天2500万单，不妨数数我们每周贡献了几次订单。传统搜索费时费力，在没有购物车的拼多多上下单不过几秒钟。

其三是社交场景。从互联网的发展历史来看，社交场景作为中国最大的流量生态，不可能长期不存在购物需求，因此，也必然会催生新的商品交易模式。拼单，正是社交场景+购物需求的产物。

其四是性价比革命。中国飞速发展40年，疫情等黑天鹅事件，让人们重新反思消费主义。用户越来越精明，发现商品主要是拿来用，不该为背后的消费符号买单。拼单是最大化效用的方式，因而在这个时代受到追捧。

►  拼购代名词——拼多多

2018年，成立不过三年的拼多多在纳斯达克敲钟，2019年GMV突破万亿，2020年用户数规模比肩淘系，这个年轻的电商平台逐渐成为阿里和京东不可忽略的对手。

教科书级别的发展背后，拼多多是如何理解“拼”的呢？

拼多多黄峥认为：“腾讯做电商失败是因为他们理解电商是流量×转化率＝GMV。流量逻辑在今天是无法成功的，腾讯有全中国最大的流量，投了一堆垂直电商，如果按照这个逻辑腾讯早成了。所以早期看大家都是低价和拼团，但我们的出发点不同、方向不同，长大了也就不一样了。”

京东、唯品会、蘑菇街都实验过相似模式，对于他们来说，拼团不过是一个创造GMV增量的工具；而拼多多是人的逻辑，APP里几乎没有搜索，也不设购物车，通过拼团了解人，通过人推荐物，后期会过渡到机器推荐物。

而淘宝的社交发展却并不如意。2013年，淘宝切断了转入的链接，这也使得阿里系完全退出了体系。2018年除夕，淘宝推出“亲情账户”，冠名春晚，希望通过红包形式推动年轻人为父母等开通淘宝。而结果是，缺乏社交经验的阿里，没有做好充分的准备导致后台几度崩溃。

如今，拼多多已经从“低价”上升到“真香”。不仅有初创品牌通过拼多多做大，也吸引了不少大品牌入驻。今年，先后有：可口可乐新品在拼多多上发售；百事桂格代餐新品在拼多多同步销售；农夫山泉入驻拼多多，其官方旗舰店首日成交额达280万元。

此外，用户对拼多多的价值也越来越认可，其消费能力不断提升。截至今年二季度：拼多多平台年活跃买家数达6.83亿，同比增长41%，一年净增2亿；平台活跃买家平均年消费额达到1857元，较上年同期的1467.5元增长了27%。

或许有人会担忧，拼多多真的能一直“香”吗，其低价的逻辑从何说起？

拼多多的低价能力，是一套以人和商品的高效匹配为核心的逻辑，一套环环相扣的“低价控制”体系——

首先对中游供应链极致压缩，打掉中间补两头，真正做到没有中间商赚差价；

其次通过多重手段持续降低下游平台的流量成本，保持平台的低成本获客能力，同时合理化平台的流量分配机制；

最后以需定产，让消费者“自然选择”代替平台“人工选择”，利用集聚性需求影响产品体系，吸引供货商主动优化生产链，重构价格体系。

►  移动时代，社交无“淘”

国内电商在时代的洪流下不断迭代， 可谓江山代有才人出，各领风骚数百年。PC时代，搜索取代门户，淘宝是武林盟主；到了移动时代，算法和社交又取代了搜索，拼多多黑马超车。商品交易领域里，淘的搜索模式，也正在被拼的社交模式所取代。

拼购的意义就是在于把不可能变为可能，并引导新的生活方式。回头看，以魔都名媛群为代表的拼拼团，抛开槽点，积极的地方在于可以实现稀有资源共享，提高社会运营效率。社交属性下“拼小圈”提供了消费动力，通过分享实现购物决策。

传统的“淘”模式可以说成购买流量、提高转化率的模式，正在被社交场景和需求所迭代。比方说，户外大屏广告、搜索引擎的市场份额都在下降，拼多多撤掉banner页等。各个领域，都不再是流量和渠道为王，而是用户和内容为王。“淘”建立在源源不断的流量基础上，“拼”则依赖用户主动性，因此后者才代表未来。

“拼”模式的本质是通过“以人为主”来反向实现性价比，便宜是因为用户拼单，而不是因为平台压迫商家必须降价。单纯搞低价竞争却没有社交场景和流量作为支撑，是没有意义的，所以价格思维是对拼单模式的误解。

►  结语

时代多变，除了踮起脚看热闹，也要寻找自身的机会，这点拼多多很有发言权。

随着社交软件和移动支付的普及，消费方式亦随之改变，复杂的搜索式购物效率极低，取而代之的是社交电商。头部玩家如“拼多多”踩对风口带来了“拼”潮流，中国电商进入一个无“淘”的新阶段。

直播电商GMV的水分该挤挤了！

在直播行业的头部梯队中，抖音今年的直播电商GMV目标为2000亿，快手为2500亿，淘宝也在上个月把目标上调至5000亿元，三者目标加起来接近万亿，如此庞大的规模，到底几分真，几分假？

文| 李成东、张雅坤
来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

现在有一部分人认为，直播行业的泡沫堆得太高了。实际上，并不是泡沫堆得高，而是多数人都不清楚直播电商行业背后的数据猫腻，更不知道真正重要的指标到底是什么。

近日，胖球数据联合海豚智库发布了9月直播带货销售榜单，从各家主播披露的数据来看，共有30位主播加入了销售额过亿的梯队，比8月份又增加了6人。仅仅上榜的50位主播，销售额的单月总和就已经达到了110亿元。

这就使得很多人产生了一种主观认知：随着越来越多的带货主播迈入亿级门槛，带货过亿在直播行业正在逐渐成为常态。

但这个榜单上来自各个主播官方战报的数据就是准确的吗？

图片来源：海豚智库

其实这里面的销售额几乎都是虚高的。大多数主播发官方战报时给出的都是下单金额，也就是说实际支付金额和最终完成订单并没有那么多。东哥解读电商获取到的独家消息称，李佳琦和薇娅的真实数据大概是披露金额的六七成，这已经算是比例高的，因为他们没太多刷单，其它一些为了做业绩提高坑位费而找专人刷单，数据就更假了。

就像许多媒体不知道阿里和京东的GMV统计口径不一样，仅凭财报数字就得出自己的结论，这是一种低级错误。对直播电商来讲也是一样的，首当其冲需要厘清的就是销售额具体指的是哪个GMV。

直播，首先需要的就是数据打假。

► 财务指标的数据陷阱：数不清的“GMV们”

GMV是电商平台的核心业绩指标之一。对电商企业本身来讲，GMV的数值体现在财务报表上比实际成交额更加漂亮；对于直播电商行业的主播而言，GMV也是衡量他们本身带货能力和效果的首要KPI。

薇娅和李佳琦之所以被称为淘宝直播生态中的顶级流量，非常重要的原因之一就是他们带货的销售额远超同行。但直播电商行业所谓的“销售额”其实是利用大众的知识盲区玩的一个文字游戏。因为GMV包含真实成交额、未付款订单金额、退货订单金额和刷单金额。这就意味着，销售额绝不是真实的销售额。

事实上，真实的销售额至少要刨除下单却未付款的这部分订单——实际付款订单总额，又称支付GMV，即在原本的GMV核算时剔除了未付款订单金额这一项，是比原本的销售额更能体现真实交易情况的指标。

除了支付GMV，还有一个常见概念叫“引导GMV”。2019年双十一期间，薇娅引导成交额30多亿元；10月10日，薇娅单日总引导成交额6亿多元；6月29日吴晓波的新国货专场直播后，公布“引导销售额”达到5200万。

举例来说，吴晓波为金牌橱柜带货时，在直播间销售的是橱柜500元的券，但最后计算GMV时，却算的是这个橱柜20000元左右的实际售价，美其名曰“引导GMV”。

如果说支付GMV是在原本定义上衍生出的合理概念，那么引导GMV就纯粹是在露出底裤耍流氓，因为计算时单个商品的真实售价不正确，会累及GMV核算的每个部分都得到错误数据。按照这么个算法，阿里京东拼多多随便一个拿出来，都配得上富可敌国四个字。

相比之下，董明珠的直播间销售额战报从来都是中规中矩按照最初的含义来计算，为下单金额，但包含未付款订单的交易额。而抖音的带货一哥罗永浩的官方战报则是完全按照支付GMV来计算。

老罗到目前为止，都是按支付GMV计算

除了要厘清数据背后的猫腻以外，在衡量直播带货效果的指标体系中，还需要看清三个同样处于重要战略高度的业务指标。

► 业务指标的三座大山：转化率、复购率和退货率

提升用户价值，是电商行业运营的革命性纲领。但是纯优惠券和红包驱动下的用户价值并不能持续，甚至会陷入虚假繁荣的陷阱。提升客户价值更为有效的办法就是加强用户粘性、提升复购。因此，复购率是整个电商行业的核心指标，当然也是直播电商平台的重要指标。

平均订单量能够一定程度上反映复购率，一个很好的例子就是拼多多。2017到2019年，拼多多的年度客均订单和日均订单数据不断攀升，这意味着拼多多的订单增速一定是远远超过用户增速的，也难怪阿里把拼多多列为主要竞争对手了。

图片来源：海豚智库

不过复购率虽然重要，但是一来计算起来比较复杂，二来和GMV等主要财务数据没有太过直接的联系，平台也很少直接披露相关数据，更重要的是在直播带货时，复购与否有一部分原因是网红的个人魅力在加持，因此直播电商平台和商家更为看重的是转化率和退货率这两个品牌商十分关注的指标。

首先，退货率直接关系着用户口碑的好坏。在《我对电商GMV的三大困惑》一文中，海豚智库分析师通过倒推得到的结果是在各个平台披露的GMV数值中，约有30%的未支付订单，10%的退货订单和10%的刷单。

也就是说，受品类影响，电商行业的综合退货率为10%左右，然而直播电商的退货率却远高于这个数据。据某知情人士报道，即使是李佳琦和薇娅直播间的退货率，某些品类也会达到30%-40%甚至更高的退货率。

据界面新闻报道，相关调查显示，直播电商的退货率可达30%，表示“极少退货和取消订单”的用户仅占27.01%。某些定价较高的女装退货率甚至高达50%-60%。“退货大潮”双十一即将来临，直播电商的退货率会比这个数据只高不低。

之所以造成这种现象，除了有用户冲动消费后的后悔心理，更主要的还是产品质量是否与用户期望相匹配。其实经常看罗永浩直播的人可以发现，罗永浩团队在选品方面非常讲究，初期的两三个月，几乎全都是超市、便利店等大家能看得到的一线品牌。

很显然，在售后服务和用户口碑这一方面，大品牌商的信誉要远远高于中小商家。从这一点上来看，他的团队确实是本着对消费者负责的目标，把用户服务摆到了重要的战略位置上。

据了解，退货率以订单数维度统计，9月4日至10月14日，交个朋友直播间的退货率平均为2.7%。之所以能做到远低于与行业的退货率标准，也是源于在品类上的搭配。交个朋友科技创始人黄贺在一次分享中称，在一场直播中，食品占到30%，日用百货占到30%，数码家电占到20%，新奇特产品占到20%。这种比例能兼顾死忠粉和路人粉，同时以低客单价高频的食品日化带动高客单价低频的数码产品，转化、复购也得到了一定程度的保障。

相比于退货率，转化率更为复杂。转化率有很多种类，比如全站转化率、活动转化率、类目转化率、店铺成交的转化率等等。从财务指标上来看，转化率能够在量化方式上与GMV产生更加紧密的联系。简单来讲，销售额=流量*转化率*客单价，进一步分析这个公式可以发现，转化率与品牌商的重要营销指标ROI之间也有着必然的联系，这些都使得转化率也是品牌商的核心指标之一。

其实，近些年很多品牌商的ROI都在持续走低，不仅与大环境有关，也离不开行业越来越激烈的竞争。品牌商希望得到很高的投资回报率，但实际情况中，即使是李佳琦、薇娅这样的头部主播，也不会轻易承诺保ROI。

不过，这并不意味着保ROI完全无法实现。

► “保ROI”需要化零为整，拉长战线

首先需要认识到，直播投入的钱大多无法用直接销量的拉动赚回来，但是品牌商依旧都在做，这是因为直播本质上是营销链路中的一个环节，越来越多的品牌商认识到直播带货是一个营销方式而不是销售渠道。

之所以大多数品牌商最终选择跟罗永浩这样的网红主播合作，根本原因还是因为他的个人影响力有更好的营销效果。因此可以换个角度，用品牌广告的思维来看待直播的ROI。薇娅、李佳琦、罗永浩的ROI很高，因为品牌商明白这部分投入相当于广告费。想进他们的直播间，品牌在价格上的过度让利势必会挤压很大一部分利润，最后很可能造成实际亏损，但是后续对产品销售的影响通常会有几个月的热度。

换句话讲，一次直播的高ROI不一定为品牌带来正收益，但一定会带来作用于后续创收的强大宣传作用，长期看来品牌或许可以达成稳定ROI。因此品牌不能只看一两场直播、一两场红人去验证保ROI的可行性，而是应该通过整体的营销策略来看。

具体来讲，一方面可以挑选具有投放能力和电商达人池的MCN机构，未来通过主播矩阵和精准流量等整合调配，化零为整，整体达成品牌ROI；另一方面先做各种渠道种草和用户心智等多方面的铺垫，再把周期拉长到月、季度甚至半年、1年，再去衡量长期总体的ROI。

电商靠什么实现持续增长？

东哥笔记上一期谈到了领导者电商平台的市场份额目标是“50%”，就如我们在阿里和京东身上看到的。那么如何实现持续的高速增长？赢得竞争？以及如何实现50%的份额目标？

“融资”

我们常见的就是靠更多的融资，通过烧钱打垮竞争对手。阿里如此，京东如此，唯品会如此，拼多多还是这样。数得上的成功电商范例，都会告诉你融资是成功的关键。

对于大多数的电商玩家来说，从未指望过占全国市场份额的50%，至少先实现线上的50%份额。但在同一赛道，往往都有无数的玩家。

今年暑假K12在线教育赛道，是一场血战，15亿元、12亿元、10亿元、8亿元……这些不是营收成绩，而是猿辅导、学而思、作业帮、跟谁学四家公司在2020年暑期营销战中各家的营销预算。

今年热门的赛道则是生鲜电商，甚至是社区生鲜团购电商，每日优鲜、兴盛优选、同程生活、十荟团都拿到了数亿美金融资。但创业公司之间的竞争还不是最大的挑战，因为阿里、美团和拼多多都下水做了社区团购业务。

所以问题不是变成了50%的份额，而是变成了如何赢得线上的竞争，甚至变成了如何生存的问题。

这个问题如何解？说句实话，针对这样的竞争情况，真的很难解。或者说到了这种境地，是很难解的。谁都不愿意输，谁都不愿意放弃，战术技巧不能解决战略困境。这就好比一战的索姆河战役，同盟国和协约国谁都不愿意认输，那就只能打成消耗战了，，一仗下来收割几十万头颅。最后证明，只是无辜的牺牲更多的生命而已。

但更多的赛道创业者，远没有到遇到这种境遇。所以还是我最初的问题，如何实现持续的快速增长？

增长，尤其是处于高度竞争的市场，融资因素的确会显著影响增长。从公司人才运营，供应链，营销推广，样样都需要花钱，没有钱如何实现增长？就好比打仗，没有武器粮草，是不可能取得胜利的。

但融资更多，也不代表一定能赢。

只是看起步阶段，淘宝的钱并没有ebay多，2005年拿到雅虎的钱，淘宝已经基本胜出了；京东更没有新蛋、当当和亚马逊中国有钱，而且起步也更晚；拼多多大规模融资主要还是上市以后。电商之外，美团没有拉手钱多，哈啰没有摩拜和ofo拿钱多。

所以这里涉及到一个花钱效率问题，因为大多数电商或者说互联网科技公司在初始阶段，甚至是IPO以后相当一段时间都是亏损的。同样是创造100元的交易额，A公司亏损10块钱，B公司亏损4块钱，那么即使A公司融资规模是B公司的一倍，那么B公司也必然会胜出，这就是美团成功的故事。当然如果B公司能够把亏损控制到2块钱以内，那就更是如此了，这就是哈啰出行逆袭的故事。而如果还能够赚1块钱，那就天下无敌了，这是微拍堂的故事。

所以对于所有创业公司，不管融资多少，一定要尽可能的控本增效，持续收窄亏损率。不能越做越大，反而亏损率越来越高，甚至到了不可控，进退维谷的局面。我能理解特定阶段亏损率，不降反增的情况，但这种情况是不可控的，或者说扩大亏损并没有带来显著的增长，也没有实现拖垮竞争对手的特定目标，应该及时刹车。

但总的来说，把增长建立于亏损的基础上，是风险很大的，不可持续，也不是最佳的解决方案。

前面部分提到了商场如战场，战场需要弹药粮草，商场竞争则需要源源不断的资金。那么战场的弹药粮草从何而来？

在抗日战争和解放战争的时候，我军主要靠战场缴获。所以我们把蒋介石比作运输大队长。

那么具体是在哪场战役后蒋介石才被称为“运输大队长”的呢？这个战役的名字可能许多朋友都没有听说过，它就是鲁南战役，这场战役发生在1947年1月2日，共历时3天。当时华中野战军虽然消灭了戴之奇的整编69师，但并没能因此改变战场上的被动局面。

为了扭转战局，粟裕决定再打一个歼灭战，这次他把目标放在了马励武的整编第26师和随他一起行动的第一快速纵队身上。

整编第26师是蒋的嫡系部队，第一快速纵队更是号称“国军精华”，装备了数十辆坦克和400多辆汽车。1947年元旦，陈毅和粟裕领导的华东野战军发动突袭，3天就消灭3万多，这支曾经在滇缅战场的蒋介石嫡系部队。战后华野用缴获的30多辆坦克和400多辆汽车组建了我军第一个特种部队，由于这些装备都是在战场上缴获的，所以大家就戏称蒋介石为“运输大队长”，此后这个戏称就一直传了下来。

我军虽然也得到过苏联的有限支援，但绝大多数，都是靠战场缴获成长起来的人民军队。比起蒋介石集团，既拿了苏联的数亿美元支援，又拿了美国数亿美元的支援，我军可以说非常可怜了。当然来的太容易，国军对武器的使用和保护，就很随意了。

作为创业者，绝大多数情况是拿不到风险资本的，也就是只能靠业务本身利滚利的方式发展。大家选择了风险资本，则是希望借助外力，缩短发展的时间。甚至对外部资本的依赖，往往超过了自我造血能力。所以一旦融资不顺利，自我造血能力又跟不上，很容易打乱发展节奏。

尤其是对于一些只有流量，或者只有有限变现场景的公司来说，及早的找到变现的手段极为重要。而不是说，我有了用户，我未来一定有办法能够赚到钱。而对于很多电商公司，如果是能够收到钱赚到钱的，就更不要愚蠢的为了增长放弃收钱，转为免费模式。这类愚蠢的决策，我在很多创业公司都见过。

最后我要强调的是，企业靠什么实现持续增长？当然需要钱，但这钱来自内生的会对持续的增长更有力。外部的钱，并不是可持续性的，而且投资人的钱是对短期业绩是有期待的，要求更高的回报，不是没有成本的。

如果你是自己赚的钱，你可以给高管和员工更好的福利待遇，靠资本的你最多只能给自己开两三万工资，福利就别谈了。如果你是赚钱的，你可以更加从容的选择投资人，选择上下游合作伙伴，给予它们更好的条款，而不是压榨它们的资金。如果是自己赚钱的，那么对自己平台内部的薅羊毛党打击也会更加干脆。

这个在我国经济增长也是有体现的，虽然我们在改革开放后吸引了很多外资，但核心资本是靠中国人自己的高储蓄率实现的。所以中国经济不像其它发展中国家那么依赖外资，更容易受到外资进出的影响。

最后总结一下：

创业公司持续增长靠什么？

靠钱

钱，来自哪里？

有外部的和内生的，但依靠内生的更重要。

钱，该怎么花？

最好的情况是花钱能赚钱，次优是花钱办大事少亏钱，有效率的花钱。

很多人说，靠内生增长，大家都想过，但问题重点是如何做到呢？我把这个问题留给下一篇。

至于持续的增长，能否带来50%的份额。这是一个时间问题，需要综合考虑行业情况，竞争情况。至少是一个15年以上的事情来规划，揠苗助长是不可能成功的！

中国版Chewy，波奇宠物为何没能恃宠而骄？

导语：波奇宠物，“中国宠物行业赴美上市第一股”。

文| 朱柳香 Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

9月30日，宠物电商企业波奇宠物（BQ）在美国纽交所上市，成为国内宠物电商第一股。此次共700万股，募资7000万美元，市值约9亿美元。不过，开盘后随即破发，首日首下跌28%。截至美东时间10月9日，波奇收盘价为6.81美元。

作为中国版的Chewy，波奇宠物在美遇冷，背后原因到底是什么？

► 饱受资本青睐，上榜国内电商TPO 100

波奇宠物于2008年成立，发于论坛社区，起于宠物电商，随后进军宠物服务领域。现在旗下APP有“波奇宠物”，在品类上，波奇覆盖了狗、猫、水族、小宠在内四大类目，商城拥有过万SKU。

来自：波奇宠物APP

按照招股书文件披露的信息，波奇的业务板块包括线上商城、宠物服务与线下零售、宠物社交三大类。2020财年（2019.4-2020.3），波奇的GMV达到15.6亿元，今年第二季度GMV达到5.54亿元，同比增长56%，其电商业务规模名列宠物行业第一。截止2020年6月30日，波奇宠物与超过570个国内外品牌，全国250个城市的15000家宠物门店和医院建立了合作关系。

在海豚智库独家发布的2019中国电商top100排行榜中，“波奇宠物”作为仅有的一家宠物食品电商上榜。

在资本市场，垂类行业领头羊的波奇宠物也备受关注。根据企查查的数据，在此次IPO前，波奇已经经历了七轮融资，饱受高盛在内的投资机构青睐。

数据来源：企查查

► 年营收超7亿却未盈利，供应链整合成难题

虽然构建了“社区 + 电子商务 + 服务”的一站式宠物综合服务平台，但波奇的主要营收还是来自宠物电商。招股书显示：2020财年波奇的GMV达到15.6亿元，销售收入为7.7亿元，占总收入的99.6%；今年第二季度销售收入达到2.4亿元，占总收入的99.8%。在垂直电商中，其规模不算大，但转化率可观。

数据来源：波奇宠物招股书

此外，宠物电商业务中，收入主要来自第三方平台，自有品牌的销量也不乐观。招股书中数据显示：今年上半年波奇62.3%的收入来自第三方电商平台，2019年为71.4%；而自有渠道的占比逐渐由三成下滑至两成，截至今年第二季度自有渠道占比仅有14%。换句话说，波奇主要依赖第三方平台运营，自有渠道优势较小。

其背后的原因是，在宠物主和平台之间，是平台选择了宠物主。国产粮品牌商会入驻平台，保真；进口粮优先供给各个大平台的海外旗舰店，货源较充足。对宠物主而言，相比波奇这样的垂直平台，他们更愿意在淘宝、京东等平台上的海外旗舰店购买，因为平台大、信誉高、售后无忧。

说回波奇，运营12年来，还未实现盈利。2020财年净亏损1.76亿元，今年第二季度净亏损4230万元，累计亏损4.5亿元。

数据来源：波奇宠物招股书

事实上，宠物赛道拥有千亿市场，包括食品，用品，医疗，活体交易等，能做到上市企业却寥寥无几。因为宠物的非标业务服务对象过于分散，导致实际业务更为复杂，这是难盈利的原因。所以，要提高壁垒必须先整合供应链。

以宠物粮举例，进口粮供不应求，于是海外品牌商做大知名度以后，会在各个国家建立工厂，上游供应链产生差距导致不同国家地区生产出来的粮，成分占比会有明显差别。更甚的是“挂羊头卖狗肉”，借着国外品牌的名号，出售质量完全不同的宠物粮。在供应链下游，国内代理商优先将货源分销给淘宝、京东的旗舰店，其次是有合作的宠物店主，最末才是垂直电商，这也是为什么一些品牌在多数宠物电商app上长期显示“售罄”字样。

对未盈利的波奇而言，整合供应链的首要难题还是资金，上市或是最佳选择。在美上市，或是借疫情爆发后美股市场的上升势头取得好估值，而且亦有本土企业Chewy的优异表现打样。

► “中国版Chewy”破发的逻辑

作为“中国宠物行业赴美上市第一股”，波奇也被称作“中国版的Chewy”。

美国宠物电商Chewy于2011年上线，曾在黑石集团等投资机构下募集超过2.36亿美元资金，去年6月在美上市。上市至今，Chewy的身价较发行当日涨了三倍。受全球疫情影响，居家隔离促进了宠物市场的需求。二季度Chewy的营收实现了同比增长47%至17亿美元，在此背景下，今年以来Chewy股价的涨幅已经超过110%。最新股价达到61.58美元，市值约250亿美元。

按理来说，上市后的波奇更应该受到资本市场的青睐，而事实却是上市首日破发，暴跌28%，从最新数据来看，市值已经蒸发三成。

数据来源：东方财富

Chewy和波奇的表现可以说是一个天上一个地上，差距如此之大的背后，是什么原因？

首先是中美经济形势脱钩，中概股海冷成常态。在国内提供服务的企业在美上市，投资人很难直接接触其业务，股价容易被舆论牵制。而且，美股破发事件屡见不鲜——IPOScoop.com曾统计过当时在美IPO的100家企业，其中有65只跌破发行价。遭受同样经历的还有爱奇艺和B站等，2018年上市的B站发行价为11.5美元，首日下跌2.26%，如今身价翻了四倍，股价达到48美元，并有消息称B站开始谋求回港二次上市。所以，对中概股来说，与其在海外遭受大风大浪，不如早点回归祖国怀抱。

其次，美国本土市场已经有一个领头羊Chewy了。公开数据显示，Chewy在美国宠物电商的市占率超过50%；而波奇在中国宠物在线零售平台位列第三，仅有1.9%的市场份额，远低于淘宝和京东。

波奇过度依赖三方平台也导致其行业话语权不高，结果就是波奇的毛利率仅有18%。反观Chewy，毛利率高达25%。因为Chewy在规模效应下议价能力强，通过发展自有品牌以及药物产品这些高毛利的品类，提升了整体的毛利率，在赚钱能力上更甚。所以，自波奇IPO以来，反而是Chewy的股价涨了12%。

►国内市场增量可观，波奇仍有翻盘希望

从二者服务的地域来看，美国的宠物市场比中国更加成熟，国内市场正处于成长期，想象空间大。美国2019年整个宠物市场体量达到957亿美元，居全球第一。根据Frost &Sullivan的数据，我国2013-2018年宠物行业市场规模增长了近3.5倍，并且将延续爆炸式增长趋势，2019年整体宠物体量达到2049亿元（约合302亿美元），预计2023年达到5000亿规模。

中国基于庞大的人口基数，在低渗透率下仍能成为宠物大国。目前，宠物行业的渗透率美国为68%，中国为22%，但根据弗若斯特沙利文报告，中国宠物数量将在2023年超越美国。

值得注意的是，国内宠物主平均消费能力正在向美国看齐——中国宠物白皮书显示，2019年人均单只宠物犬年消费6082元，人均单只宠物猫年消费金额4755元，同比增长10.3%；美国人均养狗年花费1270美元，人均养猫年花费1070美元，此后每年的花费递增500美元。

不同于美国宠物行业较高的集中度，国内中国宠物市场分散，主要依赖第三方平台，垂直电商的发展空间巨大。仅在 2016-2018 年这三年间，高瓴资本在宠物这一赛道至少砸下10亿美金，投资宠物企业多达 100 余家，甚至与瑞鹏集团联手组建了国内首家门店规模超 1000 家的超级宠物医疗公司。从资本机构的表现来看，宠物赛道早已炙手可热。

Chewy和波奇所处的市场环境不同，国内宠物产业渗透率和集中度仍与美国存在差距，但国内仍处于增量市场。而且，波奇的业务板块覆盖广，整合供应链之后亦有自己的优势。

► 结语

在后疫情时代的又一风口行业下，波奇宠物本可以“恃宠而骄”，但却出师不利。不过，国内的宠物垂类电商竞争者不多，仍处于增量市场，率先整合供应链的玩家必将获得最大话语权。

IPO在即，京东健康何以是第四驾马车？

导语：京东健康IPO，预计300亿美元以上市值。2020年互联网医疗健康赛道的最大黑马出炉了。京东健康，凭什么成为第四驾马车？

文| 李成东、朱柳香

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

上周，京东发布公告证实京东健康将赴港上市，京东健康也成为继京东数科和京东物流之后，京东孵化的第三只市值千亿级“巨型独角兽”。

自2014年独立运营医疗健康业务以来，京东健康已历经两轮融资：2019年获得超过10亿美元的A轮融资，投后估值约70亿美元；今年8月份被“胡润百富2020全球独角兽榜”评为全球最年轻的独角兽，同月获得高瓴资本超8.3亿美元B轮投资。

此次独立上市，或许正如刘强东所言：“京东健康在健康领域里做好了，能再造一个京东”。

按中商产业研究院统计，整个中国医疗健康市场将在明年突破4万亿。水池够大，说在健康领域再造一个京东也并不夸张。

当然，池大水也深。要知道，这么个大赛道就如同一座金山异常显眼，自然吸引了众多玩家。阿里、腾讯、字节跳动、百度等企业在这几年纷纷加码“互联网医疗”。今年爆发疫情以来，在线买药，在线问诊需求量呈现爆发式的增长。毫无疑问，互联网医疗健康，是今年最热门的投资赛道。老玩家阿里健康、平安好医生等公司的市值相继翻倍，资本市场持续看好。

在群雄并起的赛道里，年轻的京东健康为何能成为京东的第四驾马车？京东健康值多少钱？与同行相比，有哪些竞争优劣势？京东健康进军下一城还有没有压箱底？这是我们关心的。

► 医+药双轮驱动，医药健康零售年活跃用户7250万

京东健康的目标是打造以供应链为核心、医疗服务为抓手、数字驱动的用户全生命周期全场景的健康管理平台。目前，通过零售药房业务和在线医疗健康服务的双轮驱动业务模式，京东健康打造了一个“医、药联动”的闭环体系，为整个医疗健康产业链提供数字化解决方案。

之所以选择“医+药”的业务模式，具体来看有两大优势——

在流量端：医药零售的用户，同时是潜在的高质量的医疗健康服务用户；而医疗健康服务用户又成为反哺医药零售和消费医疗服务业务的重要流量。

数据来源：京东健康招股书

在体验端：京东健康医药零售业务的用户被品牌知名度、产品质量以及优质的用户体验吸引后，会更愿意选择平台上包含在线问诊在内的医疗保健服务。同样，在线医疗健康服务提供优质的用户体验，从而提升京东健康零售业务交叉销售更多产品的能力，并吸引用户在平台上使用更多具有更高价值的健康管理服务。

贴近生活来讲，在线问诊后我们可以遵医嘱购药，也可以找线上医生解读体检报告数据，智能监测设备还能够辅助医生，提供为用户开展慢病管理或健康管理的重要数据参考……

基于此，京东健康的业务逐渐发展成四大板块——医药供应链、互联网医疗、健康管理和智慧医疗。

东哥解读电商制图

2017年至2019年，京东健康的营业收入分别为56亿元、82亿元和108亿元（人民币，下同）；2020年上半年，京东健康的营收为88亿元，较2019年同期的50亿元增长76%。

从收入构成来看，最成熟的是医药供应链，其营收占比接近9成，京东大药房收入规模在国内线上零售药房位列第一。与此同时，随着与产业链各环节企业合作的深入，京东健康将逐渐完善其互联网医疗系统，加速扩张健康管理和智慧医疗业务。

数据来源：京东健康招股书

医药供应链

京东健康现拥有药品零售、药品批发、以及非药物的泛健康类商品零售等业务，通过B2C、POP和O2O相结合的运营模式，为消费者提供便捷的购药和用药服务。

截至今年二季度，京东健康平台上拥有超过9000家第三方商家，并与自营的京东大药房良性互补，带来超1000万种的医药健康类商品。平台的年度活跃用户数也逐年递增，今年在疫情的推动下，上半年的年度用户达到7250万，上半年的日均在线问诊量达9万次，约是去年同期的6倍。

数据来源：京东健康招股书

除零售业务，京东健康的第三方药品批发交易平台“药京采”，是国内规模最大的第三方药品批发平台之一，下游采购商家超过17万家。值得一提的是，目前主流的互联网医疗企业，如阿里健康，平安好医生等，还未推出批发业务。

互联网医疗

互联网医疗版块主要围绕患者需求，开展在线挂号、在线问诊等医疗服务，并结合京东独特药品供应链优势，在业界首创了线上“医+药”闭环。

具体来看，京东健康通过与第三方医院及医疗健康机构合作，组建了由外部公立医院的医生和京东健康全职医生组成的团队，推出了“互联网医院”。数据显示，截至2020年9月20日，京东健康拥有6.5万名全职医生和外部医生。

健康管理

健康管理版块主要为用户提供家庭医生服务，以及包括体检、医美、疫苗预约等在内的消费医疗服务。其背后的需求点在于，亚健康横行下人们对自身疾病管理以及健康管理的意识越来越强。

今年8月，京东健康推出家庭医生服务产品——京东家医。为用户提供全天候的健康咨询、处方服务、门诊预约等服务。在新冠肺炎期间，京东健康也是中国第一家在线提供COVID-19核酸检测预约服务的公司。“京东家医”的上线，也意味着其医疗服务能力日益完善。京东健康能否达成“成为国民首席健康管家”的使命，也要看其健康管理和智慧医疗业务能否做大、做强。

智慧医疗

智慧医疗版块主要服务于医院和政府部门等各合作方，向其提供基于互联网+技术的信息化、智慧化解决方案，促进医疗健康信息实现互通共享。

传统医疗行业的痛点在于资源分布不均，疫情期间体现得更加明显。疾病爆发后，普通门诊暂停，不能正常提供复诊和处方服务。线上医疗聚合医疗资源的速度快，可以帮助分流医院的患者。在此背景下，大量医院主动与京东健康合作，试图通过互联网平台，提高资源利用率。

► 京东健康身价至少300亿美元

不光是京东，随着在线医疗服务需求的井喷，上市企业的身价也在不断飙升。但互联网医疗行业的掘金难度较高，鲜有盈利的玩家。阿里健康2020财年报告显示，年度总营收达到96亿元，净亏损658.6万元，连续亏损六年；“互联网医疗第一股”平安好医生五年累计亏损近40亿元。

而京东健康自诞生以来就一直处于盈利状态，其营收规模也早已突破百亿，规模处于行业领先地位。除去A轮优先股公允价值变动，京东健康2017-2020H1调整后净利润分别达到2.09亿元、2.48亿元、3.44亿元以及3.71亿元。

从主营业务上来看，与京东健康最接近的就是阿里健康。二者均涉猎自营及平台医药电商、消费医疗、互联网医疗和数字医疗；阿里健康2020财年总营收达到96亿元，医药电商业务贡献了97%，而京东健康这一比例已经下降至87%左右。这也使得截至2019年，京东健康营收108亿元，净利3.44亿元，赚钱效应更加明显，从盈利角度，财务模型显著优于阿里健康。

业务拆分以来，二者的较量已经延伸至物流、金融、互联网医疗等行业。根据最新的公开数据：菜鸟和京东物流的估值都接近2000亿元；蚂蚁集团估值约2000亿美元，京东数科估值约2000亿元。作为传统电商行业的头部玩家，阿里的市值也是京东的6倍，可以说阿里仍绝对领先京东。

但京东健康的业务范畴和规模都超过阿里健康，这次明显前者更胜一筹。阿里健康上市6年以来，市值已经达到300亿美元，今年市值已经翻倍。2019年市场对京东健康的估值是70亿美元，借鉴阿里健康今年23倍的市销率，京东健康的估值至少达到300亿美元。可以说，京东健康的IPO带来了今年医疗健康赛道最大的黑马。

京东集团的交易规模和利润都弱于阿里巴巴，前者市值只是后者的七分之一。但京东健康则在规模和盈利能力上都强于阿里健康，从竞争力上来看，医药更加依赖自营模式，所以长远来看京东健康将比阿里健康更有优势。海豚智库预计，京东健康IPO后，市值有望超过阿里健康。

► 百舸争流，京东健康攻下一城的底气何在？

在医药零售和互联网医疗服务协同下，京东健康背后的两大关键实力不言而喻——供应链能力和线上医疗服务能力。

在供应链方面，截至2020年8月，京东大药房在全国范围内拥有11座药品专用仓库，分布国内七大区域核心城市，非药品仓库超过230个，全国范围内可实现80%订单次日达，具备全行业最快的履约服务能力。京东健康的O2O服务“京东药急送”已经覆盖超200个城市，能提供全天候30分钟送达、7*24快递服务，满足用户紧急性用药需求。这背后，亦离不开京东十年磨一剑的“京东物流”。

在医疗服务方面，京东互联网医院是国内首批取得互联网医院牌照的平台型互联网医院之一，也是增速最快的互联网医疗平台之一。开设了十六大专科中心，有近百位权威专家和顶级名医。

利用自身强大的供应链和技术优势，京东健康为整个医疗健康产业链上的其他参与者提供数字化的解决方案；通过AI、大数据等在内的领先技术，京东健康积极研发落地下一代技术应用，例如智能问诊助手、智能处方审核助手，智能健康设备等。京东健康将各类应用与云技术基础设施结合，为线下医院提供涵盖其各方面服务的综合解决方案。同时，京东健康也为多个地方政府提供“健康城市”解决方案，涵盖基层医疗、居民健康档案、医保支付等领域。

从零售的逻辑转向服务的逻辑，京东对于京东健康这块业务真正的立意，本质还是通过数字技术的“穿透性”支撑业务的协同性，提升B端和C端服务的品质和效率。

►互联网医疗千亿蓝海之下，成就京东的第四驾马车

近年来，国家密集发布了一系列的“互联网+医疗健康”的政策，行业发展迎来政策红利期。互联网医疗市场规模、互联网医院数量和问诊量都实现跨越式增长，医药电商市场规模、用户数量增长迅速。

根据易观数据，2019年中国移动医疗市场规模为1336亿元，同比增长35.6%，今年因疫情影响，市场规模有望达到2000亿，增速达到新高至46.7%。医疗这块蛋糕，作为基本民生服务，线上化的进程才刚刚开始，规模有望在接下来5年内，迅速扩张至万亿级。

尤其在疫情催化下，互联网医疗平台用低成本完成了用户教育，“互联网+医疗健康”产业快速发展，备受资本市场的关注。不过，难点在于疫情过后的用户留存问题。

京东健康致力于建设完整、全面的“互联网+医疗健康”产业生态，为整个“互联网+医疗健康”产业生态中的所有参与者均创造了巨大价值。

对于用户而言，京东健康缓解了医疗资源供给不平衡的痛点，带来了优质的健康产品和服务。

对于药企、医疗器械供应商等第三方商家来说，京东健康帮助缩减了医疗健康产业链中间环节，也可以为药品和医疗器械供货商提供反向定制，助其产品研发。

现在，在互联网医疗这个千亿蓝海里，巨头涌进，不过淘金却并没有想象中的容易，京东健康是屈指可数的已经实现盈利的玩家。京东在打造了三辆马车之后，京东健康势必能成为第四辆马车。

50%，重新定义电商平台者

文|李成东

两年前，在一次和京东高管交流中，才得知京东电脑占中国线上线下的一半份额，也就是中国每卖出两台电脑，就有一台是京东卖掉的。而在数码产品领域，类似的产品有很多京东都占据了半壁江山。而京东下一个目标就是手机通讯（今年可能到30%份额）！

而阿里则在另外一个领域实现了一半的市场份额，服饰。中国整个服饰市场规模为2万亿，而阿里在服饰品类实际成交规模超过万亿。

风险投资经常讲三个概念，一个是平台的网络效应，一个是零售公司的规模效应，当然最终会落到赢家通吃的“马太效应”上，即强者愈强、弱者愈弱的现象。通常用的一个数据份额是7：2：1，赢家通吃，第一名70%，第二名20%，其它10%。

过去线上就是线上，线下就是线下，大家讨论比较多的就是阿里占线上多少份额，京东占多少份额，拼多多占多少份额。

在实际经营观察中，我发现这种简单的对比是有明显出入的。阿里并不是所有品类领先，京东和拼多多等，在不同品类上各有胜负。

拼多多虽然交易额过万亿，服饰小百货占大头，但和阿里还有很大差距，优势在于食品生鲜农产品。很多人认为拼多多的当下重点在于升级，和天猫京东竞争品牌，提升take rate的空间，而我认为拼多多最重要的还是打透食品生鲜农产品。即在这个领域拿下50%的份额！

所以最近拼多多发力做“多多买菜”，杀入社区生鲜团购市场，实际上就是防御类似兴盛优选、每日优鲜、美团买菜等威胁。仅仅三年时间，兴盛优选日订单突破800万单，是绝对具有潜在威胁的。

如果拼多多打算拿70亿补贴用于社区生鲜团购市场，我认为这个赛道的玩家都将不太好过。

这背后映射一个中国零售很重要的一个趋势，中国零售的集中化趋势将比美国更极端，即单一零售平台占品类整体50%以上的市场份额。

没有纯粹的电商，线上整合线下

但是实现这50%的份额，并不容易。因为仅仅赢得了线上市场份额，依然远远不够，还有很多用户，因为各种原因并不到线上消费。所以过去五年以来，中国零售发展的最重要的一个趋势就是，除了线下转型线上，就是线上加速布局线下。

阿里布局了新零售，而京东也通过加盟方式，拓展了线下几十万家实体店，包括了3C数码通讯、家电、商超、快消生鲜，母婴等等。线上零售平台，具备更强的资本，技术和团队管理优势，线下分散的零售商不奇怪会被线上平台摧枯拉朽的整合。

平台型电商机会越来越少，品牌机会越来越多

我们很难想象有新的平台，可以挑战阿里在服饰领域的江湖地位，也很难想象有公司能挑战京东在3C数码家电市场的地位。一旦达到50%份额，平台将拥有供应链的优势，已经很少有平台能够像拼多多这样能够低成本获取规模化流量，迅速做大规模。

现在的直播流量的电商平台红利机会，属于字节和快手的，而不是某家创业公司的。最多能够做的就是，类似辛巴、薇娅、李佳奇、罗永浩这样依附于平台的MCN机构。

垂直平台越来越难做，但是品牌会越来越好做。渠道洗牌，往往伴随着品牌洗牌，在中国市场更是如此。消费者更愿意接受尝试新兴品牌，而通过数字营销，品牌也更容易更精准的接触到数亿目标用户群，完美日记、花西子、钟薛高等等都是很好的案例。

还是回到最开始的观点上，领先者必须要有占领市场50%份额的想法，来重新做自己的战略规划。

比如可以坚持垂直战略路线，而不是希望通过品类市场更大的规模满足投资人的需要。

比如可以统筹考虑如何布局线上线下的业务，发展的节奏及实现的手段方式。而不是一时头脑发热跟风去做一些决策。

比如可以深度思考如何深挖供应链的壁垒和产品服务的差异化，区隔与大平台的竞争。

很多投资人不喜欢小而美的生意，毕竟太垂直了。但14亿人口的中国任何一个生意，50%都将意味着一个巨大的生意。

阿里慌了？淘宝越来越像拼多多

导语：淘宝越来越像拼多多了！

文| 李成东、李伟龙

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

淘宝怎么越来越像拼多多了？阿里是不是要追随拼多多了？最近，阿里或许很苦恼，在互联网的主流舆论阵地上，不断冒出来对阿里电商的疑惑。阿里股价从年初到现在仅涨了20%，而同行的股价却翻了一倍。就连做投资的朋友也在问，前几天某对冲基因合伙人问我，怎么看阿里投资机会？

这也难怪大家都在问，毕竟随着淘宝最近的每次改版，都会更像拼多多一步：前有“多多果园”，“拼多多省钱月卡”，“勋章”，淘宝紧跟着就来了“芭芭果园”、“淘宝省钱月卡”，“剁手勋章”；还有在服务上，拼多多一开始就设置了物流快递发货时效性规则，半年后，淘宝天猫也跟着悄悄调整了规则；更明显的是，在拼多多取消banner一个月后，手淘改版也将取消横版banner，改为竖版……

从产品，营销，服务，淘宝都在向拼多多“致敬”。在质疑者看来，拼多多能走的路阿里未必能走得通，但从另外一方面看，这证明了阿里巴巴这个巨人并没有在竞争中完全丧失灵活性：既然消灭不了，我就模仿对手。

这背后，也是阿里巴巴战略进入调整期的标志。第一阶段，阿里巴巴的策略是通过既有的优势业务来强攻拼多多，例如对品牌商进行二选一高压等等，而这一阶段的标志，是2018年8月，逍遥子在接受媒体专访时表示，阿里绝不可能再像拼多多，三块九卖一双鞋，还包邮！

但在近期，阿里巴巴多位高管的表态却与逍遥子“公然唱反调”。淘宝特价版负责人七公最近宣布，淘宝特价版将上线1元包邮商品。

淘宝特价版不仅回到了三块九包邮的路线上，还更为激进地搞出了“1元包邮”。激进背后，或许是源于阿里的一贯流量焦虑：尽管依靠模仿拼多多，淘宝特价版获得了4000万月活用户，然而拼多多最新季度财报显示，仅2020年第二季度，拼多多APP月活增加了8140万，达到了5.688亿。即便只比较增速，淘宝特价版作为从零起步的选手有也完全被大象甩在身后。

这背后有两种解释，第一种是阿里巴巴进入了竞争战略的第二阶段：全面模仿对手，对于投资者来说，这可能是一个正向消息，而第二种解释，则是阿里巴巴在竞争中出现了战略混乱，以至于逍遥子坚持的“错位打击”到了业务层变成了“打不过我就去学”，如果是第二种，对于阿里来说可能就不是好消息了。

左：淘宝红包省钱卡；右：拼多多省钱月卡

► “致敬”拼多多，阿里试图模仿对手来超越对手

昨天，也就是9月23日，阿里巴巴副总裁、淘宝C2M事业部总经理七公对外表示，淘宝特价版将持续加大厂货补贴力度，在消费者面前，没有“真香”，只有“更香”。宣布了淘宝特价版推出“一元更香节”，10月10日起，超过1亿件厂货全部1元包邮。

阿里巴巴副总裁、淘宝C2M事业部总经理七公

对于此举，该作何解读？东哥认为这很明显，如果说之前的模仿只是对内有选择的优化，那淘宝特价版这次直接模仿出“一元更香节”对标拼多多“真香节”，硬刚拼多多的意图就再明显不过了。要知道，拼多多在今年7月底曾投入1亿元高调举办“真香节”，而10月10日也正好是其“店庆日”。当然，之前还有重启聚划算和推出“百亿补贴”。

这些行为还是很令人讶异的。这与我们对阿里的印象非常不符，阿里作为电商的创新先锋，原先只有别人模仿它的份，如今却在步步紧跟拼多多。不过或许在阿里看来，这也是一种1:1模仿的围堵策略，然而在我看来阿里是被拼多多牵着鼻子走了，而且被引入了一个死胡同里，这是一条绝路，为什么这么说？其实这个问题的答案从互联网创业史中已给出了答案。

其一，单纯的模仿不会成功，超越才有可能。过去的中国互联网创业，只要告诉投资人我这个模式是美国有的，大概率能融到钱。然而这些互联网公司，到现在基本都绝迹了。而过去的阿里、字节、拼多多，都不是靠模仿成功，只是在表面上让人以为是在模仿而已。

远一点的案例有模仿的来往，而近一点的案例，则有模仿今日头条的趣头条，从名字到商业模式、运营模式都几乎一模一样，然而他们的诞生并没有出现爆发增长，目前仍处于营养不良的状态。

之所以出现营养不良的状态，正是因为每个生态位具有的排他性，或者说真空性。在一块空地上种上一棵树，这棵树也会反过来改变土壤，其枝繁叶茂也会挡住覆盖范围内的阳光，防止在同样的位置上长出另一棵大树。在这个生态位上，能量、资源、利益已经交织形成一个小生态，在这个小生态里长几根小草都难，更别说1：1模仿出一棵大树来。

如果只是跟随着模仿，那淘宝特价版注定是炮灰，因为市场不需要第二个拼多多。

除非有一种可能，淘宝特价版只是阿里的战略防守武器，类似于复刻一个微缩版来部分牵制住拼多多，比如，通过频繁的市场活动来搅乱拼多多“低价”的心智。但是这样的布局，意味着淘宝特价版对于阿里巴巴的核心电商业务其实并无显著支撑作用，是纯粹的防守部队。

其二，与公司此前战略方向违背。这种模仿策略，是出于阿里吗？我看未必。

早在2018年时，阿里CEO张勇在接受媒体采访时，在记者问到以拼多多为代表的社交电商，是否会对淘宝构成威胁时，回答道：“我一直跟团队说，我们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮……一块钱包邮、两块钱包邮那些东西，不符合规律。”

图片来源：网络截图

另外，在2020 财年第二财季财报发布后的电话会上，张勇被问到与拼多多的竞争优势时，也表示了在市场环境中最重要的是为消费者和客户带来可持续的价值。一直简单采用补贴的方式是不可持续的，补贴新客户能带来很好的用户增长，但更重要的是留存用户。

然而在现实中，阿里巴巴副总裁汪海（七公）的打法策略却往拼多多上靠，与张勇的说法，战略方向相违背。这背后究竟是阿里的战略出现了大的方向性调整，亦或是上下信息不畅，六神无主自作主张？还是上下同仇敌忾的结果？就不得而知了。

不过无论怎么说，模仿拼多多都不一定是一条捷径。那么，阿里为何半路突然选择拐上了拼多多的路？

► 模仿拼多多，能解决阿里的流量困境吗？

阿里中途突然模仿拼多多的原因很简单，就是随着流量进入瓶颈期，增长也进入下坡路状态。与同行比较而言，阿里上半年电商数据，广告收入同比增长14.28%，佣金收入同比增长8.17%，仅个位数增长，就很能说明问题了。光靠并购和扩大自营业务，只是让营收增长数据好看一点。大象跳舞不容易了！

具体来看电商平台是否进入下坡路，一是看流量。新用户能否抓得住，老用户能否留得住。

先看新流量，直播新用户在抖音和快手上。数据统计机构和证券机构都有一个共识，就是中国移动互联网用户增长已经触顶，行业逻辑已经由增长转为精细化运营。

然而疫情改变了这一局面，2020年1月抖音及快手DAU分别达到历史峰值，直播短视频不仅成为人们生活中的表达和互动方式，也成为电商公司获取巨大流量增长的触手。

图片来源：Trustdata移动大数据

在截至2020年8月，包含抖音火山版在内，抖音的日活跃用户已经超过了6亿。而快手日活用户数超过3亿，单场直播最高成交额达12.5亿元。抖音和快手在新流量上已远远甩开了淘宝。

而这两者都想做自己的电商平台，据此前媒体报道，快手电商的GMV目标已调高至2500亿元，而抖音为2000亿元。快手、抖音的直播GMV加起来已达4500亿元，逼近淘宝直播的目标值。三方都在同一片海域里，狭路相逢勇者胜，存量市场竞争只会越来越激烈。

制图：海豚智库；数据来源：WWW.100EC.CN

再看老用户。这个大家应该比较清楚，淘宝被拼多多挖墙脚了。在过去两年里，淘宝新增用户中超过70%来自于下沉市场，根据个推大数据，淘宝、拼多多的重叠用户占淘宝用户的比重为51.4%，占拼多多用户的比重为78.3%，拼多多新增用户中二线城市用户达到28.9%，一线城市用户为7.3%。

二看品类。今年的风口是农产品/食品，巧的是，这正是拼多多的强势品类，其在农产品上行上已经有了一套成熟的打法，也得到了国家农业部的认可。

另外，一众生鲜社区电商创业公司也势头迅猛，兴盛优选，每日优鲜，叮咚买菜今年都拿到了巨额融资。生鲜电商作为电商的下一个增量市场，万亿的体量大到足够巨头们纷纷下场。阿里、京东、美团、苏宁都是实力玩家。

这意味着，阿里很难像从前一样碾压所有竞争对手。过去是阿里自己很强，加上竞争对手太弱，要钱没钱要人没人。今日不同往时，谁都不是软柿子。阿里做得越大，领域越宽，精力也就更分散，“双拳难敌四手”也是正常的事。

在下坡的状态中，面对多领域争夺战，阿里无法聚焦，慌乱中用了最简单粗暴的“模仿”策略，在短期内确实有效，但要看长远发展，还要看阿里能不能在模仿的同时，把原有的优势拿过来完成超越。

► 讲在最后

阿里应该有自己的战略思考和统一于战略的打法策略，守住自己的阵脚，别慌不择路。如同张勇所说，商业的本质是创造用户价值，要“通过创造性的方式赢得竞争，而不是用大家玩命的方式。”我非常认同！

阿里去垄断化，虽然会削弱阿里整体的估值想象空间，但这是个好事。通过充分市场竞争，或许阿里的小个体将被激发出创造性。模仿抄袭拼多多只能说是被竞争压力激发出的第一个变化，但商业竞争落到最后，还是创新和价值创造能力的竞争。

当一个丰富多彩市场出现时，消费者和品牌都是巨大的受益者。这才是真正的“真香”。

营收能力差距悬殊，京东数科能否逆袭蚂蚁帝国？

蚂蚁、京东数科前后脚宣布上市，规模被碾压的京东数科还有逆袭的可能吗？

文| 朱柳香

来源|东哥解读电商（ID: dgjdds）

在历经“数字金融”到“金融科技”，最后到“数字科技”三次战略升级后，今年9月11日晚间，京东数科终于在上交所披露IPO招股书。材料显示，此次京东数科拟发行不超过5.38亿股，占发行后总股本的比例不低于10%。

作为“京东三驾马车”之一，数科是技术核心，也是京东首个分拆上市的子公司。招股书披露的最新股权结构显示，京东集团间接持有36.8%股份，为最大股东；刘强东直接持有8.86%股份，间接持有41.49%股份，合计持有50.35%股份，AB股架构下的表决权占74.77%，为实际控制人；京东数科CEO陈生强持股4.23%，表决权占2.15%。

数据来源：京东数科招股书

值得强调的是，京东数科的运营独立于京东之外。包括资产、人员、财务、机构、业务，不存在机构混同，避免了严重关联交易导致的风险。

► ToF和ToB并驾齐驱，募资为主干业务加码

京东数科自2013年拆分运营以来，如今形成了三大业务板块——金融机构数字化解决方案、商户与企业数字化解决方案、政府及其他客户数字化解决方案。事实上，早期数科的发展依赖零售业务为消费者提供金融服务，随着数字科技能力的增强，逐渐转变为ToF、ToB、ToG的全覆盖。

过去三年里，京东数科的年度营收分别达到90.7亿元、136.16亿元、182.03亿元，年复合增长率为41.67%。今年上半年，营收达到103.27 亿元，维持快速增长。

数据来源：京东数科招股书

从营收占比来看，今年上半年ToF、ToB、ToG收入占比分别达到41.48%、52.37%和5.57%，企业服务仍是重点。

数据来源：京东数科招股书

ToB业务主要包括京东白条、收单及会员管理、票据平台三项产品服务，2017-2020H1，ToB营收分别达到73.03亿元、100.19亿元、109.18亿元和54.09亿元，贡献了全平台过半的营收。

ToF业务代表产品是京东金条，类似蚂蚁借呗，另外还有保险科技产品、资管科技平台等。2017-2020H1，ToF营收分别达到15.46亿元、32.98亿元、62.17亿元和42.84亿元；营收贡献比从17.05%升至41.48%。随着ToF业务的快速发展，其营收贡献力度逼近ToB业务，双双促进营收大幅上涨。

虽然ToG业务目前规模最少，但其发展速度最快，缓解了前两个业务的增长压力。招股书表明，去年受益于智能营销和智能城市业务的增长，政府及其他客户数字化解决方案业务2019年增速达472.37%；过去三年的收入年复合增长率达到239.05%。其营收贡献比例也逐步提升至5.57%。

净利润方面，京东数科过去三年的年净利润分别是-38.29亿元、1.28亿元、7.7亿元，今年上半年净亏损6.8亿元。事实上，亏损主要由支付股权激励费用导致，不具备常态性，抛开来看，京东数科已经进入连续盈利状态。

而此次IPO募资，京东数科旨在加强ToF、ToB业务投入。招股书显示，计划筹资总金额为203.67亿元。其中，37.23亿元用于金融机构数字化解决方案升级建设，23.06亿元用于商户与企业数字化解决方案升级建设；总计超过70%的资金会用于技术升级。

数据来源：京东数科招股书

► 信贷“二条”窜火，服务商家超百万

说完营收结构和盈利情况，可以发现，京东数科的业务主要按照其所服务的行业和客户类型分类。那京东数科究竟服务了多少企业，价值体现又在何处呢？

事实上，ToF和ToB业务的主心骨在京东金条和京东白条，而招股书也单独对这两个产品的营收进行了披露。2017-2020H1：京东金条营收分别达到9.20 亿元、20.88 亿元、36.60 亿元和 26.36 亿元；京东白条营收分别达到 14.73 亿元、27.34 亿元、32.10 亿元和 17.94 亿元。合计营收贡献超过三成，比重逐渐上升。可以说，京东数科的业务发展离不开“二条”的表现。而且，虽然金条上线比白条晚了两年，但其造富能力可以说后来居上。

数据来源：京东数科招股书

“京东白条”的价值体现更多在于与京东零售的联动。招股书表明，2014上线的白条产品，累计为商户推荐了过亿的优质消费者，并将商户的用户留存率提升约 100%，人均订单量提升约50%，交易额提升约80%。

近年来，京东白条获得了市场的广泛认可，规模迅速增长。2017-2020H1其年度活跃用户数分别达到2492.73万、3584.36万、5780.61万和 5544.61万，年复合增长率达 52.28%。在京东零售的用户渗透率也逐渐上升。

数据来源：京东数科招股书

“京东金条”的价值体现在信贷消费。招股书显示，2017-2020H1：京东金条年度活跃用户数分别达到302.08万、677.31万、1520.57万和1424.17万，年复合增长率达124.36%；报告期内，京东金条促成的贷款规模分别达到1036.85亿元、2554.92亿元、4589.15亿元和2612.17亿元，年复合增长率达110.38%。

基于“二条”的发力，以及众业务的联合，截至今年上半年：在ToF业务中，京东数科服务了超600家商业银行、保险公司、证券公司等客户；在ToB业务中，服务了超100万家小微商户、超20万中小企业、超700家大型商业中心；在ToG业务中，服务了超40家城市公共服务机构，拥有自营和联盟媒体点位数超过1500万，覆盖全国超过300座城市以及6亿多人次。

► 京东数科规模暂时落后，但发力点不同

就在京东数科披露招股书的前两周，蚂蚁集团早已抢先一步递交了招股书。但其实，二者有可比的原因，也有不可比的理由。京东数科和蚂蚁集团分别诞生于头部电商企业——京东和阿里，二者在电商打得火热，基于零售业务衍生出的“金融科技”也前后脚在A股上市，竞争关系不言而喻。外界也有观点认为，京东数科大部分收入来自技术服务，属于软件和信息技术服务业，而蚂蚁集团以支付和平台收入为主，收入来自佣金，属于互联网和相关服务业，二者所处行业没有可比性。

但不可否认的是，二者业务仍有交集。京东金条类似蚂蚁借呗，京东白条类似蚂蚁花呗，截至今年上半年：蚂蚁集团的消费信贷年活跃用户数约为5亿，促成的信贷规模已经超过1.7万亿，京东数科的规模暂不及此。

此外，就估值而言，市场公认京东数科估值约2000亿元，蚂蚁集团是2000亿美元。在这背后：蚂蚁集团的营收约是京东数科的6倍；在去年，蚂蚁集团的净利润达到180亿元，京东数科仅有7.9亿元，更不具可比性。

不过，不管是京东数科还是蚂蚁集团，都是剥离的业务独立上市，其拆分的意义在于能够脱离集团关联交易，实现自我独立。招股书披露的数据显示，报告期以来京东作为京东数科最大的客户，输送了约3成的营收；阿里约为蚂蚁集团输送了2成的营收。但是看绝对值，蚂蚁集团的营收规模是京东数科的6倍，阿里需要给蚂蚁集团提供更多援助。

所以，虽然目前京东数科规模上不具备优势，但仍有逆袭的可能。本质上来说京东数科的业务重点在于“技术服务”，主要用户在B端，通过搭建独有的“科技+产业+生态”全方位服务模式，为金融机构、商户企业等提供技术支持。例如，京东数科推出的“猪脸识别”系统，与传统养猪场共建智能养殖系统，提升产业效率。这种生态内的客户，是基于自身实力扩张的，是可以完全脱离京东零售场景实现的独立运营。

蚂蚁VS美团：外卖&支付两大商业入口下的存量之争

导语：蚂蚁上市前夕动作不断，究竟针对了谁？

文| 朱柳香

上回在《支付巨头蚂蚁集团，为何主动转移业务重心》中说到，支付业务虽然增长稳定，但营收贡献比已经不及数字金融。如今支付宝年度用户数超过10亿，作为高频需求，支付业务可以作为引流入口，而数字金融科技才是真正的利润中心。

公开信息显示，蚂蚁集团寻求至少2000亿美元（约1.4万亿元人民币）的IPO估值。这也意味着，蚂蚁集团的市值将与美团比肩，互相角逐中国第三大互联网上市公司的宝座。对此，二者也因为业务的重叠有绕不开的话题，究竟蚂蚁集团的发展是否会挤压美团的成长空间呢？

► 本地生活战火再升级

即便是受疫情负面影响，美团今年的股价也已经翻了一倍至244港元。7月底以来，美团的身价从1500亿美元涨到过2000亿美元，随后回调至1850亿美元。

股价图

外界称，蚂蚁集团CEO胡晓明已经兼任阿里本地生活服务公司董事长，试图通过扶持饿了么来对抗高歌猛进的美团。此外，近期有消息称“阿里可能以收购、入股或战略合作等方式联手携程，并基于支付宝开展更多合作”，是否属实暂无回应。多举措下，和美团战火升级。

阿里虽仍然持有美团1.48%的股份，但早已因爱生恨。阿里曾在千团大战的关键时刻投资美团，却因为控股的意向倒逼美团投靠腾讯，二者的关系也在2017年阿里收购饿了么陷入僵局，如今更是因为业务的交叉逐渐开战，早已不复当年的友谊。

事实上，阿里收购饿了么并没有做到分庭抗礼的局面，反倒是美团市场份额达到饿了么的两倍。收购当年，美团外卖市占率约54%，饿了么约30%，百度外卖约13%。可以说阿里将后两名招到麾下，形式乐观。不过，根据Trustdata公开的数据，到今年二季度，美团市场份额已经加速扩张至68%，饿了么及星选共32%。而且，美团自去年已经扭亏为盈，今年二季度美团22亿净利润中有57%由外卖业务贡献，可以说外卖业务盈利表现佳，又是高频打低频的流量入口，自然成了兵家必争之地。

数据来源：Trustdata

于是，越挫越勇的饿了么近期大胆推出“百亿补贴”，并表示，有望将其常态化，9月起重点覆盖城市将从24城扩展到100城以上。烧钱补贴bug一堆？那只是缺钱的借口罢了，换了金主继续刚。

此外，阿里和携程的合作，消息是否可靠先不说，可以先谈谈其必要性。前瞻产业研究院的报告数据显示，目前，坐拥途牛、同程、艺龙、去哪儿的携程系，与阿里系的飞猪、以及美团酒旅，已成三足鼎立之势。

对阿里来说，2016年将阿里旅行升级为品牌“飞猪”，在本地生活服务上与美团明争暗斗已久。早在18年的时候，阿里就在财报中单独披露了消费者服务项目，希望以其高速增长的营收打压美团的估值。

对携程而言意义更大，自2018年3月份开始，美团酒店间夜量反超携程系，随后保持行业第一，而在低星级酒店，美团的话语权更甚。就去年全年营收表现来看，携程规模虽大于美团酒旅，但增速有明显下降趋势。2019年携程营收356亿元，同比增长15%；美团到店、酒店收入222亿元，同比增长40%。携程的压力不言而喻。

► 风水轮流转，业务的互相入侵

蚂蚁集团此次IPO，不光是融资大力投入数字金融科技，还进行了一系列的业务调整，意味着阿里将用蚂蚁作为现金牛，持续支持饿了么等业务的发展。Trustdata关于外卖行业分析的报告显示，2020H1商户端外卖普及率超过60%，全国餐饮外卖收入规模接近2600亿元。其中美团市场份额达到68%，今年上半年约有1800亿在美团上成交。而美团2020H1来自外卖的营收为240亿元，变现率达到13.3%，与2019年相差不大。尤其是今年一季度受疫情影响，美团外卖成交金额下降至715亿，甚至略低于2019年同期水平，但与二季度的变现率持平。可以说，变现率一定的前提下，市场份额决定了外卖业务的增量。饿了么重拳出击，势必想打压美团的成长空间。

数据来源：海豚智库根据美团财报整理

美团又是如何反击的呢？你抢我外卖生意，我瓜分你支付业务。一边联手遏制支付宝线下支付，另一边上线美团月付等支付手段，抢占支付宝线上市场。

美团前不久尝试在支付方式中取消支付宝，引来争议。在此之前，美团业务对标的是阿里，为了平衡用户支付方式，并没有取消支付宝。如今，蚂蚁集团业务开始对标美团，其估值也有可能超越美团跻身国内第三大互联网上市企业——作为ATM的一员，美团目前市值约1700亿美元，其地位将受到威胁。对美团来说，支付已经足够成熟和普及，也有底气放弃支付宝。

如今，美团旗下已有相关金融牌照，包括银行、第三方支付、小额贷款和保险。美团推出的“美团月付”正是标榜“蚂蚁花呗”。不同于后者，美团自知虎口夺食很难，而机遇在于支付宝、京东等金融业务的发展是基于电商业务，美团外卖属于新的流量入口。美团站在流量上游，支付宝在下游，即便领地被入侵，后者也很难给予美团反击。所以支付宝的压力很大。

而且，美团的支付业务是依托本地商家做的餐饮类聚合支付，其场景更加适合线下支付，如果支付宝加以利用，将可以拓展其支付市场的份额。作为本地生活的入口，美团近7成的市占率吊打饿了么，一旦美团脱离支付宝，则会打压到支付宝的线下支付市场。如果不利用饿了么牵制美团在商家的影响力，任由美团做大，会影响到支付宝的市场扩张和蚂蚁集团的估值，这也是为何蚂蚁集团要在上市前夕整合业务资源的原因了。

蚂蚁集团和美团业务的互相竞争，一方面试图扩展自身的发展空间，另一方面也是走别人的路。毕竟二者是国内互联网巨头里市值最相近的两家企业，历史渊源颇深，很难不放到一起比较。而美团新发展的金融业务，也是蚂蚁印钞机的核心点。支付和外卖同作为流量入口，其作用会越来越重要，谁也不会轻易放弃市场。

支付巨头蚂蚁集团，为何主动转移业务重心？

导语：蚂蚁集团支付业务规模触顶，增长面临一定的瓶颈，为改变这一局面，蚂蚁换了根什么样的“顶梁柱”？

文|朱柳香

上月，支付宝母公司蚂蚁集团宣布，启动在上交所科创板和港交所主板同步发行上市的计划。并在月底递交了招股书，迈出IPO关键一步，并有望成为全球最大的金融科技独角兽。

► 今年营收有望再破千亿，赚钱效率显著提升

蚂蚁集团的招股书显示：2020H1营收725亿元，同比增长38%；早在2019年蚂蚁集团全年的营收就达到了1206亿元，过去两年保持 30%以上的增长，今年营收规模有望再破千亿。

数据来源：蚂蚁集团招股书

从营收构成来看，蚂蚁集团主要有三大业务：数字支付与商家服务、数字金融科技平台、创新业务及其他。三项业务今年一季度占比分别为35.86%、63.39%和0.75%。核心业务逐渐转向数字金融科技服务，营收占比从44%上升至63%。可以预见，数字金融有望取代支付业务成为营收核心驱动力。

数据来源：蚂蚁集团招股书

今年上半年蚂蚁集团实现净利润219亿元，同比增长1059%，半年已实现去年全年净利润的1.2倍。净利率还提升至30%，净利率的提高，得益于合理的费控，其销售费率自2017年的23%减少至2020H1的15%。

数据来源：蚂蚁集团招股书

运营数据方面，支付宝最新月活达7.11亿，年度活跃用户超过10 亿，服务商家数超过8000 万，是全球最大的生活服务类APP。截至2020年6月30日的12个月期间，其数字支付的交易规模达118万亿元。

数据来源：蚂蚁集团招股书

► 护城河高筑的支付业务

从交易份额来看，在国内第三方支付行业，支付宝是当之无愧的龙头。其支付业务包括线上和线下。根据易观数据，截至2019年，支付宝的年交易总额达到117万亿，日均交易6.3亿笔，笔均金额509元，相比之下支付的规模为81万亿，招商银行APP为33万亿。到了今年一季度，支付宝第三方综合支付市占率达到48.44%，腾讯金融为33.59%，二者合计达到82%。

数据来源：易观

支付宝之所以能和在支付市场形成双寡头，离不开其高筑的护城河。

首先，支付宝在蚂蚁生态系统内，支付生态圈逐渐扩大。阿里的核心电商业务中，绝大部分都是在支付宝成交的，包括淘宝、天猫等构成了基础的支付场景。如今，随着对饿了么的收购、盒马的门店扩张等，本地生活服务领域的支付场景也不断完善。多种平台服务互相导流，实现了支付宝的全民覆盖。

数据来源：艾媒咨询

其次，支付宝的用户粘性比传统银行支付方式强。支付宝与商家的合作是全覆盖的，银行类APP支付方式有商家局限性，导致了支付宝在流量获取和场景运用上更具优势，用户粘性更强。这点和支付宝的战略有关，通过服务C端用户，获取高频使用需求，在完善平台生态后各项业务之间进行引流，反哺低频高收益业务。

不过，由此导致的结果是银行类APP的交易笔数明显不足支付宝，但笔均成交额远超平台类APP。根据移动支付网和易观的数据，2019年招行APP全年交易仅有17亿笔，约是支付宝三天的成交笔数，但前者的笔均金额达到了19400元，远超支付宝、的百元级别。

►数字金融科技业务的光环逐渐覆盖支付业务

事实上，从营收贡献占比来看，支付业务已经被迫退居二线了，而创新业务规模较小，三年占比均在1%以下。自2017年以来，蚂蚁集团的支付业务增长稳定，营收占比却不断降低。近四年的营收贡献下降至35%；取而代之的是数字金融科技收入，今年上半年的营收贡献接近64%。

数据来源：蚂蚁集团招股书

合理的解释是，支付业务是高频需求，后期作为引流入口，而数字金融科技才是真正的利润中心，成为核心发力点。而此次蚂蚁集团IPO的募资情况也在为数字金融加码，30%将投入数字经济升级，即用户与商家服务和产品的持续创新，推动金融服务及日常生活服务的数字化升级；40%用于创新和科技投入，即用于人工智能、区块链、计算及技术基础设施等核心技术领域的研发创新投入。

资料来源：蚂蚁招股书

前期作为重心的支付业务如今退居二线，背后不仅因为其赚钱效应不足，另一方也因为支付交易规模回落，打造金融生态是大势所趋。

虽然支付宝的市场成交规模最大，但收费的话语权并不高。支付宝的支付业务有八成都依赖阿里生态，生态以外的商家可选择权多，而支付的手续费仅有千分之六，且线下支付场景支付强于支付宝，支付宝的话语权并不高，支付业务的盈利水平很难随手续费率提高，更多取决于交易规模。

那支付市场第三方交易规模还有多少增长空间呢？根据艾媒咨询的数据，2015年第三方支付行业迎来高速发展，随着行业渗透率逐渐提升，整个行业的交易规模增速放缓，年增速下降至20%以下。对支付宝的支付业务而言，盈利能力渐近天花板。

数据来源：艾媒咨询

而对蚂蚁集团而言，本质上继承了阿里巴巴的基因，势必要从单一平台发展成业务协同的企业。后来居上的数字金融科技业务挑起大梁，成为核心发力点。该业务包括微贷、理财以及保险业务，通过收取技术服务费，今年上半年总共贡献了459.72亿元营收。

资料来源：蚂蚁招股书

截至今年上半年的，在支付宝上至少使用过一种数字金融服务业务的年度用户达7.29亿，所有用户的年数字金融服务规模较2015年涨了10倍以上。

资料来源：蚂蚁招股书

招股书中提到，在当前阶段，随着数字金融服务的规模扩大，收取的技术服务费费率也会提高，双向动因促进该业务营收增长。2020年上半年：蚂蚁集团微贷科技收入同比增长59%至285.86亿元；理财科技收入同比增长56%至112.83亿元；保险科技收入同比增长47%至61.04 亿元。相比之下，支付业务的规模触顶，手续费固定，增长面临一定的瓶颈，今年上半年的仅有13%。

支付宝年度用户数超过10亿，可以为蚂蚁集团的金融业务贡献流量。不过，随着蚂蚁集团CEO胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长，蚂蚁集团和饿了么的联手会打压到美团的成长空间吗？业务重心倾斜至数字金融，净利润实现翻倍增长又会对腾讯金融以及同类企业带来哪些启示呢？请关注海豚智库，转发支持作者，听下回分解。

拼多多为什么成为“全村的希望”？

导语：以技术赋能农业，进而带动农产品上行，拼多多俨然已经成为“全村的希望”。

文| 李成东、张雅坤

来源| 东哥解读电商（ID：dgjdds）

俗话说家中有粮，心中不慌。近期，国家一直在加大“不准浪费粮食”这一口号的宣传力度，主要是因为受全球新冠疫情影响，一来今年全球的粮食歉收状况比较严重，而我国作为用全球7%的耕地面积养活全球22%人口的超负荷大国，更是要再次提高耕地红线才能实现基本自给自足。

二来，外国市场的水产和肉类供应也出现了问题，而中国对外依赖最严重的恰恰就是水产和肉类。国内疫情高峰期过去以后，以北京新发地市场为代表的疫情小群体爆发，或多或少都和进口的生鲜冷链有关。

因此未来想要减少肉类和水产对于人们生活的影响，国内很可能会扩大养殖规模。然而虽然当前国内的粮食库存仅供人吃可以基本自足，但是一旦开始扩大同样要吃粮食的猪的养殖规模，很快就会供不应求。

当然，这些都包含一定的预测性。作为农业商品经济发展的客观产物，农产品市场存在的问题最能体现当前农产业面临的现状。

► 农产品市场不得不提的那些痛点

当前的农产品市场从整体上来看，物质非常丰盛，虽然这使得人们的可选择性也大大提高，但是消费的随机性也随之增大。这会导致农产品市场存在一些痛点，最直接的问题就是销售难，而这本质上是由产销信息不对称导致的。

由于目前没有全国性的农产品统计平台以及菜市场实时价格平台，因此对于农民来讲，很难知道自己种的农作物在全国的需求状况，同时销售层面较混乱，缺乏销售企业组织的有效参与，不过这是全球性问题，而我国更严重一些。

其次，由于履约成本较高，导致流通成本占比居高不下。农产品流通过程包括运输、包装、装卸、搬运、储存和加工配送等环节，并且要经过多个节点企业，运输规模小，致使农产品运输成本、储存加工保鲜成本、流通中介费用等偏高。

农业部的报告数据称，我国农产品流通成本一般占总成本的40%左右，其中鲜活产品及果蔬产品要占60%以上，而国外发达国家物流成本一般控制在10%左右。

对于以上两点问题，电子商务这种模式都能很大程度上进行改善。事实上，近些年国家也确实在大力提倡电商农业的发展，农业部的报告数据显示，中国农产品批发市场在农产品批发交易中的市场占有率，已从2000年的80%以上下滑至2016年的66.9%，而这一比例在2012年还保持在75%左右。这一现象与近年来的农超对接、农产品电子商务、基地直供等渠道分流有直接关系。

但是电商农业目前很大的一个困难就是人才缺口过大。中国农业大学智慧电商研究院发布《2020中国农村电商人才现状与发展报告》，详细分析政府、企业在推动中国农村电商人才发展中的重要作用，并对未来农产品上行电商人才需求作出预估：“2025年缺口为350万人”。

另外，目前农产品上行电商人群，仍以中等文化水平为主，其中小学文化占比为1%，初中文化占比为50%，高中文化占比为32.5%，大学文化比例仅为16.5%。调研发现，大部分高校毕业的电商专业人才，第一选择并非投身于基层农村电商的发展。

基于以上，农业农村部将于9月1日-11月31日举办2020年中国农民丰收节“金秋消费季”活动，活动将于9月7日在北京市启动。事实上，这次活动本质上来看就是由农业部和央视牵头，拼多多则是用消费补贴代替广告营销费用来参与合作，且还会以此介入销售环节，最终的目的还是要帮农民创收，在扶贫攻坚的最后一年添一把火。

其中需要划重点的是，拼多多则是本次活动唯一的官方合作平台。四舍五入，拼多多在农业上的努力得到了国家的认可。而农业部之所以选择拼多多，很大程度上是因为它已经有了一套较为成熟的方法论。

► 为了扶贫，拼多多都有哪些成熟的打法？

本次活动由于和扶贫攻坚的国家政策挂钩，因此具有相当重要的战略地位。就拼多多本身来讲，它是有资格、有经验、有能力做好这件事的。

首先，拼多多创立动机就是站在了扶贫的思想高度上。创始人黄峥曾在自己的个人上写过一篇名为《把“资本主义”倒过来》的文章，在这篇文章中，黄峥认为，穷人通过向富人购买保险来对冲未来的不确定性，在这个过程中，资本最大限度的流向富人。

如果反过来，穷人能把自己的需求、信用等精细化意愿通过一种反保险的形式“卖”给富人，并使之标准化、产品化、货币化，以抵消富人对于未来的不确定性，那么财富同样也能通过另一种形式由富人流向穷人。在这种情况下，穷人与富人已经演变成了两种角色，财富也是一种符号，并非真正意义上的穷富和钱财。

这就是拼多多起家的核心原始思想。通过找到并聚集城市里对蔬菜水果价格敏感而对卖相不甚在意的这一批人，即所谓的“穷人”，把他们对于未来的确定性需求提前出售给贵州、广西、云南等那些果农，即所谓的“富人”，在这种反向保险的过程中，拼多多充当的角色就是对接中介。

这种让穷人买保险的思想，本质上使得脱贫致富成为更多农民可以实现的目标。

其次，拼多多的“拼购”模式不同于传统电商平台。拼购能迅速汇聚同类需求，产生稳定的规模化订单，比传统电商更容易帮农产品打开销路，帮助农民获取更高的收益。

传统批发往往是整车采购，但客商们凑不齐整车的需求，所以线下就打不开销路。拼购是把农产品以包裹为单位，从产地直接发给消费者，这突破了传统批发整车采购的制约，还减少了中间环节，让消费者得到了实惠。

另外，拼多多的直播是以商品为核心打造的，采用的是商品权重而非直播间权重。商品权重有三个基础维度：商品要低价高品质，标品占比要多；直播商品在搜索场景中转化率要高；广告权重。

以此来看，拼多多直播更像是商家运营私域流量的一种工具。在流量如此昂贵的今天，通过这一工具运营好私域流量，从而达到提高转化率，降低流量成本的目的。换句话来讲，拼多多直播是在为商家和农民提高能够赚到的利润空间。

整体来看，无论是保险式观念、拼团模式还是直播工具，都是拼多多当前为了利好农民和商家所拥有的成熟方法论。

而现在，人工智能、移动互联网等技术将成为农产品上行落地的关键。拼多多将全国贫困县的农田，和城市的写字楼、小区连在一起，成功建立起了一套可持续扶贫助农机制。

具体来讲，拼多多采用创新的“农货智能处理系统”和“山村直连小区”模式，成功为中国分散的农产品整合出一条直达5.36亿用户的快速通道。经由这条通道，吐鲁番哈密瓜48小时就能从田间直达消费者手中，价格比批发市场还便宜；一度滞销的河南中牟大蒜，打包卖到了北京，价格只有超市的四分之一。

其中，拼多多的“多多农园”即为建立数字化农货上行通道的重要项目之一。通过与地区政府签订战略合作协议的方式，拼多多在云南地区开启了“多多农园”项目的探索，项目已陆续落地云南怒江州、保山、文山、临沧等地区，为当地的咖啡、雪莲果、茶叶等优势农产品打通了上行渠道。

据商务部研究院发布的《2019中国电商兴农发展报告》显示，2018年拼多多平台上农产品及农副产品订单总额达653亿元，较2017年同比增长233%，预计2019年农产品上行规模将突破1200亿元。截至2018年底，拼多多平台注册地址为国家级贫困县的商户数量超过14万家，年订单总额达162亿元。

说到这里，其实扶贫攻坚作为近些年的主旋律，不止有拼多多一家平台参与其中，阿里的农村淘宝、京东以京喜打通的渠道下沉都是同样的思路，相比之下，拼多多作为最年轻的平台，又到底有什么过人之处？

► 同样都卖农货，为什么拼多多能成为一枝独秀？

阿里京东拼多多一直以来都被称为电商届的三巨头，大多数情况下，三者在整体战略方向上都有很多相似之处，区别只是入局早晚问题。就扶贫攻坚和农产品上行来讲，农村淘宝和京东也在逐步渗透，但效果都不如拼多多。

造成这一现象的直接原因很显然是因为从农民角度来讲，拼多多赚到钱的可能性更高、利润空间更大，但拨开现象看本质，这一现象的根本原因主要来自三方面。

首先，据《2019中国电商兴农发展报告》显示，农村网络零售额于2017年就已突破1万亿元，而农产品网络零售额则在2000亿元水平上下波动，且两组数据之间差距逐年扩大。

这说明，虽然以阿里和京东为代表的传统电商平台所带动的工业品下行一直是农村电子商务发展的传统模式，但农产品零售和城乡居民消费之间的不平衡现象却很难解决。

拼多多的独特之处在于它最开始的拼团模式就是从生鲜农产品切入电商的。可以说，农业是拼多多的起家之本，也是拼多多接下来发展的战略核心。这意味着从根源上拼多多在农产品上行方面就有更大的优势：据拼多多《2019年农产品上行发展报告》显示，拼多多2019年农产品电商销售额达到1364亿元，同比上涨109%，并连续三年保持三位数增长，远超其他平台。

其次，拼多多与淘宝京东的区别，本质上是货找人和人找货的区别。农村淘宝和京东在做与扶贫相关的渠道下沉工作时，都没有跳出过去的模式，这意味着二者对电商的运营能力要求很高。

笔者对一位同时拥有淘宝、京东和拼多多店铺的商家进行了采访，他表示拼多多的运营规则要比淘宝和京东简单得多。事实上淘宝和京东在开拓下沉产业带时，一般会在当地建立一些基地，专门用于给商家培训如何开店，怎么做页面排版、运营推广和美工设计等等，非常复杂。

一位在云南文山种植雪莲果的拼多多商家表示：“村里懂电商的人很少，更不会运营，在拼多多卖货最方便的就是不需要懂运营也能卖。”拼多多的货找人模式，弱化了电商运营能力，商家只在商品端做差异化即可。

除此以外，拼多多的供应链更短。在传统产销模式下，农产品出村进城要经历5个以上环节，耗费高，耗时长。拼多多的农产品上行模式，以分布式人工智能为基础架构，通过人际互动和游戏等各种“划群”能力，把长周期的分散需求归集为短周期的批量需求，形成产地直发的“超短链”，提供了让利供需两端的充足利润空间。

换句话讲，拼多多将农产品由“产销对接”升级为“产消对接”，省却了很多中间步骤。而以京东为例，农产品出村以后，还要经过多级分拣，这些操作都会增加成本，这样一来很显然农民在拼多多上赚钱的空间更大。

其实在穿上了AI的高科技战甲以后，农产品上行某种程度上也上升到了“人机对战”的高度，AI技术或许只是科技革命的一小步，但绝对是中国智能农业的一大步。迈开这一步的拼多多，不仅正在跨越建设全面小康的扶贫攻坚时期，且还会引领着未来农产品上行的主流方向。