新商业思维二十讲（下）：经营理念 | 东哥笔记

作者 | 李成东

东哥笔记105期：

《新商业思维20讲》，聊一聊东哥对电商的看法或者对整个互联网的看法。欢迎大家评论，提出意见。也欢迎回顾上篇内容：《新商业思维二十讲（中）：经营战略节奏与创新扩张战略 | 东哥笔记》

第五部分：经营理念

• 经营理念— 1、盈利驱动理论

在大部分互联网公司，VC都会告诉你，在上市之前或者上市之后，其实很长时间不要考虑盈利的事情，增长是第一个目标，不要急着盈利。东哥是比较反对的这个观点。看上去比较有道理，因为所有成功的互联网公司，比如阿里、腾讯，百度，大部分公司的确是亏损的，但并不是说这些成功的案例就代表说此方法一定能成功。他们代表了某一类的公司的成功，不代表所有的成功经验。也有很多企业比如传统企业，上市公司，一直都有盈利，互联网只是代表了某一些公司，而且它是有前提条件的，是需要不断的融到资，才能持续亏损。

对于所有创业公司来讲，你能够不断融资吗？可以融资的企业，可以说是万里挑一的，能持续融到资的公司更少。所以做很多业务，驱动的底层逻辑，应该叫盈利驱动。是要以盈利的逻辑去做，以规模去做，如果你单纯为了规模而规模，反而盈利很难，规模越大反而亏损的更越多，只有盈利才能够给员工更好的福利，才能够形成更有效的持续的正循环，有更多的钱去做品牌，或者做研发的事情，如果没有盈利，只能依赖外部融资，公司会越做越被动。

• 经营理念— 2、结硬寨打硬仗

经营理念第二点，我们觉得叫结硬寨打呆仗，要步步为营，稳扎稳打。

有一句话叫做以正合以奇胜，大部分创业公司是不能够投机取巧，没有那么多的捷径去走，大部分情况下其实真的是结硬寨打呆仗，找到一个合理的市场，机会就是做一些细节事情，做一些看起来别人觉得慢的事情。

所以东哥不建议创业公司去寻求一些捷径，实现快速的成长，大部分情况下是比较难的。所谓的机会，还是需要看市场情况，不是那么容易的，所以说我们做公司，其实叫结硬寨打呆仗。

• 经营理念— 3、滚效应

滚效应，是说一旦你获得某种起始的优势，会越滚越大，优势越来越明显。巴菲特有一句名言是，人生就像滚，重要的事情是你要找到很深的雪，很长的雪道，这样的话，有了很长的坡，才能够迅速揽业务。

巴菲特说这个话，最核心领域是复利的逻辑，对我们创业公司来讲不着急着把公司做大，重要的是你的赛道可以，然后慢慢扎下来，总有机会越做越大。

• 经营理念— 4、蓄势理论

蓄势理论，孙子兵法前面有一句话叫做，激水之疾，至于漂石者，势也，鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。

为什么很多大公司创新业务比较容易成功，包括像阿里巴巴，有几个亿的用户了，所以他做创新业务只要稍微推一推，很容易达到一个基础量。但对于大部分创业公司是比较难的事情，首先没有这个势能，所以做创业公司创造性做很多新业务创业来讲，什么都从头开始，是比较难的。

大公司在做创新业务是有很多优势，因为它在用户层面，资金层面，人才方面，技术层面都有很好的积累，它的创新业务成功率高很多。回过头来讲，对于很多一些创业公司，不要急着去做创新业务，需要积累这种势能，也是一个比较重要的经验。东哥建议：不要急着创新业务，应该积蓄势能等待机会去做创新业务。

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印尼站发展受挫，TikTok电商业务何去何从？

来源 | 东哥解读电商

作者 | 金珊

正在东南亚狂奔的TikTok被按下了急刹车。

继在美国被审查之后，TikTok祸不单行，在印度再次遭遇了封禁。9月末，印尼政府就颁布禁令，禁止在社交平台上进行电商交易。据媒体报道，CEO周受资亲自前往印尼与当地政府沟通，但还是没能扭转TikTok的命运。10月4日，TikTok被迫关闭了在印尼的电商业务。

印尼作为东南亚最大的市场，这次政策的打击不言而喻。简而言之，TikTok在印尼变成了一个纯粹的短视频平台，商家还可以用视频推广商品，但是无法销售。TikTok只能作为外链给电商平台引流，有消息称TikTok正在建设独立电商APP。直播带货这一在国内已经被验证过的变现模式，在东南亚无计可施。东南亚电商将面临大洗牌。

TikTok被迫收缩

“我们的首要任务是始终遵守适用的法律法规。”TikTok在和印尼商家的邮件中说道，“我们将继续与政府合作，寻找最佳方法，以便将来再次为您服务。”

看似突然的背后，一切都有迹可循，印尼对外来跨境电商商品进入一直都很“敏感”。

在东南亚跨境电商大热的时刻，印尼海关就对税收标准做出了调整。跨境商品税费起征点从100美元降到了75美元；2020年初，这一标准又迅速下滑到了3美元，无疑给跨境电商增加更多的关税成本；随后更是限制了穆斯林服装等类目的进入。

这些政策的变动，还是在于跨境电商动了印尼当地商家的蛋糕。印尼总统佐科在演讲中说道，“一件衣服竟然只卖5千印尼盾，这里面肯定有掠夺性定价。烧钱、获取用户数据和消费习惯，平台上的产品必须是我们自己的产品，我们不要遭受经济殖民，所以我们一定要保护我们独立自主的数字经济。”

中小企业“撑起”印尼经济的发展。根据印尼电商协会公布的数据,截至2021年10月,印尼拥有超过6420万家中小微企业,占国内生产总值的61%。TikTok平台上大量低价商品的进入，迅速发展，也让当地的小微企业感受到了压力。

印尼为什么对跨境电商的低价如此“忌惮”？据了解，印尼是个多岛屿国家，国土由1.8万个岛屿组成，并且地形以山地和丘陵为主。这也导致了印尼的产业带非常分散，生产制作和运输所耗费的成本和时间，和跨境商品相比就很难具备价格竞争力了。虽然东南亚一直被认为是下一个可以接手低端供应链的地区，但当地的文化习俗和制造水平还是一定程度上限制了转移的速度。

TikTok被迫退出印尼市场这块“肥肉”，但影响还远不及此。据eMarketer数据，2022年，印尼为东南亚最大的电商市场，其电商销售额达到了809.5亿美元，同比增长34%，印尼在东南亚前六大经济体中占比超过70%。据报道，2022年TikTok Shop东南亚GMV为44亿美元，其中印尼站的GMV为25亿美元，占比近60%。

作为电商快速增长的地区，印尼的态度也让东南亚其他地区开始效仿。

据报道，10月10日越南已经完成了对TikTok长达5个月的检查，当局认定其违反了电子商务、信息安全和儿童保护方面的法律。TikTok同时遭遇了马来西亚政府的“点名”，将对印尼的举措进行探讨，并传召平台，之后会对TikTok实施对应的措施。

TikTok在东南亚面临的压力依旧很大。

东南亚电商大洗牌

TikTok的Shop撤出印尼，也代表这东南亚电商的重新洗牌。Shopee和lazada被认为是这次事件的潜在受益者。不少多平台运营的卖家受到的影响相对较小，一些商家也开始加大在Shopee等平台的运营。

过去TikTok shop在进入的两三年的时间里就在东南亚撕开了一道口子，短短两年时间，原本的体量就已经接近Shopee的三分之一。今年9月中旬，Shopee刚刚宣布要重新回到增长的策略，以应对后来者的快速增长。然而仗还没怎么打，TikTok无奈被迫退出了。

Shopee等老牌的东南亚电商平台确实是短期受益者。但印尼的政策也一直悬在这些平台之上，印尼并不只“针对”TikTok。近日电子商务平台Shopee印尼站已经正式停止销售来自海外或跨境卖家的商品。据报道，在2021年Shopee就已经按照相关规定，关闭了14个与中小微企业产品竞争的跨境产品类别，目前在Shopee平台上，跨境交易量不到百分之一。

风波裹挟下，跨境卖家的出海之路注定不平坦。本地化是出海不得不走的道路。

SHEIN曾宣布投入1.5亿元在巴西建设工厂。巴西的棉花供应链会给SHEIN提供助力。当地上架的加入，也会缩短物流时间，更快的交付给海外消费者。根据巴西银行Itaú BBA的报告，SHEIN占巴西在线服装市场27%的份额。今年同样纷纷扬扬的税改风波，也短暂告一段落，巴西明确了跨境包裹继续保持50美金以下的免关税政策。这对巴西的跨境电商是一大利好。

应对复杂的外贸政策，出海企业或许只能被动接受，寻找和当地之间的利益平衡点。

新商业思维二十讲（中）：经营战略节奏与创新扩张战略 | 东哥笔记

作者 | 李成东

东哥笔记104期：

《新商业思维20讲》，聊一聊东哥对电商的看法或者对整个互联网的看法。欢迎大家评论，提出意见。也欢迎回顾上篇内容：《新商业思维二十讲（上）：顶层设计与平台管理 | 东哥笔记》

第三部分：经营战略节奏

• 经营战略节奏— 1、捕鱼战略

适用垂直电商的捕鱼战略：首先明确目标市场，有耐心的先下网、在关键节点慢慢地把网收紧。

经营战略的节奏怎么去把控？马云讲阿里巴巴是履带战略，因为阿里最早其实是1688， 后来有了淘宝、天猫、支付宝、菜鸟、云计算，大数据等等很多的业务，不同阶段都有不同重点，这叫履带战略。很多人也去学习阿里这个战略，东哥想说这原本没有任何问题，大公司在特定的红利阶段，是可以做很多的业务。但对大部分创业公司来讲没有这种选择，或者说对于很多创业公司来讲他能选择的不是履带战略，更多是用捕鱼战略。

什么叫捕鱼战略？首先是有明确的目标市场，然后逐渐的撒网，再收网的过程。当然东哥说的不是直接的捞鱼，因为捕鱼也有很多方式，一种是炸鱼，还有一种是钓鱼，这都是属于短期的模式。从这里也能看到商业其实有很多机会，但是为什么都把握不住？是因为看到机会了，但是行为却比较短期化，而且像黑五类业务公司来说，是把握住流量了，但是只能赚短期的钱。

所以在垂直电商当中，东哥认为更加偏捕鱼战略，明确你的目标市场，有耐心的下网，在关键节点，慢慢的把网收紧，最后收获到更多的“鱼”，把这个市场圈定起来。东哥是反对垂直电商做多元化业务，如果把业务多元化反而南辕北辙，达

不到预期效果。

• 经营战略节奏— 2、马拉松策略

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针对这个战略，大家思考一个问题：为什么融资公司，在没融资之前是赚钱的，拿到融资后反而赔钱了，甚至有的倒闭了？互联网称其为C轮死，那死亡原因是什么？

根本原因在于，市场行情中企业自身节奏把握不当导致死亡。举例说明，普通人跑十公里用时一个小时，国家运动员用时 35 分钟到 37 分钟之间，而世界冠军，则可以在31分钟或32 分钟内就可以完成。拿到资本融资的创业公司，大部分是行业佼佼者，就等同于跑一场马拉松是国家运动员的水准，那为什么还会倒闭？

是因为vc对这些创业公司有很高的要求，希望他们能够三分钟完成竞赛，以世界冠军的标准要求他们，东哥觉得这是没有必要的。因为对于马拉松来讲，只要你是第一个冲到终点就可以了，没有必要规定时长。限制时间，就会导致很多创业公司冒进，犯更多错误。

那么怎么去控制自己的节奏，就可以采用博弈里面一种策略了。

第一种情况，如果是遥遥领先的公司，不需要多快的速度，按照自己节奏能力制定自己的发展的速度即可；

第二种情况，如果是领先但同行竞争比较激烈紧跟其后的，就需要带带节奏，适当的快一点，把竞争对手节奏带乱；

第三个情况，如果是落后第一阶段已经很多了，怎么办，其实这也要根据这个赛道来讲，秉承着跑赢了也是赢家的原则，当明确你已经跑不过人家了的时候，就要自己指定节奏，人家跑人家的，我跑我的就好了，中途不要对标竞争对手了。

• 经营战略节奏— 3、高筑墙、广积粮、缓称王

朱元璋是明末期的一支农民军队，最后为什么他赢了？中国人有这么一句话：高筑墙、广积粮、缓称王。现在的互联网巨头的钱非常多，流量也非常大，兵强马壮，但对创业公司来看，各方面都弱于巨头，或者说是自身公司的护城河非常低，那要怎么夯实自己的护城河？这是需要时间的，需要尽可能去多融钱或者通过自身业务发展，积累更多的现金。为什么要缓称王呢？说白了讲是要低调一点，避免巨头过早的注意到你，如果巨头花很多钱和时间来打你的话，你就比较难受了，对创业公司尽可能低调是比较重要的。

第四部分：创新扩张战略

• 创新扩张战略— 1、竞争布局维度

对大量创业公司来讲，到一定规模以后都会面临一些新的机会。那怎么去扩展新的业务？一些注意的地方，避免踩坑。东哥会分成5个部分来讲，有几个关键的方法论。

第一竞争布局，摸着石头过河。听了一句话，马云摸着石头过河，马化腾摸着马云过河。当我们不知道怎么做的时候，其实可以参考别的公司的一些经验。这里面比较典型的其实是中国，那么大家都知道，中国的市场化改革，其实借鉴了大量西方，东亚国家新加坡的一些经验来做。在军事上就更加明显了。比如说我们立项学习苏联和欧洲的一些西方国家的一些武器。这样的话是可以大幅的缩减创新的成本，产生更高的ROI。

从布局上来讲，一些基本的做法。第一个是从无到有，就是你做的我先有，因为你做的事情，我也可以先做起来。比如说所有互联网都有支付，那我就做支付，证明有价值。或者做其它的，都可以从无到有。

第二个是，快速迭代。从有到先进，因为有些地方是我们擅长的，有些我们不一定擅长。做业务也有所侧重。

第三个是，升级的差异化逆袭，比如说东风的41，东风的17导弹其实跟美国和欧洲这些都不太一样。那单独的在某些点上，要做的特别强。

为什么摸着石头过河呢？很大原因是我们在财务上是相对有限的。对于创业公司来讲，很难跟随大公司战略。大公司一年营收几千个亿，净利润可能有一两千亿，所以可以做很多的事情。对于小公司来讲，一年才做几个亿，不可能完全复制大公司的一些经验。

那么我们在做业务时，需要一些注意的事项。第一未来目标的确定性，明确我为什么要抄东西，有些是不能抄的；第二战略方向上要有定力，不能半途而废，做到一半放弃了。第三资金的持续性，需要不断加大资金的投入。第四具备强调执行力和创新能力，其实很多公司不具备执行力和创新力，就不太适合去抄别人业务。

• 创新扩张战略— 2、多元化维度

多元化维度下，比较典型的公司是阿里巴巴的履带战略。大家都知道阿里早期是批发业务的1688。后来发展了C2C的淘宝，天猫，后续又有蚂蚁金服、菜鸟、云计算等等多元化业务。通过不断发展新业务，实现公司持续增长。阿里的整个战略是基于一家互联网公司，不可能持续三五年在一个领域的持续优势。任何业务都有它的天花板，所以阿里形成一个梯队的发展。最终来讲形成一个有机的作战模式，以此形成一个循环。阿里巴巴的B2B是需要修复的时候，淘宝就当了第一阵营，然后是天猫，接下来是支付宝等等起来了。再过两年又是云计算，最后就是菜鸟，那么一轮接着一轮。

总结一下多元化扩张的前提条件：1.组织能力要强；2现金储备要强；所以东哥不太建议做多元化的一个战略。

• 创新扩张战略— 3、场景维度

我们的创新业务叫做场景维度。它采用的叫一鱼多吃。根据我国现阶段情况来看，人口红利已经到接近尾声了，获客成本其实越来越高，那么如何最大化自己的用户，提升单用户的ARPU值就变得至关重要。

阿里其中的战略之一是：一鱼多吃。比如淘宝用户既可以在淘宝买东西也可以在天猫买，在聚划算、在闲鱼，或者蚂蚁金服，涵盖菜鸟等有一系列服务，这是典型的一鱼多吃的战略。那么基于场景维度，可以实现最大的用户价值的变现。其中一鱼多吃的战略成功率也是最高的，省掉了获客成本。因为所有的创新业务最大的成本是获取客户成本。

• 创新扩张战略— 4、区域维度

东哥2012年去京东和刘强东一起，给管培训做交流的时候，老刘讲到京东一个比较重要的战略叫：摘桃子策略。企业不去拓展新用户，不去教育市场。比如淘宝教育完了市场，我才去打这个市场。京东很早在一线城市，单一市场就超过了淘宝天猫，这是典型的摘桃子策略。

对京东来讲他一直跟着淘宝后面，先吃一线二线市场，然后逐步跟着下沉。那对于很多创业公司来讲，东哥认为不必要急着去做下沉市场，先想一想怎么在一二线市场，或者在自己的核心用户市场先做好，再考虑打更多的用户。除非说在你核心用户市场已经遇到天花板情况下面。

• 创新扩张战略— 5、时间维度

什么叫时间维度呢？一个很重要的方法叫，地主的反周期扩张理论。展开解释一下，在古代为什么会发生朝代的更迭，很重要的原因是土地兼并。那土地兼并是怎么实现的呢？或者说大地主，强豪怎么实现兼并土地的？他们是通过水灾，旱灾，蝗灾的时候，青黄不接。大地主囤了很多粮食，小地主和小农户，不得不把自己的土地以最低廉价格贱卖给大地主。最后压迫不断，农民没有资金，没有田地，迫使造反。

所以东哥说，在逆周期的阶段，要实现扩张。往往经济不好的时候，如果你现金储备多的话，可以积极招聘人才，积极做市场投放，实现一个逆周期的扩张。

这个维度下，也有比较典型的公司，比如三星半导体。三星就是这么一家公司，往往整个市场往下走的时候，他还在扩大投资，进一步压低价格，迫使竞争对手退出市场，最后又涨价，所以三星其实赚了很多钱。东哥认为，对于新筹备的公司来讲其实在新下行的时候，可以有更加积极的作为。

下一篇我们讲：第五部分经营理念，欢迎关注。

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阿里腾讯，冰释前嫌了？

来源 | 东哥解读电商

作者 | 金珊

“互掐”了十几年的阿里和腾讯，今年要一起合作搞双11了。

在今年双11商家刚开始筹备的时候，阿里就已经释放了一个重大消息，将和腾讯联手。曾经打地难解难分的两家对手，在互联互通的影响下，正在“破墙”和解。的小程序、朋友圈和视频号资源向淘宝打开，可以一键触达。

阿里和腾讯真的冰释前嫌，还是各怀鬼胎？

从“互相封杀”到“握手言和”

有人概括称，中国过往的互联网战争，归根结底都是阿里和腾讯两家公司的比拼，基本可以分为阿里系和腾讯系两大阵营。互联网发展的早期，两家公司前期对抗的种子就已经埋下。

早在2013年阿里就想要封杀，理由是存在风险隐患。彼时的已经开放公众账号体系，不少线上卖家和线下商户纷纷注册，阿里已经敏锐地嗅出了危机。

当时的一项天猫的调查发现，超过10%以上的天猫卖家在积极推荐账号，个别卖家通过公众账号倒流量，最后在天猫成交占比超过了30%。支付是电商交易的关键一环，这一环放到别人手里，就有被卡脖子的风险。如果阿里不及时控制，支付打通之后，交易额就会转移到生态体系中。阿里选择先下手为强。

腾讯也快速反击，不少消费者发现分享在内的淘宝链接只能“爬墙”先复制到浏览器再打开。

事实证明，阿里的预判逐渐成真。支付后来成功“偷袭珍珠港”，通过春晚“摇一摇”发红包的场景成功和支付宝分庭抗礼。截至2015年5月，零钱的用户数达到3亿，占月活用户的54.6%。而这也为拼多多的崛起提供了早期用户。

此后阿里系和腾讯系两大的公司更是在社交、游戏、打车、新零售、社区团购等等多种赛道开启了“无界竞争”。

直到两年前，工信部召开行政指导会，要求包括腾讯、阿里在内的互联网企业，停止“屏蔽网址链接”的行为。“阿里巴巴和腾讯正考虑采取措施逐步向对方开放服务。”的消息，让互联网哗然，两家公司迎来“世纪大和解”，并开始了小心翼翼地试探。

在2021年8月，腾讯视频、腾讯新闻、等广告直跳淘宝天猫；同年11月淘宝天猫商品分享链接，可以在一对一聊天中一跳直达；这一时期，两者的合作并不算深入，看起来更像是迎合政策，短暂进行尝试。去年双11，可以支持淘宝H5状态下的交易。

今年，双方的合作更进一步，逐渐接触“核心资源”。今年2月文章底部广告，可直跳淘宝，且能返回淘宝首页浏览更多商品；5月朋友圈广告可以直跳淘宝天猫，也是在为大促铺路。在今年双11备战开始的时候，在已有的资源下，腾讯“全村的希望”视频号业务也接入其中，可以一键直跳淘宝。阿里妈妈腾讯广告两者甚至合作，推出全新的营销产品。

是什么推动了阿里和腾讯此时进一步合作？

腾讯淘宝“各取所需”

没有永远的敌人，只有永远的利益。反垄断监管已经让双方迈出了合作的第一步。同时新玩家逐渐发展壮大，腾讯和阿里已经不再视彼此为最大的威胁，而是要各取所需。

在电商刚开始兴起过去，阿里并不愁增长。随着近几年电商用户增长放缓，阿里急需腾讯解流量之困。

在即将到来的双11下，淘宝仿佛缺少了头部主播，特别是一直占优势的美妆、服装品类。先是薇娅已经逐渐淡出大众视野，后是李佳琦可能会因为自身的不当言论丧失了“路人缘”。大主播时代正在过去，店播正在迅速发展之际，阿里的双11缺少大的抓手。

有一种说法认为阿里的电商做的是流量的生意，交易总是在消耗流量，阿里需要四处引流。虽然目前阿里也为了养流量、留住用户，上线了种草频道“逛逛”，也取得了一定成果。但和抖快等平台相比，还是存在差距。

阿里需要一个更大的流量池打开局面，坐拥13亿用户的无疑是个好选择。

长久以来，提起，都会想到社交、私域等属性，能够用低成本快速触达用户。抖快等其他平台几乎是完全的“去中心化”的流量分配，平台间接掌握了“生杀大权”。

但当你在视频号点赞一条视频，这条视频就可以被好友刷到。过去拼多多的崛起已经验证了，社交的快速传播能给商品和平台带来的红利，用低成本撬动更大的杠杆。在视频号投流不仅能触达用户，更能一传十、十传百，滚式触达用户所在的群体。

腾讯也在其中受益。过去能培育出京东和拼多多的早期用户，主要是对商业化的克制。现在已经有了自己视频号业务，合作也是“各取所需”。

刚刚诞生不久的视频号也需要淘宝来培养用户的购买习惯。如同早期的抖音快手，在用户时长起来之后，需要传统电商对用户进行教育。

抖快早期开放向淘宝等平台的链接，甘愿引流，也是在为自己后续的商业化铺路。后续在电商发展成熟，有底气之后，抖快也都相继“断链”，把流量留在自己的生态里，专心发展自己的电商交易闭环。

腾讯最终能否解决阿里的流量之困？

悲观来看，腾讯增加不了阿里的用户和销售额，只是多了新的流量来源，如何运用还是要靠阿里自身建立核心壁垒，要留住用户，减缓流量的流失。阿里今年以来大力发展的“店铺资产”，和提高用户粘性也是在强调复购率，后续的发展有待时间验证。但两方的合作或许会给商家带来新的经营场景，有新的增量场。

快递行业价格战“永不停歇”

来源 | 东哥解读电商

作者 | 金珊

今年的快递行业比以往更不好做了。疫情褪去之后，逐步恢复运营的快递行业并没有迎来想象中的爆发。

近日，多家快递上市公司已经晒出了8月的成绩单。业务量和营收稳步增长，但部分公司的单票收入下降至近两年的最低水平。行业不景气下，甚至闲鱼上已经有网点转让的消息。快递公司的股价也开始跌跌不休。

消费回暖，但电商降本增效的大刀也无情砍到了快递行业，商家希望费用更低。随着双11即将来临，快递行业的价格有望回复吗？新一轮价格战下的快递公司将走向何方？

单票收入两年最低

开年以来，快递业务量很快反弹。

据国家邮政局数据显示，今年1至8月，邮政行业寄递业务量累计完成1009.6亿件，同比增长13.1%。其中,快递业务量（不包含邮政集团包裹业务）累计完成814.6亿件，同比增长15.9%。潜藏在快递业务量之下的，是快递的单票收入不断下滑。

在四家快递公司中，顺丰、圆通、申通快递的营收均出现了小幅度的上涨，只有韵达出现了下跌局面。在业务量方面，只有顺丰出现了下跌，其他三家都出现了明显地上涨。在单票收入方面，顺丰一家出现上涨，其他公司都出现了大幅度下跌，韵达更是出现了17%的单票收入下滑。这已经是近两年的最低水平。8月单票收入最低的是申通快递，已经降至2.1元。

数据来源：各家公司财报

快递公司以价换量的情况增多，掀起了新一轮的价格战。安信交运在研报中表示，头部快递企业产能过剩导致今年价格竞争意外加剧，行业价格已再次降至较低水平。

价格战无休无止，快递行业最后的一战，一直没有来临。根据美国和日本快递发展的进程，快递入局者增加，会爆发几轮价格战清退一部分企业，行业的集中度会得到提升，格局趋于稳定。最终幸存的快递公司的单票收入就会提升。

但现在快递行业的价格战经历了好几轮，还没有决出胜负，甚至还有了新的变动。

顺丰将丰网卖给了极兔，丰网最初是想在低价快递领域打开新的市场，和顺丰原有的中高端市场形成互补。也被看作是向电商件进击的工具。但丰网的存在没能带来增量，还影响了顺丰的利润表现，最终被顺丰舍弃。

另一方面，阿里推出自营快递“菜鸟速递”，并已经取得相应的快递牌照。行业集中度下滑，又有新的玩家不断进入。

价格战永不止

物流最终是为了商流服务，快递行业的发展更多是依附于电商件，这也让电商平台有更大的话语权。电商降本增效的价格战下，快递行业也无法幸免，平台自然希望快递的价格更低。

同时快递行业本身也是高度同质化竞争。只能通过规模的增加，让快递的平均成本得到控制， 所以只能更加依赖电商带来的大量订单。

美国快递行业的发展和中国不同。美国的电商格局比较分散，虽然亚马逊一家独大，但还有其他电商平台汇聚了不同的消费群体，还有品牌的独立站有自己的销量。所以快递能够服务不同的平台，形成“三足鼎立”的格局。但在中国市场，大的电商平台屈指可数，基本已经形成了淘宝、京东、拼多多，和抖快以及部分垂直电商的格局。快递只能在各大平台的单量。

价格战未来还会阶段性的存在，国内跳不出价格战的死循环。在中通快递近期的财报电话会议中，董事长赖海松表示，“快递本质不是短跑，以低价竞争得来得市场份额不可持续，许多时候甚至还会得不偿失。”在其他快递都在降价的时刻，中通快递在恶性价格战中守住自己的市场份额有待时间验证，但难度可想而知。快递行业也在出海寻找新增量。

快递行业的价格下滑，被节省的成本去哪里了？今年以来很多快递员的配送收入都有下滑趋势。价格战下，不少快递企业被迫在快递员和网点上节约成本。

为此各地监管部门也已经推出相关政策，来保障快递的合理竞争和快递员的基本权益。浙江金华市邮政管理局等部门联合发布了合规指引，指出快递企业要科学核算运营成本，特别是电商件，不能为了排挤竞争对手或为了独占市场，做出用低于成本价格提供快递服务的行为。违法指引，企业将面临五倍以下的罚款，甚至停业整顿。义乌潮汕等地也都推出了新的监管规定。

市场认为随着下半年的双11双12和消费环境的复苏，快递整体的价格有希望回稳。在电商存量竞争下，留给国内快递行业增长的空间也在变小。全新的发展阶段下，快递行业需要新的适应周期，回到良性发展。

新商业思维二十讲（上）：顶层设计与平台管理 | 东哥笔记

作者 | 李成东

东哥笔记103期：

很多人看过东哥的文章、朋友圈，甚至是我长期粉丝，但对我的本人，可能并不太了解。东哥历史比较简单，2010年从浙江工商大学财务毕业以后，大概历程分为两个阶段，一个是打工的五年，还有就是创业的几年。打工的五年，有一年多时间是在派代网，中国最早的电商论坛社区，不到两年以后，我有幸加入腾讯电商总裁办，腾讯电商在2014年并购给京东，因为这个原因加入到京东集团战略部，2014年底2015年初，离开京东，后来选择自己创业。

在创业的这几年，东哥主要是给一些独角兽当战略顾问，很幸运，见证了过去十年中国电商的快速发展，当然也看到很多有意思的现象。所以东哥整理了一些内容或者说方式方法，分成上中下，三篇分享给大家，东哥称之为《新商业思维20讲》，聊一聊东哥对电商的看法或者对整个互联网的看法。欢迎大家评论，提出意见。

第一部分：顶层设计

• 顶层设计—1、交易成本理论

创业公司，不管是线下公司或者互联网公司，必须要有底层核心的思想和方法论，也就是必须要有顶层设计。

东哥分享一个具体的案例，为什么淘宝会被拼多多颠覆？这里有很重要的理论叫：交易成本理论。不管是什么样的零售业态发展，什么样的逻辑，或者说新的零售商业模式，它的成本一定是比以往更低的，效率是更高的，用户体验是更好的。所以说为什么拼多多崛起，阿里出现了很多问题，也用了很多招数去阻击拼多多，但拼多多依然保持很快的增长速度，拼多多成长的原因是什么？原因很简单，拼多多模式/效率是比淘宝要高的，成本更低，用户体验更好。

为什么这么说，当然很多人质疑说阿里的营收更多，而且有上千亿利润，拼多多尚且亏损，怎么会说拼多多效率更高？除了成本和效率，抛开平台本身来看，也应该看商家的效率，简单讲淘宝门槛是比较高的，拼多多是比淘宝要简单的多，比如工厂是不需要很强的美工和运营，就可以做拼多多，只要商品价格便宜就可以了。

拼多多比淘宝效率高多少？直观的数据来看，同样的商品，如果说成本20块钱，拼多多卖30就能赚钱了。那做淘宝，可能至少要卖40块钱才能够赚钱，中间多出10块钱是要去应付其它的运营推广费用。而且从另外一个角度来讲拼多多在市场端的效率，也是非常高的。虽然从特定阶段来讲是亏损的，比如说拼多多成长到现在有8亿多的用户，那么花的广告费用可能累计下来不超过1000亿人民币。但淘宝自2003年到现在积累市场费用可能有四五千亿，所以获取的用户成本是要高很多，而拼多多获取客户成本是更低的。

总之来讲，不管什么样的模式，一定是效率越来越高，交易成本越来越低，而不是平台弄得越来越复杂，弄得越复杂整个模式的商业价值，肯定是要往下走的。

• 顶层设计—2、生态自适应性

这里有一个很重要的观点，创业者不应该去湖畔大学，不是因为马云或者湖畔大学讲得不对，而是说每家公司，都有不同的特征和特点，就像我们讲自然生态一样，海洋有海洋生态，沙漠有沙漠生态，草原有草原生态，每个生态都不太一样。那每家公司所处的行业也不一样，不同阶段有不同的情况，是没有办法完全复制的。包括阿里巴巴本身有所谓积累的一些方法论和模式，在其自身一些关联公司，也没有得到很好的复制，比如说阿里的文娱业务，本地生活服务业务，做的都不好，如果阿里自身都不能够很好的复制的话，凭什么能够把方法论借鉴到别的公司呢，那就更难了。

所以每家公司都有自己安身立命的特长，不一定要抄某一家公司的经验，去湖畔学习的企业相对来说都是比较成功的企业，其实还是容易被受到影响，容易被同化，很多人把阿里成功经验拿到自己公司来，用的时候发现根本就不适用，反而走了很多弯路。

所以东哥建议你为了避免被稀释，第一，不要去加入一些类似湖畔大学的组织，学习太大的方法论。

第二，谨慎招聘大公司的成功人士，因为你听完他讲话可能觉得有道理。但他反而会把公司带到误入歧途的状态。

第三，形成自己的生态自适应，是你和员工之间，和供应商、和用户之间，形成一种生态自适应性，整个公司的管理、经营，包括平台运营规则，要形成一个相互适应的过程，不能单纯的去抄袭别人的成功模式。

• 顶层设计—3、平台安全理论

用腾讯电商举例，有很多流量，但是电商却做不动，核心原因是什么呢？

是安全感，腾讯封号的这个行为存在很多不确定性，让大家觉得在腾讯电商没有安全感。不管是还是个人号，一言不合就封号，这个规则其实在阻碍企业发展。任何一家合规经营的企业，绝对不可能把自己核心的业务放在一个不确定性的平台上面。

怎么打破这种不确定性？很重要的一点，就是为企业营造一个可确定性的经营环境。设立封禁账号的机制，惩罚的理由是什么？是必须要明确的，并且也要有反诉的机制。

结合以上说的，总结得出第三个观点：平台安全理论

第二部分：平台管理

• 平台管理—1、制度规则驱动

这个部分讲一讲，对于电商平台的管理问题，东哥大概分为五个点。在电商运营里大家看的比较多是阿里巴巴的运营驱动、市场驱动；京东很强的是采销驱动和物流驱动。在这里东哥提出不同的看法，叫制度规则驱动。怎么理解？就是做业务不是通过营销运营拉升业务，其实还有一种方式，是制度规则驱动。其他电商是依靠市场和运营驱动的，商业效率比较低，而且问题比较大，员工的寻租空间大，用户体验也不是很好，东哥觉得作为平台来讲，应该更多依靠制度规则去引导商家和用户行为，作为平台运营，最主要的是应该把精力放在制度和规则的搭建上面。打造一个相对的、公平的营商环境。而不是靠堆积人员提升服务，本质来讲，很多服务是商家提供的，所以平台应该用规则去引导，而不是说靠加人的方式解决问题，加人后反而用户体验也未必好。

• 平台管理—2、外溢效应

在公司策略上很多人喜欢问，我是做单一业务还是同时做很多业务，因为机会太多了，大部分公司想做很多业务，一般来讲，东哥建议思考：外溢效应。

就是我们应该在单一的业务和单一品类上取得突破以后，通过对这个业务的经验举一反三。包括内部交流，是可以有助于把其它产品/类目做好，而不是同时去做多个业务，所以应该先把其中一块业务做好，那自然会产生一种外溢的效应。要尽量避免，全面推进各种业务，而是应该先抓重点，打好关键的仗。

• 平台管理—3、一九理论

我们原来很多听过是二八原理，就是20%的投入产生了80%的收益，但这个 80%往往是没有太多收益的。东哥要说一下一九理论。是说电商往往 10% 的用户，贡献了90%的价值，还有10%不好的用户，往往消耗公司90%的资源精力。最简单的道理：能让你赚钱的用户才是上帝。但现实中我们把很多精力放在消耗我们的用户上面，所以在公司经营当中，要有所区别，应该把更多资源放在服务优质用户上，而不是垃圾用户。

看亚马逊的 prime 会员，其实比较简单，他的用户只分两种，一种是prime 会员，第二个是非prime会员，只要你付费了那我就好好服务你，如果你不付费，那给客户的服务肯定是要差很多的，而不是一视同仁。

• 平台管理—4、长尾收费理论

很多创业公司不愿意收小钱，东哥认为这个是错误的，长尾收费里面，是要收基础的服务费，通过基础收费，建立起门槛，以此避免薅羊毛党，同时也培养了用户的付费习惯。

东哥之前服务的一家电商独角兽，他们有一档4000块人民币的服务，但业务很难，因为什么呢，因为需要呼叫中心去卖服务，转化率非常低。后来东哥建议收一档更低的服务，大概是三百人民币的，收了十几万商家，收入了几千万。也带来另外一个好处，帮他把 3000 到 4000 人民币的会员，规模做大了。因为很多用户建立付费习惯以后，可以买更贵的。所以东哥说，必须要有一道基础收费的产品。

• 平台管理—5、头部收费理论

第5个点呢，我们讲头部收费理论，这个类似于收费的一个制度，就像我们收税制度规则，穷人其实基本不太交税，交税是比较少，主要还是头部的企业，富人交的税是比较多的，因为他们拥有的财富更多。

那我们在平台运规则里面也应该如此，应该向头部的商家多收钱，相反来讲尾部的商家应该要让利，或者少收钱。因为你需要一个很好的税机，为你后续的收费创造可能，而不像很多平台一样，反而是给头部的商家补贴流量，这个是有问题的。

下一篇我们讲：第三部分经营战略节奏+第四部分创新扩张战略，欢迎关注。

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复购，已经成了淘宝商家的增长引擎

来源 | 东哥解读电商

作者 | 李成东、金珊

在今年5月，新成立的淘天集团宣布了三大变革方向：用户为先、生态繁荣、科技驱动。“变”，显然成了当前淘宝的主基调。

虽然距离开启变革只过去了四个多月，但变化已经相当显著。其中，我认为有两个非常不一样的地方，一个是现在的淘宝天猫更加重视中小商家，以中小商家为主体的淘宝才是阿里电商的根基，其实没有淘宝也就没有今日的天猫。根基守不住，天猫也就很难守得住，很难有持续的健康成长。

还有一个是之前淘宝天猫相当重视商业化变现，现在的思路更重视商家能不能有更多有机会、能不能真正赚钱，就如现在阿里为什么特别强调商家复购，大力推动品牌的淘宝私域流量运营，把用户运营主动权还给商家，还粉丝给商家。以前人们都说，在电商平台，商家的用户不是商家的，都是平台的，都得看平台脸色；但现在不一样，淘宝天猫要把用户都给商家，让商家把运营主动权牢牢把控在自己手里。说白了，就是要让利，让出来更多免费流量，减少变现。实际上也是更加切中了目前主流电商平台的痛点，就是为何平台生意越做越大，但是商家的日子却没有变好。

在当前电商存量竞争的环境下，想要找到确定性的增量实在是太难了。流量越来越贵，不谈增长，就要谈利润了，所以商家做私域做复购已经成为共识。

其实今年淘天调整策略以来，帮助商家提升复购，已经成为重中之重。根据近期淘宝方面公布的数据，在日活连增五个月之后，淘宝天猫平台店铺的复购规模再创新高。

这得益于核心用户群的贡献。截至今年8月，粉丝会员人群资产和复购率同比均出现了两位数的增长，多个品类的粉丝会员人群贡献度超过50%。8月消费者在店铺的复购规模达到历史最好的水平。截至8月底的新财年内，淘宝天猫新开店铺累积已超241万。参与粉丝会员等私域人群运营的活跃商家规模增长56%。

日活上升，店铺的复购上升，显然是个好兆头。虽然电商可能正处于行业诞生以来最艰难的转折时刻，但淘宝这一轮聚焦商家私域、提升复购的玩法，或许将为行业走出新路径提供一个参考。当过度追求拉新的流量时代已经成为过去时，商家如何抓住新的机会提升复购、沉淀店铺资产？

淘宝用“私域”留住用户

建设私域、提高复购成为今年淘宝的重要发力方向。

今年以来，淘宝对私域的动作频繁。先是更改流量匹配机制，私域最低价不再影响大促，这也意味着消费者可通过粉丝价、会员价等私域价中获得不逊于双11和618的权益；“订阅”变为“关注”，实行号店一体，店铺、、逛逛全部打通，简化商家运营；私域全面升级，生意参谋也细化了用户数据；开放会员运营权限，商家可以零门槛使用。

淘宝为什么要帮助商家做私域？

一大原因，在于行业逻辑的变化，传统的投流模式，已经不再奏效。现在在存量市场的竞争下，买量的成本越来越高。无论是商家还是平台，需要更加关注用户粘性，即使用时间和复购率的提升，让用户留在自己的店铺和生态内。按照当前淘宝的激励机制，淘宝开始根据商家运营用户的力度来确定资源分配机制，也是用市场检验好的商品。

从另一种视角来看，运营私域，关键在于将传统的“流量”视角还原为“人”的视角，把流量当成用户来运营，从而实现对用户的准确分类。如果在淘宝生态中的用户，逐渐变成品牌或者商家自己的粉丝，也就达到了能对流量分类和留存的目的。这些用户再慢慢产生复购，商家可以低成本获取复购带来的订单，其对平台总体的营收也会有助力。

淘宝在私域方向的投入也取得收获，成功召回用户和商家。日活连续5个月增加，店铺复购规模增长。过去一年，淘宝天猫全平台商家会员人群规模同比增长28.4％。截止4月底，粉丝逛店深度对比非粉丝高出2倍；会员客单价对比大盘用户高出1.5倍，复购率高出2.3倍。

淘宝为什么要帮商家大搞私域电商？

流量越来越贵，绝大多数的商家已经回归现实，既然没有了增量爆发式增长，那就追求利润吧，所以对品牌商来说要靠私域做复购变得越来越重要了。

直播的红利近两年已经吃的差不多，投流很贵，而且虫洞式消费也很难产生复购。达人直播的流量并不能完全转换到品牌自己手里，很多时候都是为达人“全网最低价”等人设增加了光彩。对于商家而言，直播电商在某种程度上可以卖货，但并没有因流通效率高，毕竟每一单成交背后都是高企的成本。

事实上，很多商家已经意识到，直播电商更偏向冲动型购物，退货率高，all in的风险很大：直播电商可以起到品宣的作用，但很难把流量留存在品牌方自己手里。这也是为何抖快都开始自建货架电商——只是目前还没有完全养成消费者的搜索习惯，达成交易闭环。

商家如何做私域？货架电商的用户有明确的消费目的，淘宝的用户规模大，覆盖了不同种类、区域，有更全面的消费群体。据QuestMobile 报告显示, 今年 6.18 大促期间,淘宝 APP总活跃用户数达 9.15 亿,稳居电商平台第一位。随着淘系生态的法则已经出现了改观，商家也在抓住这波私域红利。

雅诗兰黛天猫官方旗舰店会员数正式突破2800万，会员数量位居天猫美妆品牌第一。为此雅诗兰黛专门设立了天猫年度品牌会员日，针对不同层级的会员提供积分兑换权益，还推出了复购礼，玩出了新花样。用户和品牌之间的联系更加紧密，良好的粘性给品牌的经营增加了确定性。相关数据显示，雅诗兰黛在大促活动中会员成交占比超73%，会员成交额同样高居天猫美妆品牌年度TOP1。

引流关注店铺容易，但让消费者真正在私域中保持活跃更难。内容会是一个很好的抓手。FILA通过在天猫的会员内容运营，会员能够更直观的知道衣服是否适合自己，有哪些场景穿搭可以和自己的需求更好地匹配。根据会员的特性做定制，满足消费者的个性化需求。FILA在今年618开门红首日会员成交便破亿。沃尔沃、优时颜等品牌也都在加强淘宝的私域流量运营。

和品牌相比，一些刚起步的商家做私域的难点在于品牌力不足，难以吸引客户。

小龙是经营佛珠手串淘宝店的商家，此前一直做的是从抖音视频倒流，再到淘宝店转化的生意。之前面临的顾客是三四十岁的中年男性，但现在年轻人也爱上了小众配饰，开始了盘串。小龙也开始在抖音和小红书上制作视频，短视频的流量有时是一门玄学，有时候播放量并不高，别人搬运的反而火了。流量还需要进一步的转化才能完全产生收入。为了寻找确定性，小龙开始把手串做成“半标品”上线淘宝平台。还上传了针对性的短视频，帮助用户更好的了解手串的特点和搭配，用内容吸引用户下单购买。目前这家手串的月销量破千，复购率已经超过三成。

品牌正在通过复购挖掘新增量。

电商的尽头是复购，复购尽头是淘宝

私域未来将会成为核心竞争力，电商的尽头是复购。能建立私域的品牌和商家才能在存量竞争中胜出。

中金在最近发布的研报中表示，淘宝公私域兼备，承接全网商家长期经营的需求。淘宝也逐渐成为品牌私域运营不可缺少的阵地。可以说，至少在当前的市场环境下，复购的尽头依旧是淘宝。

营销专家菲利普.科特勒曾表示,争取一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍,留住5%的客户有可能会为企业带来100%的利润。加强私域的运营能够帮助企业降本增效，高质量增长。只有商家赚钱了，它们才会更愿意停留在能够健康可持续经营的平台上。只有更丰富的商家商品，才能够留住优质的中国消费者。

在狂欢之后，中国电商正在回归本该成为的样子——更重视用户、更重视商家。而对于电商平台而言，只有帮商家先赚到钱，才能自己赚到钱。

淘宝可能已经想通了这个问题。淘宝围绕私域和复购的这一系列尝试，或许还只是刚走出的一小步，但显然，对于广大商家，这是一个不错的信号。

福利社停售，小红书对电商有什么新打算？

最近看到小红书旗下自营业务的“福利社”宣布关闭，有人问这是小红书要放弃电商了吗？恰恰相反，小红书比以往更加明确和坚定自己的电商新路径，关掉自营店铺，也是为了发展通过多元电商“铺路”，集中资源在买手上发力。

淘宝的特点是万能的淘宝，无所不包。京东的特点，是自建物流211物流，强调高确定性。抖音电商是兴趣电商，以内容驱动。拼多多则是以超低价为驱动，社交电商平台。那么小红书电商是什么呢？怎么定位自己，现在看，从KOL、KOC中分化出来的买手，也最能突出小红书的特点。

小红书电商的起源福利社最早是为了“发放福利”，成立的初衷是解决许多用户被种草，表达了“求链接”的意愿，但却没办法直接买到商品的问题。运行的机制是分析受欢迎全球购物趋势，再由官方进行采购，社区内的笔记本身也是判断爆款中的重要一环，依据是当初的KOL，现如今的“买手”。

种草只需要通过平台氛围和KOL内容的判断，但要做大电商，就涉及到选品和变现效率的问题。一千个人心中也有一千个哈姆雷特，同一款商品也不见得适合所有人。小红书电商做大势必不能只做少数人的福利。这也是从7 年前，小红书就开始不断引入第三方品牌和商家的原因。

小红书上每天有百万份笔记，数以百万级的购物消费达人分享自己的购物经验，在这些笔记下面，用户在变着法地“求链接”。不少达人都有自己的粉丝和供应链资源，平台化思维才是小红书电商发展的必经之路，定位买手为重要角色也是差异化的价值点。

小红书提的买手，让我想起了李佳琦，他就是一个超级购物推荐专业达人。为什么李佳琦推荐的美妆产品都卖得很火爆，是因为李佳琦更懂产品，也更懂消费者。而小红书上就有千千万万个小李佳琦，他们就是一个个的专业推荐买手。早期福利社的用户，信任的是能提供新鲜海淘信息的小红书平台；今天的小红书电商用户，信任的则是一直follow的KOL和KOC。

小红书上走红的董洁和章小蕙都不是靠低价取胜，靠的是用户的信任。直播电商靠货的低价取胜，买手靠的是对用户需求的了解，用户的信任。像朋友一样分享的直播，更受小红书欢迎，而不是吆喝叫卖。小红书也因此收获了高客单、高转化、高复购，低退货率，这些是以往直播电商不具备的。

过去一年半时间，小红书电商买手和主理人规模增长27倍，动销商家数增长10倍，购买用户数增长12倍。

这样的打法更符合小红书的属性，所以取得了快速增长。这一点在今年的双11中可能会有更明显的感知。

不管是过去做福利社，还是今天把买手拎出来作为小红书电商生态的核心角色，背后本质是用户需求的推动。当代年轻人在小红书善于“问链接”“求品牌”、问要“怎么买”，买手可以更直接地满足多元需求。

现阶段小红书电商的发展确实很符合自己的情况，也符合品牌，达人和消费者利益。从社区到商业化，小红书也需要保证平台商品和售后服务的一致性，这有一定难度。未来发展之路并非坦途，但重在坚持。

即时零售，就是下一个风口

来源 | 东哥解读电商

作者 | 李成东、金珊

9月15日，iPhone15新品开启预售，消费者除了前往官方门店抢购，也有不少消费者已经选择在美团上下单，22号开售当天即可半小时收货。在美团上买手机，早已不是什么新鲜事，每年有数百万部手机就是这么卖掉的，因为即时零售有更快的交付体验。

另外有个数据，估计同样会让很多人听了震惊：在过去不到一年的时间，美团卖了300多万台各式各样的电风扇。美团闪购今年七夕订单达到峰值，超过1300万单，据东哥了解，这个数据已经逼近京东一半的日订单量。而京东旗下京东到家也在发力即时零售市场。

即时零售在十年前叫做O2O，后来阿里做了盒马鲜生改名叫新零售，每家说法都不一样。美团算是三大平台里，正式对外发布独立即时零售品牌最晚的，现在是后来者居上。在当下消费环境下，即时零售为何还能持续爆发？全新模式下，零售商和品牌商该把握哪些机会?

年增长率超50%，2025年过万亿

疫情三年让大家逐渐习惯了足不出户，在家补给柴米油盐酱醋茶。而即时零售并没有因为疫情结束出现而下跌，反而继续飞速发展。因为消费习惯已经养成，已经“回不去了”。

根据商务部发布的《即时零售行业研究报告（2023）》显示，即时零售过去几年一直保持50%以上的年均增速，2022年市场规模达到5042.86亿元。预计2025年，即时零售市场规模将达到2022年的3倍。

很多人对即时零售2023年底将超5000亿未必那么感冒，尤其是相对于2万多亿的直播电商。但考虑到直播电商50%以上的退单退货率，即时零售的5000亿含金量是非常高 。对品牌商更重要的是，即时零售并不需要做直播电商那么高的广告营销费用。

只是传统的电商商家并没有太多关注，而线下的商家正在跑步入场。

随着数以亿计的城市消费者涌入即时零售，线下商家成为第一批受益者。沃尔玛旗下的山姆会员店在中国一年600多亿，有一半来自即时零售业务。

而正好东哥有个朋友去了传统零售商负责整个电商业务，目前公司四分之一的业务来自即时零售，自己的App占一半，美团的订单占四分之一。越来越多的商家正在快速涌入即时零售市场。以北京望京的消费者为例，两年前打开手机美团，能够看到1300家商家和18万种去重后的商品；两年后的现在，已经能看到3800家商家及40万种商品，翻了一倍以上。在数据极度扩张的情况下，美团仍然能保持平均30分钟送达，覆盖白天到夜间的需求。例如，望京两年前只有2家榴莲专卖店，现在有18家，能买到各种品种和温度的榴莲。

美团闪购业务也在过去四个季度规模达到1750亿元，预计在2026年将要达到4000亿元。截至目前，和美团闪购合作的连锁商家已经超过了4600家，本地小商家达37万，品牌商超过了350家。美团闪电仓数量也已经突破了5000家，日均订单突破了150万单，店日均量300单左右，同时，闪电仓也在不断往低线城市延伸。

美团闪电仓有3000-10000个SKU，主要是吃的喝的和长尾应急的日用百货的商品，提供24小时的服务。

消费者的需求也打破了即时零售走不出北上广深的传言，即时零售在地域和人群上进一步渗透。消费者对即时性的需求不分地域，江苏溧阳是一个县级市，今年美团即时零售的规模同比增长超200%。即时零售在00年出生人群中渗透率达48%，还在逐年提高，90年出生人群中渗透率达37%，2021年仅20%，80年出生人群中渗透率达17%。

在当前消费环境下，即时零售为什么还能保持近50%年增长？甚至在低线城市不断扩张？

即时零售，成为一种生活方式

数年时间即时零售规模突破5000亿，何以成为一个趋势？因为即时零售不再只是应急零售，正在变成一种高确定性的生活方式。就如直播中冲动消费，而即时零售则是一种满足即时需求的消费生活方式。

二者也有这鲜明的差异结果，因为直播电商是冲动消费，所以对应的是高退款退货率。而即时零售，是带着非常确定性的消费需求下单，然后通过平台在半小时快速送达，退款退货率都极低。

即时零售给了消费者更高的确定性，“想要就立刻有”正在成为一种全新的生活方式。如同气候推动物种的进化，消费者生活方式的改变也在推动零售业态的革新。

例如今年火爆的啤酒品类，在观看世界杯的同时，家里的啤酒已经喝完了，出去买影响看比赛，如果没有即时零售，可能就会选择忍一下不喝了。有了即时零售可以直接下单啤酒，还可以加冰镇服务。在生活中还有很多这样“非满足即消失”的场景，没有被传统商超便利店和电商所满足，消费者被迫压抑自己的需求。

这部分被压抑的需求，也代表着即时零售中有一部分是纯增量。在贝恩和凯度联合发布的《2022年中国购物者报告》中也指出，去年前三季度，单快消一个品类，即时零售也带来了17%的纯增量。

节日的鲜花从过去应急的单一款式，到现在不同设计感的花束上线；化妆品从出差或旅行的小样到现在可以直接购买正品原装；搬家纸箱、夏天的手持电风扇也成为消费者的心头好。

即时零售和之前传统电商对线下实体的争夺和侵蚀完全不同。过去线下实体是一座座“数据孤岛”，对消费趋势的变化反应链条更慢，动销率低。部分线下零售企业因为思维和管理方式的问题，还缺乏数字化能力和即时配送能力。

现在，依托即时零售，线下实体商家能够更好地进行数字化转型，随着消费者生活方式的变化而不断“进化”。

十亿品牌/日销过万门店如何诞生？

即时零售最终还是要回归到提高效率流通的本质，这对实体企业的零售链条提出了新的要求。美团副总裁、闪购业务部负责人肖昆更是表示，“到2026年，美团闪购上将诞生30000家日销过万门店、100个10亿品牌。”

前端消费者的变化，倒逼零售商、品牌也加入这场变革之中。新渠道意味着新的红利，也代表着新的打法。站在即时零售即将爆发的万亿赛道上，不少零售商、品牌商已经开始在快速行动，在商品、服务和体验上完成了“进化”。

在商品方面，零售商开始上翻更多SKU，并上线特色商品。比如杭州某零售商在下沙店门店精准的做了当地用户的洞察，根据周围的酒店、公园、学校等地标设施来预测消费场景，进行相应的场景补充。门店的三级类目的数量从700多增加到1000多，总的SKU的数量达到9000是之前的三倍，已经接近半个商超，然后订单量翻了一倍。传统零售的模式下，SKU的调整速度则要慢得多，没有数据，也无法洞察周边消费需求 。这就是为什么即时零售模式下，给传统零售赋能，带来巨大的业绩提升改变。

在服务方面，零售商也开始发力。世界杯打开了夏日啤酒的销售市场，原有的冰柜已经不能满足“成箱”的订单，不少商家开始自建冰库；很多水果店商家增加了果切服务，满足消费者想要份量少种类多的要求。

和商品相比，服务难以衡量。美团未来还将推出“商家综合体验分”，让服务被看见。过去线下的连锁门店因为共用同一个品牌名，很容易出现“一荣俱荣、一损俱损”的现象。消费者因为对其中一家门店的体验的好坏影响了对连锁品牌旗下的门店的判断。

美团对各个分店进行打分，建立“赏罚分明”的机制，对做得好的商家进行流量加权等激励。

美团还将上线产品能力，让服务更加标准化，相当于给服务打上了明显的“标签”。比如，水果店会标注榴莲是“保四房”，购买不再是开盲盒；标注“有花漾”高品质鲜花项目的门店发货之前都会给花束拍照，消费者能直接看到成品。过去消费者主要靠评论判断门店服务，这样的服务“可视化”消费者对购买的商品的品质有更确定性，能更好转化为实体商店的用户群体。

不少零售商开始用“仓”的模式补充延伸不到的业务范围。山姆这两年业绩增长动力之一就是开仓，用即时零售“加密”，来弥补无法覆盖的用户范围。山姆的300个仓贡献超过了200亿的交易额，仍然在快速增长。同样布局的还有永辉，每个店面都有前置仓，还有单独的在店之外的全仓。目前数量已经达到135家，覆盖了15座城市。

过去传统门店的大量扩张，已经占据了不少客流量大的点位，后来者难选址。同时开在购物中心的商店无法触及社区的用户。“仓”的业态不需要太考虑门店是否在流量高的位置，低成本高效率，能够补充传统商超无法覆盖的区域，也成为不少创业尝试的模式。比如美团闪电仓中快速扩张的吉慕，现在覆盖了30个城市96个仓，预计年底将达到200个；小柴购订单量600单比平均订单量接近高1倍。

为了营销更有效力，美团推出了“超级品牌日”、“神价频道”等营销场域。在某些品类用即时零售也能打造“全网最低价”，用优惠力度撬动消费者的第一次购买。这样流量长会给品牌带来更多的曝光和引流。美团上线了即时零售数字化解决方案的整套系统美团牵牛花、发布了首个即时零售品牌经营模型FAST；还建立了15个城市建立本地化团队，服务店铺已超20万。

结语

从电商诞生以来，用互联网链接线上线下的O2O概念一直火爆。一直没有变成主流的电商模式，是因为线上和线下的结合确实存在难点。“线上下不来，线下上不去”，竞争激烈，投入广告费多，但收获的结果甚微。

任何新模式新平台都有流量红利期，美团也宣布将用平台10%的流量给新品曝光，让新商品能更快的被看到，帮助零售商去进行测试。同时，国内各大电商平台已经很卷，能否先行一步抓住机会，是也品牌商成长的必备技能之一。

西尔斯百货跟着铁路起盘，沃尔玛随着高速公路、汽车和冰箱的使用爆发。随着消费者对万物即时可得的需求增加，即时零售也将会成为下一个爆发的业态。

恢复上架半年后，滴滴还能回到巅峰时刻吗？

来源 | 东哥解读电商

作者 | 金珊

今年年初，“靴子落地”滴滴被罚超80亿元的罚款。APP恢复上架，新用户可以注册登录。滴滴也终于熬过了监管和疫情的低谷，留给滴滴的挑战还远未结束。

可以说，滴滴在两年时间里，几乎没有新用户流入的情况下，成功保住了原有的规模。但现在网约车也不再是滴滴一家称霸的市场。美团打车、高德打车用聚合服务商加补贴的方式也正在向网约车进军。

新的经济环境下，外卖员、网约车司机增加，供需也迎来了新的发展周期。青山资本的数据统计称，2023年网约车司机增长过快，今年网约车司机数量日增2万人，目前日常在跑的网约车司机约700万。新环境下的滴滴还能重回巅峰时刻吗？

网约车市场复苏，滴滴订单增长

滴滴依旧想重新上市，财务数据依然在官网按时披露。从目前的数据来看，滴滴的营收大涨，利润也随着收入的向好大幅收窄，距离盈利只有一步之遥。但是这也是因为今年出行市场放开，整个网约车的订单都在恢复带来的积极影响。

去年疫情封禁导致基数过低，是滴滴高增长的原因。和两年前正在发展的规模相比，滴滴实际没有太多增量。交通运输部数据显示，2023年上半年，全国网约车订单量超过41亿，同比增长20%左右。

近日，滴滴在官网发布了Q2的业绩公告。Q2营收488亿元，同比增长52.6%。但和2021年相比，规模基本持平。

其中国内出行业务实现营收445亿元，同比增长57%，经调整的EBITA为14亿元；国际业务营收19亿元，同比增长35.3%，经调整后的EBITA为负的2.4亿元；其他部分25亿元，同比增长8.6%，经调整后的EBITA为负的12.1亿元。

滴滴国内业务的GTV达到676亿元，同比增长60.5%；平台销售额118亿元，同比增长43.8%；

最大的亮点，还在于滴滴的减亏速度。各项成本费用都在努力控制，向盈利迈进。

营业成本为414亿元，占总收入的84.8%，去年同期为81.2%。运营和支持费用17亿元，占总营收的3.5%，去年同期为4.9%。销售和市场费用26亿元，占总营收的5.3%，去年同期为7.6%。研发费用22亿元，占总营收的4.4%，去年同期为7.3%。管理费用20亿元，占总营收的4.0%，去年同期为7.1%。

非国际会计准则下，经调整后的EBITA为亏损0.1亿元，去年同期为亏损15亿元。

截至今年6月底，账上的现金及现金等价物、受限制的现金及部分投资达到538亿元，去年年底为488亿元。

可以得出，滴滴国内的GTV增长不足5%，单量增长了约4%，客单价提升了不到1%。两年时间，如何看待滴滴趋于稳定的规模？造成滴滴低增长的原因真的只有监管和大环境吗？

网约车的“围城”

在滴滴陷入监管风险时，高德已经依靠精准的流量、聚合模式和低价，顺利拿下30%的市场份额（据公开资料显示）。

高德的日活也稳定在1.2亿左右。并且流量更加精准，打开地图搜索目的地，天然适合出行的场景。自带流量减少了获客成本。高德打车业务的增长也正好赶上了滴滴下架的空窗期。

另一方面，高德不像滴滴前期需要自己招募司机。高德的聚合模式，接纳了曹操出行、首汽约车、神州专车等多个服务平台。这些服务商有司机缺流量，高德正好能带来订单。这让高德的成本更低，不需要花费更多的成本对司机进行监管和维护，同时给司机的车费更低。

相比于滴滴，高德也降低了对司机的要求。不少司机因为驾龄或者其他问题不符合滴滴的要求，但是可以在高德接到订单，可以赚取车费。

高德聚合的模式也存在不可避免的“漏洞”。在网约车乘客面临的安全问题上，高德面临更大的考验。相比于滴滴完善的措施，高德在安全方面的考虑确实更少，但聚合的模式，也的确是把风险平摊到入驻的服务商商，高德自己承担的部分，相对比滴滴要少。在安全策略方面，高德需要投入更多，来解决用户的疑虑。

在被高德抢夺市场份额之后，滴滴只能控制司机的规模。毕竟总的营收实际增长没有很大，如果不控制司机规模，每个司机实际赚取的收入就会变少。

运力饱和是网约车目前面临的一大问题。据交通运输部网约车监管信息交互系统数据显示，截至今年6月30日，全国共有318家网约车平台公司取得网约车平台经营许可，各地共发放网约车驾驶员证579万本。据了解，仅仅一年之内网约车行业涌入了41家平台，以及多达126万名驾驶员。

尽管竞争对手们在迅猛增长，但是“一超多强”的格局还未被大批，滴滴依然是市占率最高的网约车平台。网约车司机在快速增长，需求没有随之快速突破。在存量竞争下，重新恢复上架的滴滴或许更应该及时巩固自己的价格优势。价格、体验和安全也一直网约车用户担心的问题。

从来没有捡钱的生意 | 东哥笔记

作者 | 李成东

东哥笔记102期：

你的眼光看到一个省，你做一个省的生意，你的眼光看到全中国，你做的是全中国的生意，你的眼光看到全世界，你就有机会做全世界的生意。

做企业要简单，不要什么都想做，想明白服务什么用户，提供什么价值。简单极致，才能做出好生意。

01

哪里有流量哪里有生意

生意的逻辑很简单，哪里有流量哪里就有生意。换个角度来说，毕竟大部分草根创业者是融不到钱的，所以资本寒冬不寒冬的并没有什么影响。从东哥的角度理解，实际上这几年创业的机会越来越多了，门槛也越来越低了。一个是统一的市场；一个是基础设施更完善了，从支付到物流，到供应链。现在互联网/电商巨头也不是能为所欲为了，大家也被逼着去投资各个垂直领域，而不是什么都抄袭自己做一个。因为百花齐放，实在是顾不过来。

02

用户不付费只因你做的太差

付费能力：

商品品牌的定位决定了自己的用户消费层次，理论上互联网产品的调性和定位也是能够决定用户层次的。但对于绝大部分免费互联网公司没有能力决定自己的用户是有钱的还是没钱的，甚至绝大多数都是没什么钱的。更多的问题是有了这么多用户怎么实现商业化变现。

这里有一个关键的动作，通过产品把用户进行分类分层。比如淘宝可以衍生出对品质品牌更有要求的天猫，而做聚划算吸引了对价格更敏感的用户...

付费意愿：

有些时候不是支付能力的问题，而是没有付费意愿的问题。东哥记得申音老师曾写过一篇有关谁才是优质用户，很火的文章《W和L，两个朋友的创业故事》，说的就是王兴和李学凌两位创业者。王兴做了包括中国版推特饭否等几次高大上的产品并没有赚到什么钱，而李学凌做了多玩（欢聚时代）。这就涉及到一个用户付费意愿问题，饭否等产品没有提供付费意愿的场景。

付费习惯：

现在寺庙香火越来越旺盛了，应该是为数不多不受经济下行影响的行业。有富人也有更多的穷人，在很多方面省吃俭用的普通人，在这里他们都愿意掏钱，心甘情愿。这就是一个场景，还有一个付费习惯问题。之前在德国的一个教堂发现一个特别有意思的事情，捐款箱里几乎全是人民币，不一定是中国人有钱，甚至和慈善也没有半毛钱关系，而是中国人有在寺庙/教堂捐款箱里放点钱求保佑的习惯。

不同付费能力的用户只会在符合它的付费场景里有付费意愿，只要培养付费习惯，不管什么用户都能为公司创造可观的收入和利润！

03

什么样的生意赚钱？

什么样的生意最好做最赚钱？它们都有一个共同的特点，就是“垄断性”，东哥以为垄断的生意最好做。不管这种垄断，来自技术专利垄断，还是资源垄断；行政垄断，市场竞争自然垄断，还是行政政策垄断。只要是垄断，就都容易赚钱。

虽然这几年中国的电商特别火，相关的公司几乎拿了一半以上的风险资本的钱，但卖货，零售也是最难赚钱的行当。虽然能够创造巨大的收入，但是最终的利润率非常低。市场充分竞争，而且是充分恶性竞争，而获取每一分收入都不易。所以百度、腾讯等等，习惯了赚快钱的公司都做不了电商，半途而废，太苦了。

对于在做电商卖货的朋友，最次的选择也是做品牌，任何时候做品牌都有机会。尤其是身处中国这个消费快速迭代，升级的时代！

选择大于努力！

04

加盟怎么就不是好生意？

很多人对加盟生意有偏见，加盟是一个很常见的模式。很多人瞧不起的莆田人，莆田人除了搞自己的加油站品牌，也加盟中石油和中石化的加油站。是的，你去的中石油中石化，也可能是民营加盟/承包的。

还有就是这几年珠宝黄金生意爆火，类似中国黄金，绝大多数门店也都是莆田人加盟开的。你们在一个商场对一楼，看到的所有珠宝黄金品牌，可能是一个莆田人所有。

这个世界能赚到钱的人，都是认认真真做业务研究的，不是人云亦云吐槽的。

不要动不动割韭菜，确实我发现这些人都不是独立思考的人。东哥觉得很多人把“割韭菜”泛化了，早些年711，星巴克和麦当劳进入中国都是搞加盟的，而且加盟者的基本都赚了很多钱。

当然也有打着加盟模式坑人的，这个就考验加盟者识别能力了。加盟任何一个品牌，除了品牌口头宣传的，还要去线下门店都去看看。毕竟投进去几十万上百万！

但也不是说之前的加盟店生意很好，就自己加盟了一定赚大钱，这个还要取决于选址和运营。任何实体店生意都是这样的！没有捡钱的生意。

05

今年东哥自己参与储备做的几个项目还可以，也算是代表未来的机会。

一个是豪眼力润眼茶含片，干眼症克星，摆脱滴眼液（之前朋友圈也说了太多，感兴趣直接找助理：lanxiaoxin2023）

一个是胚胎干细胞提取物产品，皮肤修复，头发再生，性功能修复等等！（助理：newbrand1001）

一个是做胶原蛋白的，女性健康。新的胶原蛋白的产品技术，确实是颠覆传统化妆品的机会，如果皮肤变得更好了，为什么还需要去涂抹化妆品掩盖呢？

感谢转发分享，给更多创业者一点微不足道的帮助！

微盟发布零售数字增长力报告，企业借力“智慧零售”转型升级

“直播让濒临破产的企业15天后宣布“自救成功”、“3天5000名导购全量上云，年GMV破1.6亿……”回顾2020-2022年这三年的时间里，类似零售企业通过数字化转型寻求新生机的案例层出不穷。近日，智慧商业服务提供商微盟集团发布《2020-2022中国零售品牌数字增长力调查报告》（下称微盟《报告》），通过对近2000家零售企业在过去三年的经营情况进行调查研究发现，近三年来超过90%的受访企业通过数字化升级后为自身业绩带来了正面影响。

2023年被寄予经济复苏元年，消费市场率先复苏，数字化持续为经济回暖提供动能。这份微盟《报告》通过零售企业揭示如何运用数字增长力实现在逆风下“突围”，破解增长困局，又给零售行业复苏带来哪些启示？

超九成企业受益数字化，智慧零售加速渗透

疫情三年，线下零售时关时停，打乱了很多零售商家原本的节奏。根据微盟报告调查显示，2020-2022这三年中，零售企业主要面临门店运营、经营成本、新客获取、客户流失和营销五大难题。然而，零售商家并没有坐以待毙，当消费主场换到可及性更高的线上，众多企业开始积极拥抱数字化变革，打通线上线下壁垒，实现全渠道销售。根据微盟《报告》调查显示，为应对2020-2022这三年间的经营困境，65.8%的受访企业选择以数字化手段来应对。

“我们作为一家超过60年的传统品牌，整个数字化转型是非常慢的。2020年疫情期间，红豆居家全国2200家店全部闭店，每个月面临着上千万房租，还有员工工资。我们被逼着触碰智慧零售，也在三年的业绩增长中转变认知、思维。”红豆居家连锁公司总监张浩回忆起这三年期间，表示企业通过数字化实现转型升级，找到新的增长点。

据悉，红豆居家于2020年初，制定了涵盖品牌商品数字化、运营数字化、员工管理数字化的计划。与此同时，红豆居家进一步加速落地全域经营战略，打通线下门店与线上渠道的基础上，依托小程序、、视频号、、朋友圈等多种渠道，构建起线上线下一体化的全域营销矩阵，全方位覆盖用户购物需求。截至2022年底，红豆居家小程序用户已突破1170万人。张浩表示，2023 年智慧零售不应该躺平，反而应该更花精力去做

然而，也有一些企业数字化升级意愿很强，有的甚至早早就提出数字化转型设想，但却因为没找到合适的路径，在摸着石头过河的道路上走了点弯路。中国男装知名品牌柒牌和很多大企业一样，在做数字零售初期，柒牌率先尝试的是自研系统。但这套系统不仅开发运营成本高，且承载不了日益扩大的私域业务，并且很难达到对长期运营的复合型目标。

于是在2022年，柒牌借助微盟的产品和服务，在数字化系统建设、数字化人才培养、精细化运营等多维度展开合作。柒牌以小程序商城为主阵地，实现“多店多策”与全链路智慧经营，推动传统经营与数字零售深度融合。数字化转型效果立竿见影：只用了很短的时间，依托微盟技术搭建的“柒牌官方商城”正式上线运营，柒牌的企微会员一年就发展了两百多万会员，2022年小程序销售同比2021年增长近6倍。同时，微盟WOS系统也在帮助柒牌加快迭代，配合品牌自研的AI穿搭购功能与小程序商城互相融合，搭建起个性化店铺，不断提升消费者体验。

柒牌新零售负责人黄志孟表示，传统企业在数字化转型上真的很难，疫情前三年我们都是在做补充销售的动作。完成阶段的战略目标后，未来品牌数字化进程，一定会继续下去，最终提高整个零售的效率。

还有一些头部零售商家基于对消费者结构变化、消费潮流趋势的洞察，在推动数字化转型的决策上显得更加果断。如联想从2020年开始探索“云卖货”模式，与微盟合作的联想乐呗小程序商城，将所有线下门店转化为智慧云店。

从这些零售企业案例来看，能够实现“逆势翻盘”往往具有共性特征：数字化已经成为零售企业转型和升级的重要驱动力，并成为企业“第二增长曲线”。

事实上，通过数字化实现突围的企业不占少数。根据微盟《报告》调查显示，2020-2022年，超九成受访企业表示完成数字化升级后为业绩带来了正面影响。其中，48.9%的受访企业表示数字化为企业减少了亏损，45.9%的受访企业表示完成数字化升级后为业绩带来增长。

面对疫情期间持续激烈的市场环境，以及消费者需求变化，许多零售企业将重点放在了智慧零售的布局上。微盟《报告》显示，2020- 2022年，使用集小程序商城、CRM、企微助手、CDP等数字化工具于一体的智慧零售数字解决方案的商户占总商户的比例不断上升，分别为30.1%、54.95%和86.1%，越来越多的企业运用数字化工具及数字化解决方案加速迈向数字化。

作为国内SaaS龙头企业，微盟集团一直秉持“大客化”战略，微盟在智慧零售的多年深耕中已形成了一套完整且行之有效的数字化解决方案，目前已成为众多头部品牌数字化转型的首选产品。微盟最新财报数据显示，微盟智慧零售收入为3.12亿元，同比内生增长45%；智慧零售商户数量达到6428家，其中品牌商户达1223家，品牌商户的每用户平均订单收入达22.4万元。

企业“出圈”启示录：私域成为布局重点

疫情、线上消费习惯崛起等外部因素的冲击，作为实体经济重要组成部分，零售企业在疫情期间加速数字化转型，主动求新求变、拓宽销售路径。面对市场挑战，实体零售商家如何获得持续的用户来源？

“以前只开店运营6小时的店面，如今可以24小时在线销售。”全球卫浴和家装行业的知名企业“骊住集团”客户忠诚管理与数字营销负责人过茵茗表示，要想数字化做得更好，应该借助数字化工具，接触到每一个消费者，并且能清晰地和他们有信息同频，而不需要通过传统的链路。一年来，对于智慧零售小程序商城累积沉淀的2万多名会员，“骊住集团”旗下美标卫浴借助商城后台的互动营销工具，对会员售前售中再到售后进行了多样化的营销玩法，使会员支付转化率大概是18%左右。

微盟《报告》调查显示，像骊住集团一样，在2020-2022年期间零售企业最迫切通过数字化手段解决的问题就是构建私域流量，占比达44.9%；同时，30.5%的受访企业希望通过数字化手段来降低获客成本；另外，增加品牌曝光以及缩短用户购买链接分别占比16.3%和8.3%。

“一切都是为了用户。”红豆居家总结了数字化转型的一大关键，即用户的数字化。红豆居家相关负责人表示，“在线下场景里，一个导购或店长一天服务10个或20个顾客，已经是天花板了，且无法保证每个导购都有主动性去服务好顾客。现在，导购熟练使用数字化工具，通过分层的营销内容触达消费者，使得消费者的体验获得提升。”如今，红豆居家的线下导购不只是门店销售，有时他们的线上业绩占比可高达50%。与此同时，通过个性化的内容连接与用户关怀，红豆居家的有效用户数达到1600万，品牌与消费者连接的韧性正进一步得到加强。

事实上，导购作为获取私域用户的主要触点之一，已成为越来越多的零售企业维护私域池、精细化用户运营的重要渠道。微盟自有数据显示，2020 - 2022年，归属导购的订单业绩GMV占总 GMV的比例分别为7.78%、13.84%和25.5%，三年间GMV占比增长超过2倍，导购在私域业务中的重要性越发凸显。

另一边，以直播带货、社区团购等为代表的新消费模式，对用户消费带动也在逐步增强。作为理想的私域运营阵地，视频号背靠生态，拥有得天独厚的优势。腾讯数据显示，今年二季报视频号直播电商GMV同比增长约150%。因此，不少零售数字化“优等生”顺应趋势，利用视频号、小程序等数字化工具实现“点对点”对接用户。

“医用敷料”的头部品牌敷尔佳正是以视频号直播作为流量转化切入口，实现用户沉淀与销售增长。通过企微、等私域渠道，持续为用户预热、种草大促爆款商品；其次，创建直播预告，以直播预约领券的方式引导私域流量裂变转化，通过多种的营销活动，提升高活跃度，进一步获取公域流量推荐，从而实现公私域流量反哺。通过深耕视频号直播，敷尔佳的停留时长提升75%，直播成交转化超35%，广告投放ROI达1.69。

视频号直播“异军突起”的背后源于大量零售商户的认可。微盟《报告》调查显示，近七成企业看中视频号用户数量能为带来流量；近四成企业认为视频号直播的流量、佣金等成本较低；除此之外，“直播门槛低”、“流量变现快”、“商家拥有自主权”等成为企业看中视频号直播的优势。

还有一些零售企业依靠基于沉淀私域流量。据悉，蒙牛未来星携手微盟在私域生态内举办了多场大型裂变活动，通过阶梯式的活动机制及符合用户群体属性的奖品设置，并为品牌引流超3万名新用户，入群率上升124%。通过微盟私域运营团队的操盘，未来星整体私域生态体系内的粉丝量增长约350%，为品牌私域成长打下坚实的基础。

对于零售企业而言，在数字化升级中构建私域流量的重要性已不言而喻。根据微盟《报告》调查显示，2020-2022年期间，50.8%的零售企业对私域营销的预算投入明显增长。与私域流量相对应，零售企业也开始重视公域流量投入产出比。根据微盟自有数据显示，2019-2022年期间，零售企业投放效果广告占比持续提升，分别从2019年的68%、2021年的82%上升至2022年的90%。

数字经济风口，零售企业如何再“下一城”？

从2022年1月的《“十四五”数字经济发展规划》，到2023年2月的《数字中国建设整体布局规划》，国家政策对数字经济支持力度不断加大，全面加强人工智能、大数据、云计算等关键领域的研发和应用，推动数字经济的发展。而企业是经济活动的主体，在数字经济中扮演重要角色。

企业数字转型“潮”同样映射了数字经济活力。2023年上半年，全国社会消费品零售总额达227588亿元，增长8.2%。其中，全国网上零售额同比增长13.1%，跑赢整体增速。在此背景下，越来越多的零售企业“重金”投入数字化布局。根据微盟《报告》调查数据，近八成的企业表示将在未来一年的经营中持续提高在数字化方面的投入。其中，82%的企业未来一年计划在数字化方面投入预算在10万-100万之间。除了传统的线上广告投放外，零售企业计划将数字化预算的33.2%用于数字化工具，21.8%用于短视频、直播，11.1%用于品牌自有粉丝运营，7.4%用于数据化管理，完善全渠道布局。

然而，随着5G、大数据、AI等新技术的不断叠加，通过赋能大量新的场景创造了数字经济新发展，同时也带来了新技术融合的需求和挑战。在此背景下，零售企业迫切需要第三方服务商站到台前，为企业数字化与私域建设探路护航。微盟《报告》调查显示，过半企业采用第三方服务商是因为他们能为企业提供更专业更全面的服务支持，如提供个性化、一体化数字解决方案，提供数字导购、直播等营销工具，联动公私域进行全域营销等。相较于企业自建团队进行数字化，选择第三方服务商相对而言更加经济、高效、便捷，可以预见，未来企业对于SaaS服务商的需求仍有较大的增长空间。

作为国内领先的SaaS服务商，微盟集团在陪跑企业数字化转型升级的过程中，也不断通过AI技术帮助零售企业抓住这一数字化变革的历史性机遇，微盟自主研发基于大模型的AI应用型产品“WAI”上线后，已帮助红豆家居、美特斯邦威、特步等多家大型零售商家在智能营销实现显著的降本增效。以SaaS融合场景为例，微盟WAI单周内容生成增幅达到63%，其中推文增幅400%，种草笔记标题增幅达257%，轮播图增幅达到了243%。

对于零售企业数字化的未来趋势，微盟《报告》认为，在经济复苏趋势向好的支撑下，零售企业在从数字化1.0迈向数智化3.0过程中，要深入探索AI等新技术在智能客服、数字营销、数字门店、智能导购、会员服务等消费全链路方面的应用。围绕用户体验方面，零售企业应借助数字化提升用户粘性和忠诚度，发挥数字化供应链优势，整合产业链上下游资源；通过“短视频+”打造不同消费场景，探索多元化商业变现方式；以及依托大数据分析能为企业提供更准确的市场预测，进一步提高企业运营 效率、精细化供应链管理水平。

到底还有多少人在错误中狂奔？ | 东哥笔记

作者 | 李成东

东哥笔记101期：

这个世界有种理论是，我体验过，我经历过，我认为。东哥只想告诉你，你的经历，有可能让你在错误判断的道路上走的更远！

很多创业者都在追求快的方式超越竞争对手，东哥提个意见，真的最后能够成功的，未必是最快的，但一定是最少犯错误的！

东哥想给创业者和风险投资者免费送上一句价值百万的话：空气有价值但不值钱，有价值的东西未必能创造价值，好比空气！尤其是大部分解决信息不对称，供需匹配的链接互联网创业项目，除非你是独家的！

人能走多远，企业能有什么格局，就好比一棵树一样，取决于根能扎多深多宽，不然经不住风吹雨打。互联网投资圈有个概念叫“C轮死”，不是规模不够大，而是根基不够扎实，缺少护城河！很多人把规模视为护城河，这是错误的。常言道：“基础不牢，地动山摇”！

01

如何提高企业的成功概率？

一个创业者合作伙伴说，作为七零后，我现在失败的成本太高了，这样的大机会没有太多了，在大战略上不能犯错误。我三十岁的时候创业赚了很多钱，买了房子，买了车，现在看来没什么用。但却花了自己太多的时间和金钱换来的。本来这些可以用到更有价值的地方。

那如何提高企业的成功概率？东哥做了个公式，仅限自营B2C电商举例，团队×供应链×渠道×运营×营销＝？假设你能够把每个做到80%，那么成功概率仅为32.7%，而大部分还做不到80%，这是为什么B2C电商很难做，而生鲜电商更难做。因为生鲜电商的供应链，能够做到60～70%可靠性就很牛了。

所以你发现一个事情做电商渠道的很难成功，反而做卖家或者做供应商的为什么容易赚钱，供应商想赚钱，一个是搞定货品，一个是搞定渠道就可以了，供应链×渠道，即使每个只有7成把握，也有接近一半的成功赚钱机会。

记得很早之前讨论过，企业是走多元化经营，还是专业化好？为什么要强调专业，专注性，尤其是创业阶段，或者还不赚钱的公司。一定要懂的做减法，而不是做加法。

让企业聚焦核心业务，说起来容易，做起来难，尤其是融资的创业公司为了下一轮融资很容易决策扩品类，玩新的模式，做大量的加法。基本上大多数电商公司倒霉都倒霉在做加法上，加的越多，不确定性因素越大，让失败概率也会极速飙升。所以东哥做了一个简单的乘法公式，可以套用在所有电商公司上。所以回过头来看，有些公司成功是必然的，而有些公司失败也是必然的。另外公司出问题了，一般是多个因素导致的，而不是某个单一因素。

02

快速增长带来的问题

快速增长一定会伴随各种问题，国家层面就是环境污染，贫富差距扩大，社会矛盾增加。但不能因为后者，放弃增长，不增长带来的麻烦更大。中国过去40年“以GDP为纲”政策，私下以为是很正确的。

换个角度来看创业公司，是不是以业绩增长为纲，就是正确的？从结果来看，很多电商独角兽以增长驱动的融资，业务节奏，管理，出了很多问题，这条道并不完全正确。但私下以为问题不在于创业者“重视业绩”，而是业绩取得的方式不一样。

中国GDP之所以能够持续稳定增长，因为大量投资于基础设施，当一个国家的电力供应，道路运输都有问题的时候，就是一个明显的天花板。仅仅是以电商为例，持续的高速增长必须建立在提升用户交易效率（体验），商家交易效率，自身平台效率之上。如果没有这些为前提，高速增长，就如失控的高铁冲出铁轨！

03

公司节奏的快与慢如何把握？

从我参与几十个项目的经验来看，快和慢是结果，不是目标。如果市场阶段到了，公司团队能力和资源到位了，产品技术到位了，如果是电商，供应链到位了，自然就可以跑的快。如果这些没有到位，跑的越快，死的越快。

但大多数融资的创业公司的经营节奏不是根据市场节奏，团队能力等节奏规划的，而是根据融资节奏规划的。简单一句话头跑的太快，身子跟不上。汽车光换发动机不行，整体零件都得换一遍。就算全部换一遍，也得看行驶道路的环境。在高速路上可以飙车，崎岖不平的山地还是慢一点开比较好。

在这里要说的一点，新商业模式，一定要特别注意市场的成熟度，领先市场半步是领袖，领先市场两步就是先烈。

04

如何商业化变现的五个基本原则

以下经验主要是基于微拍堂案例，东哥的实践经验总结

1、付费习惯原则：不管是针对B，还是C，不管付费多少，一定要培养起付费习惯。切记免费。付费不只是增加收入，而是有利于建立起信用账户体系。

2、涨价原则：一定要每年或者隔年涨价，涨价意味着平台价值在增长，影响力在增加；涨价同样也会伴随更多增值服务的提供，改善平台的用户体验。

3、长尾小钱原则：向海量商家/用户收小钱，300元，100万个就是3亿，这对于大部分创业公司来说都是一笔非常大的钱。

4、头部大钱原则：商业的基本原则都是二八原理，而互联网平台更加极端，5%则占了80%的交易。这种商业变现，主要针对B类客户，1%的商家贡献50%以上的广告费，4%的30%。所以在流量分配上，给1%的商家30%流量，4%商家，20%流量。其它95%商家平均分50%的流量。

这种流量分配原则，容易打造标杆案例，吸引更多商家付费。

5、收钱增值原则：收钱能够帮助商家提升产品价格/价值，只有商家多赚钱，自己才能多收钱。多鼓励提价，少支持拼低价。商家越赔钱，越没有钱付费。

05

电商独角兽为什么就跨不过100亿这道坎？

我引入了一个科斯的经济学理论“交易成本理论”，交易成本分为三个部分，商家/品牌的交易成本，用户的交易成本和交易平台的交易成本。好的电商平台，应该在三者都具备优势的时候，才能持续突破，而不会涨上去又掉下来。很多电商独角兽，可以很清楚的看到在快速增长的时候，这三个成本都在快速上涨。只能单纯依赖更多促销，补贴，加人的方式推动。交易成本理论，之所以非常美妙，因为可以量化分析平台未来趋势好坏。就如数学可以把大自然现象用公式描述一样。我喜欢可预知的，而不是靠单纯的运气。

end

一个大的机会往往可以分拆成N个小机会，就是N个差异化的细分定位，在市场中找到自己的存在价值，打造出核心的竞争力。然后再渐进式的扩张自己的版图，占据了整个新的市场大机会。一口吃个大胖子，通常都会噎死的。

东哥聊过上千家创业公司，电商C轮死大多死于激进的扩张，资金链断裂！东哥请创业公司思考几个问题：公司的强项与弱项是什么？它是否进入最佳利润点（或者亏损得以控制下降）？是否有灵活性，纪律性和专注性？如果它处于无效利润点，固执僵化，笨拙无能，还目标涣散，需要采取哪些措施加以改进？

感谢转发分享，给更多创业者一点微不足道的帮助！

携程2023Q2：业绩狂涨，股价为何下跌？

来源 | 东哥解读电商
作者 | 金珊

今日，携程集团发布了2023年Q2及上半年的业绩公告。携程集团2023年Q2取得了强劲的业绩。总营收同比上升180%，超过2019年疫情前同期29%。Q2经调整EBITDA为37亿元，经调整EBITDA利润率为33%，相比2022年同期为9%，相比Q1为31%。

港股收盘，携程集团报收304港元，同比下滑8%；美股市场今日盘前报收39美元，同比下滑5%。

旅游市场复苏，携程业绩狂涨

2023年Q2携程集团总营收112亿元，同比上升180%，环比上升22%。

其中，住宿预订营业收入为43亿元，同比上升216%，环比上升23%；交通票务营业收入为48亿元，同比上升173%，环比上升16%；旅游度假业务营业收入为7亿2200万元，同比上升492%，环比上升87%；商旅管理业务营业收入为5亿8400万元，同比上升178%，环比上升31%。

图源：携程财报

Q2营业成本为20亿元，同比上升106%，环比上升23%，占总营收的18%；2023年Q2产品研发费用为30亿元，同比上升67%，环比上升10%，主要由于产品研发人员相关费用的上升，占总营收的26%；2023年Q2销售及营销费用为24亿元，同比上升185%，环比上升34%，主要由于相关销售和营销活动费用的上升，占总营收的21%。一般及行政费用为10亿元，同比上升58%，主要由于一般及行政人员相关费用的上升，环比上升7%，占总营收的8%。

2023年Q2净利润为6亿元，去年同期为4300万元，Q1为34亿元。2023年Q2经调整EBITDA为37亿元，去年同期为4亿元，相比上季度为28亿元。2023年Q2经调整EBITDA利润率为33%，相比2022年同期为9%，相比上季度为31%。

2023年Q2国内外业务继续呈现强劲复苏态势。

国内的酒店预订量同比增长170%，较2019年疫情前同期增长超过60%。尽管国际航空业客运量仅恢复到37%，出境酒店和机票预订量恢复到2019年疫情前同期水平的60%以上。公司国际OTA平台的机票预订量同比增长超过120%，近两倍于2019年疫情前同期水平。

截至2023年6月30日，携程持有的现金及现金等价物、受限制现金、短期投资及持有至到期投资和长期理财产品余额为750亿元。

巨头围攻OTA

虽然国内电商和消费都或多或少地受到了消费降级的影响。Q2大环境的复苏，让携程的旅游业务受到了利好。根据交通运输部的数据计算可得，Q2铁路旅客发送量达到9.8亿人次，和去年同期相比增长了210%；Q2民航旅客运输量1.6亿人，同比增长270%。

携程高管也在财报电话会议中表示，“没有看到明显消费降级情况。对增长比较有信心主要有几个原因，一是消费者支出已从商品转向服务，预计旅行将在家庭支出中占据更大份额；二是在线旅游行业的持续渗透将推动 OTA 的进一步增长，有助于抵消经济波动带来的一些潜在负面影响。”

去年因为上海疫情封城，导致出行的基数很低，所以今年迎来了爆发的盛况。携程在高星酒店的心智也进一步渗透，据了解，Q2携程有超过50%的预订来自高端酒店。携程还处在领先地位。走出低谷，市场也关心携程未来长期增长驱动力在何处。

毕竟酒旅这块高毛利率的业务也被更多的巨头盯上了。Q2携程的营销费用同比增长了185%，也会让人关注酒旅市场的竞争情况。

首先是老对手美团，Q2到店酒旅业务交易额较去年同期增长超过120%，也取得了很快的反弹。抖音、小红书、快手也在这方面不甘示弱。

近日，抖音旗下全资子公司成立了“成都海阔天空旅行社”。上半年抖音在酒旅方面动作频频，上线日历房功能，并将酒旅升级为一级部门和到店业务平行。据官方数据，2022年抖音平台酒旅行业支付GMV增长12倍、合作酒旅商家增长5.5倍、酒旅订单用户增长9倍。

东方甄选业开始进军文旅业，花费10亿元注册文旅公司，并在今年初推出“东方甄选看世界”的。

小红书从去年开始注册文旅和露营等商标，加码酒旅内容。

“守擂”的携程也在加强平台的内容优势，Q2的KOL 数量同比增长 30%。用户生成的内容也比上一季度增加23%，这或许也是营销费用大幅上涨的来源之一。携程用服务抵御抖音等平台的进击，携程在财报电话会议上表示，“抖音和 OTA 优势能力点不同，抖音主要是提供灵感，OTA 主要是交易和服务。公司供应链和服务能力强，能够提供丰富的产品、流畅的预定体验、个性化服务和可靠的旅行服务，短视频平台比较难达到，公司自己也在做内容为用户提供灵感。”

对于长期的增长空间，携程表示，目前中国的GDP增速在5%，旅游行业预计在7%到8%，公司未来几年的增速在15%到25%之间。

除此之外，携程在海外的布局也会带来新的增量空间。全球OTA平台的日活也在不断增长，随着疫情带来的影响减弱，出境游也达到了新的高峰。海外消费者也会有新的出游高峰。携程未来在韩国、东南亚的市场份额有机会提升。

营收利润双增，拼多多“打脸”空头

来源 | 东哥解读电商

作者 | 金珊

美股盘前拼多多公布了让市场欣喜的业绩。

Q2营收达到522.8亿元，同比增长66%，超出市场预期近百亿元；非GAAP下净利润为152.7亿元，同比增长42%。当多多跨境在业务增长期广告和履约投入加大，拼多多依然交出了营收和利润双增的财报。

受业绩利好，拼多多8月29日开盘后股价一路高开高走，收盘价最终停留在93.22美元。

在电商激烈竞争环境下，拼多多究竟是如何再次取得优胜？

业绩一览

Q2拼多多的营收达到522.8亿元，去年同期为314.4亿元，同比增长了66%。市场此前做出的预期仅有432.8亿元

具体来看，在线营销服务及其他收入为 379.3 亿元 ，同比增长50%;交易服务收入为 143.5亿元，同比增长 131%。

从营收结构只能看出拼多多的佣金和广告增速很快。结合毛利润和营收的表现，可以得出，多多跨境超预期的增长和收入的确认口径，可能是这次拼多多营收能够超过市场预期近百亿元的原因。

成本费用方面，营收成本为 186.9亿元，同比增长 135%，主要由于履约费及付款处理费增加。营收高增64%的情况下，营收成本以更剧烈的135%上升，毛利率也从去年同期的75%反常下滑到今年的64%。多多跨境全托管模式下，履约费用的上升影响了毛利率的表现，但同时收入也大幅提升。出海策略初步取得成功。

费用方面，销售及市场推广费用为175.4亿元，同比增加55%。研发费用为 27.3 亿元，上年同期为26.1亿元。在国内国外都面临竞争的情况下，营销费用不可避免的上涨，但和营收增长对比，算是良性增长。所以并没有影响最终的利润表现。

Q2营业利润为12.7亿元，同比增长46%。Q2归属于普通股东的净利润为131.1亿元，同比增长47%。Q2非GAAP下净利润为152.7亿元，同比增长42%。利润表现同样超出市场预期，拼多多整体的经营效率很高。

Q2季度消费者的需求复苏，也给电商带来了更好的经营环境。根据国家统计局数据计算，Q2实物商品网上零售额为32788亿元，同比增长大14.0%，和Q1相比出现了明显改善。市场聚焦在多多跨境的快速增长，但不能忽视的是拼多多主站在国内的竞争力，也是保障整体增速的关键。“后院”安定，给海外提供了足够的现金流。

高质量发展下，拼多多靠ARPU取胜

“近几年以来，我们已经逐渐完成了这个由快向稳，由营销驱动一下研发驱动的转型。那从今年的上半年开始，我们全面开始了高质量发展的战略，也迈入了高质量发展的新篇章。”上任履新150天的赵佳臻，作为拼多多集团执行董事、联席首席执行官在业绩电话会当中说道。

作为目前国内没有自营业务的公司，佣金和广告模块的增长，最终指向的完全是GMV的提升。高质量发展策略，可以通俗理解为，拼多多主站的重心未来将放在提升用户的ARPU。提升现有用户在平台的消费规模。

毕竟拼多多主站的用户和互联网用户相比，渗透空间已经变小。截至2022年底，拼多多的用户年度活跃卖家达到9.1亿，同比增长10%。截至2023年6月，我国的网民规模只是10.79亿。

拼多多主站推出的百亿补贴、百亿农研等等也是以用户的需求为核心，提升用户的年均消费额。拼多多过去建立的“低价好物”的形象，用户已经习惯先打开平台比价，过去平台上的产品只被视为低价替代品，高客单价的商品用户还是会犹豫。

吸引用户在高客单价产品的消费，是提升ARPU和GMV的关键。今年百亿补贴在竞争当中，也对数码家电、美妆、生鲜、服饰等全品类商品进行大幅加补，进一步完善用户心智。目前也收到了成效。“二季度，我们观察到消费者对多个产品品类的需求持续提升。”拼多多集团董事长、联席首席执行官陈磊表示，“这一积极转变主要源于有效的宏观政策和助力消费的促销活动。”

同时拼多多过去建立的新品牌，正在从产业带挖掘特色供给。白牌商品的单价低、品牌认识都不足。也很难长期在货架电商和直播电商当中买流量进行运营竞争，需要精准的流量补贴和确定性的增长。产业带商家有制造能力，可以按需生产，也需要品牌化提升用户信任。拼多多也需要用户认知的进一步拓展，百亿补贴已经取得了成果。

在成立最初，拼多多上有九成都是白牌商品，目前结构已经出现了变化。华安证券观测数据显示，截至2022 年11 月第三方品牌商家GMV 占比已接近33%，白牌和新品牌商家GMV 占比则为67%。品牌、产业带走出的品牌，正在助力拼多多的ARPU上行。

除了品牌化策略，贴近民生的农产品一直是拼多多的底色。农产品因为非标、运输要求高，过去的线上化率较低。Q2拼多多百亿补贴加大了对农产品的补贴力度，百补农产品的销售额同比增长80%；在农产品零佣金政策的支持下，入驻百亿补贴的涉农商家同比增长60%，覆盖全国超百个农产区。

荷兰是典型的农业强国，农产品出口额位于世界第二，现代化农业体系发展完善，拼多多在发布财报的同时聘任荷兰瓦赫宁根大学终身教授Ivonne Rietjens担任独立董事，足可见拼多多对农业的投入大。

百亿补贴强化全品类低价好物的用户心智；百亿农研助力农产品上行。拼多多前端以消费者为核心、后端供给以低价为主要的流量分配的机制的模式下，减少了中间商的加价环节，让电商的零售链条更加高效，实现了独特的价值。

所以，在电商或许用高质量发展来掩盖低速事实的背景下，拼多多实现了高质量和高速提升。

今年的618期间，拼多多美妆品牌细分类目销量最高增幅超过790%；县域市场手机订单量同比增长130%；家电品牌的全品类销售规模同比增长113%。

结语

拼多多主站Q2的亮点还在于守住了电商今年的低价进击。

“我们不意外对手会加码补贴，从消费者出发的良性竞争是有利于行业发展的。应对行业的快速变化的核心，不是关注对手经营战略的变化，而是立足于消费者的需求，提升自身的能力，直面竞争，把精力放在落实高质量发展上。”拼多多联席CEO赵佳臻表示。

拼多多的经营效率也是能够保持业绩的原因，营收增长66%，运营费用增加了41%。

总体来看，拼多多Q2交出了一份优异的财报，未来主站和多多跨境还会在优势下继续狂奔。

爆单、高利润率，多多跨境全托管是出海的新解法吗？

导语：外贸人眼中的多多跨境全托管。

来源：东哥解读电商

作者：李成东、金珊

拼多多正在将国内的打法复制到海外，即便是欧美市场，老外也无法拒绝性价比，随着疫情后通货膨胀加剧，中产也拮据起来，所以这个时候多多跨境杀入，属于正中下怀。

多多跨境采用最主要的方式是全托管。这也是今年的热潮，速卖通、TikTok、Lazada、Shopee等平台紧随其后，密集入局。商家可以做个“甩手掌柜”，只需要研发提报商品，由平台负责销售和履约。

高速增长下的全托管模式，究竟是噱头还是外贸转型的解药？从最先运用全托管模式的平台之一多多跨境来看，敢于尝试的商家在海外做的如何了？

外需减弱，工厂涌向C端

链接消费终端一直是每个外贸工厂人内心的愿望。今年的形势让转型C端的趋势更加紧迫。

过去一段时间，订单减少是由于疫情期间囤货带来了库存积压。海运费用的增加，拉升了客单价，导致一部分需求没有被满足。但随着今年海外经销商手上的货陆续消耗，订单没有反弹，可见外需减弱，终端消费者手上是真的没有钱了。

“近两年，身边从传统外贸转型做跨境电商很多，因为生意不好做。原来可能工厂单一做某一个动作，只做批发、品牌或者生产都可以，现在不行。”外贸老兵李光喜说道，“做了这么多年，这两年外贸的订单明显在缩水。之前B端的生意还可以，所以就没有特别重视零售，从去年才开始做。”

李光喜在深圳做3C品类，从2000元开始创业，到现在已经拥有自己的团队。转型并不意味着放弃原有B端的生意，外贸商人选择用多渠道的方式经营。

“我们周边做灯具的同行有一半去做跨境了。”在深圳做庭院灯饰的商家负责人陆辉说道，“毕竟这么多年了，我们能做的线下的客户，包括外贸这些渠道基本上也都拓展的差不多了。to b新增的流量是肉眼可以看到的。所以转向to c也是去拓展渠道。”

“整体情况还是不好。大家都是以国内的情况来感觉，就是以为我们都拿下口罩之后，大家都会努力赚钱，繁荣昌盛。但事实上国外压根没有太大的变化。他们本身的收入没有那么高，就算中国有再好的产品，他还是消费不了。复苏时间延长，比预期的差。”李光喜说道。

跨境电商的快速发展也为海外消费者转向网上下单创造了条件，没有中间商赚取利润，价格更加实惠。以多多跨境为首主攻性价比的平台也受到了海外市场的欢迎， Statista发布的最新数据显示，当前多多跨境的美国用户数量已超过了1亿。

前端的流量驱动也让不少商家选择入驻多多跨境，销量迅速上涨。

“一开始并不是特别看好这个平台，因为太多平台去做海外市场，竞争太激烈了。就抱着试试的心态上了4、5个品，去年九月参加了活动，日销量就达到了300单左右。去年十月、十一月日销量达到2800单，现在订单量达到了5000左右。”在佛山经营服装的“厂二代”王凯回忆道。

哪里有流量，哪里就会有订单。王凯从2010年开始陆续做过1688、淘宝天猫，后来给亚马逊、ebay的大卖家供货，也是首批上线多多跨境的商家之一。

一名员工申请了多多跨境的店铺，春节放假后，店铺意外的每天都有单子，自家工厂生产的运动相机每天出货量达到了100台。没有员工的老板李光喜只能自己在仓库打包发货，度过了一个最累的春节，他意识到平台是有机会和流量的。

“多多跨境刚上线的时候，我们就知道了，但当时犹豫了，直到今年3月份才开始发力，7月份的日均订单量1500单左右，8月份翻了一倍还多日均3000到3500单左右吧。”深圳卖家陆辉说道，我们公司主营的是庭院灯饰，主攻海外市场，如果当时赶紧干，现在的单量不敢想。

和多多跨境高性价比的形象大相径庭的是，不少厂商最终的利润率都高于传统外贸，甚至是传统外贸的2倍以上。

事实上，跨境电商诞生以来，就有无数的外贸工厂想要跳过中间商，奈何B端和C端的模式和基因不同，过程很困难。

“2018年开始，我父亲那一辈就有很多人在向跨境电商转型了。”王凯表示，“从实体到网络，区别还是特别大的。我父辈那个年纪人用电脑用的不多，与年轻的买手沟通也会比较困难，对国外市场都不了解。例如，国内服装是按照春夏、秋冬的季节来开款的，欧美是以节日来开款的。”

所以不能否认的是，直到目前传统的B2B依然是出海的主流。中国电子商务协会数据显示，2019年B2B电商行业市场规模占比达到66.74%，占据了较大的市场份额，其次是B2C电商行业，占比16.48%；C2C电商占比12.33%。

但在外贸进出口下降的情况下，跨境电商还在逆势增长，证明B2C正在高速发展。从传统外贸到兼顾C端渠道成为大势所趋。

海关总署数据显示，今年一月到七月，中国进出口总值达到3.4万亿美元，同比下滑6%；分别来看，出口总值下滑了5%，进口总值下滑了8%。与此同时，跨境电商出现了逆势增长，中国互联网络信息中心报告显示，2023上半年，我国跨境电商进出口额达1.1万亿元，同比增长16%。在出海内卷的下半场，跨境电商显然找到了新的解法。

全托管模式下，中国制造业正在经历第四次出海。2010年以来，制造业先后经历了速卖通（1688）、亚马逊、SHEIN、多多跨境四种平台模式。速卖通是批发，把传统外贸订单线上化；亚马逊体制完善，但需要成熟的运营能力，且只有头部玩家有机会进入FBA物流；SHEIN的小单快返是“代工模式”，工厂只负责生产加工，无法接触终端；以多多跨境为首的全托管模式正在开始新一轮革命，从B端直达C端消费者。

全托管模式下的外贸是否能够重新焕发生机？除了流量，多多跨境有什么核心优势？厂商能够取得利润的原因是什么？

掘金跨境电商，
工厂如何跨过B端和C端“隐形的门槛”？

流量的增长下，店铺曝光率增加，自然会带来订单。但从过往无数跨境电商出海平台的经验来看，销量前期增长并不奇怪，关键是平台和商家如何留住用户，关键在于产品。从选品到供应链，再到售后，很少接触C端的厂商在全托管模式下飞速发展。

此前工厂更多是根据经销商的要求进行生产，研发爆款困难、有滞后性。外贸此前想做研发创新，由于接触不到用户，整个链条非常长，只能经销商客户描述转达，然后再到终端消费者，这样的沟通效率是非常低的。现在通过平台数据，就能够很清楚消费趋势，比如今年哪些款式会流行。

“之前做创新，残酷一点可能说十款新品，只有一款能够真正卖得起来。现在掌握了前台的知识，十款产品就会有两款、三款甚至四款。”陆辉说道，庭院灯饰上新周期本来就长，从开发涉及到工业设计、开模再到测试上线一整套流程，平均周期在两到三个月左右。了解前端数据，提高了整体的效率。

“我们在做的一个太阳能草坪灯，它用于照射草坪、庭院里的雕塑等等。之前我们出给线下外贸和亚马逊的客户的时候，产品体积比较大，又叠加了很多新的性能，比如说带USB充电口等，在外贸跟亚马逊也都卖的非常好。”陆辉说道，在疫情期间居家时间增长，包含灯具在内的家居品类迅速爆发，疫情之后需求萎缩，了解前端趋势帮助销量上涨。

“疫后产品趋势是往下走的，现在开发的几款产品都专门做的比较小。外观特性上也会结合市场需求去做。” 陆辉说道，“拿一个产品来举例，之前做的一款模仿火焰的太阳能产品，我们只是在外壳上面进行了花纹处理。多多跨境的买手给了建议，花纹不仅要在外壳，而且内部壳料的形状上。我们也去跟进了仿真花纹的这个趋势。”

真正让王凯打开局面的是汉服这个品类。去年春节之前，多多跨境买手反馈说“汉服在海外的消费很热，可以尝试一下。”买手建议以中国红，制作一批凸显中国风的唐装汉服。王凯抓住了海外华人的过节热情迅速跟进，“前期没有投资特别多，第一批是进了30个款，每个款可能拿了200件左右。当时不到两个星期就卖完了，日销量在800到1200左右。我们汉服客单价在100元以上。”

传统外贸模式下只负责生产和按时交付，并不会实时了解具体的销量和反馈，给亚马逊等平台供货也是如此。多多跨境会同步售卖的数据，统计日销量和周销量的情况，帮助工厂筛选爆品。“像我们日销量达到50以上的话，就能被称为潜力款或者小爆款。然后我们后续会增加它在仓的库存，马上去报名活动，给它打造成一个比较好卖的爆款。”佛山服装商家王凯说道。

卖家为了迎合市场趋势也会进行选品制造。李光喜也表示，“这两年因为疫情，大家的消费观念改了。产品本身模具成本也下降了，价格会低很多。大家先买一个入门级的产品，再买品牌的。我们选的产品呢，从价位、受众群体上刚好适合这平台去做。我们现在选择的产品是偏中等的。像无人机最便宜的也有几十块钱的玩具，最高端的一两千。我们基本上选择一定要带摄像和无刷功能的，大概是人民币200到300元。”

前端的选品也带动了后端的供应链重组和升级。生产从大单变小单，外贸工厂为适应跨境电商的趋势，强化柔性供应链，单独开辟了生产线。

庭院灯饰陆辉表示，“因为大单模式的出货都比较稳定，原有的生产线每天都在从事固定的计划。甚至说下两个月的计划在今天已经定出来了，只需要稳定生产就行了。但是多多跨境的补货量有不确定的因素。第二个是有些新品上的时候会新增很多的任务，之前我们体量比较小，一天只出几十单的时候用原来产线是没有问题的，他们加一会班就行。但是现在如果实时出三五千单的话，就要单独的人手去处理。”

李光喜说道，“因为原来系统的单下惯了。一种型号，一个单独的需求最起码是几千，不用换生产线的。那现在就只能是要么自己备库存，要么就得临时去组装这些产品去做一下。”

更关键在于为了适应选品，外贸厂商对供应链做了全新的整合和梳理。海外对汉服有需求，但现有的工厂无法生产。过去二十多年的行业资源积累，让王凯迅速扩充了供应链“我们佛山是不具备做汉服这种工艺的。我们第一反应呢是想到了湖州织里那边，他们唐装汉服的款式特别多。我们就跑过去，逛了两三天，大概敲定了哪几家的款式合适，再跟厂家老板深入的沟通，我们的设计师提供设计图，然后厂家帮我们打板做出来。”

佛山的产业带以夏装为主，但湖州织里的产业带过去一直以内销为主，主营童装、冬装，走的是中高端路线，也在积极寻求跨境出海。有了新的供应链补充，王凯能够上线新的品类。

“因为冬季产品比较重，物流成本高，我们一般是很少做冬季的产品的。”王凯说道，现在已经出现了改观，“我们下半年的话是以秋冬款为主，像棉服、毛衣等等，我们准备继续从青岛、东莞去做供应链的准备。”

此前海外经销商购买外贸工厂的货，就变成自己品牌的产品在卖。销售方式和价格，工厂无权知道，没有用户的售后反馈，工厂很难做出改进。有了消费者的评价工厂正在不断改善。

“我们传统的外贸的做法，包装盒方面一直都是用单薄的纸皮来做包装，易于展示。因为，他们是整箱或整柜出货，所以包装可以做薄。”李光喜说道，几经转手的经销商也会再进行包装，“结果做了零售就会发现，客户投诉你的盒子太差了。运输到了客户手里的商品像垃圾一样，然后我们就包装改掉了。”

在多多跨境平台，商家的利润并不低。一方面是多多跨境平台还处在商家入驻的红利期，另一方面机智的商家已经做好了平衡。

灯具的运输相比于服装更加困难，陆辉解释说 “跨境物流运费占比非常高，空运对于体积和重量的要求会非常高。所以我们尽量把产品做紧凑，让运输成本比之前低。”目前陆辉所经营的3C品类利润率略高于传统外贸。

佛山服装商家王凯则是依靠差异化的选品，他把款式分为常规款和特别款，一些特别款因为做的人少在海外又有需求，所以定价较高，不用陷入同质化的竞争当中。

“国内上新靠春夏秋冬的季节划分的，国外主要靠节日。”王凯说道，“例如基督教的洗礼节，一个婴儿出生的时候需要需要穿一次洗礼服，这个类目很冷门，没什么商家会去做。因为那些款式是特别难出货的，它的工艺比婚纱更难，但是有市场。今年3月多多跨境的买手给我们提供了洗礼服的方向，也给我们看了网站上的款式。然后我就交代设计师们，在脸书或者推特上面按照关键词寻找流行元素。再到后面我们去找到就适合这个工艺的工厂合作。”

王凯回忆父亲那一辈传统外贸的利润率平均在15%，最高的款式在18%左右。目前王凯的利润率平均在30%，热门款式能达到50%左右。

吸引工厂入局的关键点还在于，多多跨境的回款周期很快，现金流更加健康。“回款的话是我见过所有平台中可能是最快的。大概十天左右。”王凯说道。SHEIN会按照销售额、发货和上新速度来划分ABCD四个供应商等级。如果做到A级，一个月回款四次。多多跨境按照T+1的结算规则，买家确认收货后的第二天，货款到账。整体的账期都在十到十五天左右，也会随着消费者所在市场的物流时间波动。

“之前有一个海外客户，一次性下了160万元的订单。当时的模式是客户付完预付款，我们就开始生产发货，但最后一批货到了国外之后，客户直接就跑了，40万的货款至今没要回来。”佛山童装商家杨勇介绍，这个现象对于外贸人来说其实很普遍，海外公司一旦跑路，很难维权。

全托管下，产业带加速升级

对有工厂背景，有供应链优势的商家来说全托管是好事情。可以专注于生产，把零售专业的交给多多跨境，收入利润更稳定，确定性更强。

另一方面，商家的自主性也在提高，国内的同质化工厂很多。短期看，平台刚起步，还有很长的雪坡。长期来看，产业带的部分商家已经从传统外贸的低端制造中走了出来，蹚出一条差异化的路线，并带动产业带往上走。

多多跨境全托管的模式引发了中国供应链模式的改革。过去一笔服装外贸订单有10万件，但可能一件只挣四五毛钱，也被称为地摊外贸。B端从价格来定材料，C端从材料来定价格。外贸中间商的存在，会有压价格的情况，只能牺牲一部分功能。

“一分钱一分货价格。举个例子，正常一个产品可能需要六七百毫安的电池，然后慢慢因为价格压得太低，大家就在这一方面想办法，电池只做两三百毫安的。”李光喜说道，“实际上在C端零售的时候，这种情况就很容易引起投诉，客人都说没用多久就没电了。”

中间环节多，商品的加价率增加，到最后消费者手上的商品品质可能和价格不符。直达消费者，使得工厂能够从选品、供应链方向自身产品力。

跨境电商的“去中间化”不仅满足、激发了了海外消费者的需求，也对产业链产生了积极影响。当东南亚、墨西哥逐渐成为美国新的进口国家，产业带迫切需要从中国制造向中国智造的转型，产品质量品质也成为关键的因素。

全托管模式下，外贸工厂全面和消费者终端接轨，一方面能够更好的适应消费趋势变化，另一方面工厂回归追求质量的生产本职，产业带的竞争力增加，风险减少。

直接接轨也意味着工厂正在向品牌发力。王凯的店铺已经上线“金牌卖家”的标志，进行品牌化的差异化的尝试，有机会开始品牌化的探索。

随着沿海人工成本的增加，传统产业外溢，整体产业链也在向人工成本低的内陆转移。深圳、义乌产业带从原本的小作坊的加工，逐渐转变为聚集原材料、交易关系和设计研发能力的商贸中心。

多多跨境全托管模式，无疑是加速整个过程。

抛出买手，小红书似乎找到电商的最优解

作者：李成东、金珊

从前两天的电商活动来看，成立十年的小红书加快了电商闭环。而发力的第一步，就是把目光投向了“买手”，用小红书的话来说，是指那些懂产品、懂用户需求，能够让商品和用户产生连接的人。

我前几年投资了一个做小红书MCN项目，帮助小红书博主做直播业务，一场也能做200万，算是小红书还不错的博主之一了。我惊讶的不是200万一场销售额，而在于购买力，创业者和我说，平均单价2000多，很多人都是闭眼买。

有这样的基础后，数据就自然涨上去了。你看小红书COO柯南在link电商伙伴周在现场表示，平台买手和主理人的人数相较于去年年初增长了27倍，动销商家数量增长了10倍，而购买用户数量更是翻了12倍。

01 购物入口心智

同样是做电商，小红书还有一个天然的优势。小红书越来越多的变成了一个购物搜索入口。大量用户下单前习惯了先去小红书搜索，这天然给了小红书做电商的优势。

实际上，这个事情最早百度做有机会，后来是知乎，什么值得买，但真正把购物内容做好的只有小红书。因为小红书内容不只是购物，还有生活。有了这层信任基础，小红书做电商也就是是顺其自然了。

02 场景转化

社区和内容app的特性都是每个账号背后聚集同一特性的用户，这些能生产好内容的博主，很容易转变为买手。

抖快直播电商是“货找人”的逻辑，用户可能没有需求，逛着逛着就下单了。起源在货，通过价格力、产品力推销给用户。

但用户来小红书不只是“杀时间”，更多对某一个品类明确的需求，想到具体的商品推荐下单。用户对小红书心智足够强，粉丝群体更加精准。比如对服装的需求也不是单一的，有位聚焦梨形身材的买手张小某已经积累了24万粉丝。“不完美的普通人”，更容易和用户产生共鸣。

满足用户的细分需求，也在市场一众标品中体现了差异化趋势。在商品同质化竞争激烈的背景下，小红书的定位会强化自身的优势。每一种不同需求的用户，都可能找到自己的“买手”。

而小红书的电商化在众多平台里面是相对慢的，也是最有机会之一的。

03 风险和挑战

因为之前小红书没有怎么商业化，平台非常克制，因为要平衡社区内容。那么小红书要大力做电商了，不可避免的就是平衡商业化和社区内容，背后其实也是用户信任的问题。不管如何，今天小红书加速商业化，对于达人还是品牌来说，都是一个很好的机会。

美团“死守”抖音

来源 | 东哥解读电商

作者 | 金珊

美团2023年Q2的业绩发布。营收利润超过市场预期。2023年Q2的营收为679.7亿元，同比增长 33.4%，高于市场预期的672亿元。经调整利润76.6亿，同比增长272.2%，高于市场预期的45亿元。

曾经“四面楚歌”的美团目前守住各方对本地生活这块蛋糕的进攻了吗？

业绩一览

美团2023年Q2的营收为679.7亿元，较上年同期的509.4亿元增长为33.4%。

其中，核心本地商业总营收为512.0亿元，同比增长39.2%。具体来看该分部下来自配送服务营收为203.8亿元，同比增长27.7%，佣金收入为184.0亿元，同比增长47.5%；在线营销服务收入为102.4亿元，同比增长40.4%；其他服务及销售（包括利息收入）为 21.8亿元，同比增长106.7%。核心商业整体的经营盈利达到82.6亿元，同比增长34.8%。

新业务分部收入为167.6亿元，同比增长18.4%。具体来看佣金收入3.2亿元，同比增长61.7%；在线营销服务0.2亿元，同比增长204.3%；其他服务及销售收入138.2亿元，同比增长17.1%。该分部经营亏损51.9亿元，同比收窄23.5%，经营亏损率环比改善至31%。

从总的成本费用来看，销售成本425.7亿元，结转毛利率37.4%，去年同期为30.6%；销售及营销开支145.5亿元，同比增长62%；研发开支54.1亿元，同比增长3.9%；一般及行政开支21.4亿元，同比下滑14.6%。

美团2023年Q2经营利润为47.1亿元，上年同期经营亏损4.9亿元；美团2023年Q2期内盈利为46.9亿，上年同期的期内亏损为11.2亿元；经调整利润76.6亿，较上年同期的经调整利润20.6亿增长272.2%。

美团平台即时配送订单数达54.0亿单，和去年同期的41.0亿单相比同比增长31.6%。

美团度过最危险时刻

抖音对美团的侵蚀已经减轻。

从Q2的财报来看，核心本地商业中的广告收入增速达到40%，和佣金收入增速的49%相比，差距已经大幅缩小。同时美团Q2的毛利率和经调整后的利润也超过市场的预期，市场担心和抖音一仗会影响利润表现，结果是影响较小。

首先是Q2的大环境向好，旅游、电影等达到了高峰，多地出现了一房难求的景象，《消失的她》等电影相继爆火。美团的到店和旅游的GTV同比增长超过了120%，年度活跃商户和年度交易用户也再创新高。

在外卖和到店方面，美团的直播也发挥了作用。目前已经上线了美团平台直播、区域直播、商家直播，情人节期间，无论是到店餐饮还是其他到店服务通过直播活动的转场量均创历史新高。到美团直播中下单的用户都是有比较明确的消费需求，所以核销率比抖音的兴趣电商模式要高。目前在美团直播当中上线的更偏向品牌，优惠力度很强。例如肯德基的“拜托鸡”，日常需要29.9元，在直播用券后的价格在19元到24元不等，吸引了不少先屯后买的用户。

美团在Q2付出巨额补贴，销售及营销开支145.5亿元，同比增长62%，上涨飞速。但由于骑手的数量增加，导致配送的成本并没有随着订单量大幅上涨。到店酒旅等高毛利率的业务大幅向好，所以最终的利润并没有受影响，反而比预期好很多。

“现在我们有我们还在股份制模式下丰富营销形式和促销场景。我们欣喜地看到，6 月，我们每月推出 2023 年必吃清单。来自 61 个城市的 2000 多家餐厅入选。我们还有史以来第一次推出了必吃节。我们与参与商户共同投入超过 10 亿元人民币的广告和补贴，目标是带动餐饮消费额外 100 亿元人民币。这不仅可以帮助商家增加收入，也可以让消费者以更实惠的价格体验到高品质的餐厅。”美团CEO王兴表示.

美团CEO王兴表示，“对于消费者来说，我们以极具吸引力的价格提供产品，满足他们的囤货需求。我们的特别优惠部分有效地巩固了消费者对美团作为提供最优惠优惠的平台的认知度。我们还继续加速和改进我们的直播活动，以满足消费者的非即时需求。”

另一方面，抖音和美团之间是差异化的竞争。在消费者从产生购物想法到最终下单被分为关注-兴趣-欲望-记忆-行动五个阶段。抖音主要是靠前的品宣阶段，美团偏向后期的成交阶段。一些中小商家也有想要在抖音打出品牌的需求，但根据市场调研显示，抖音的流量内卷向头部商家，导致中小商家向美团回流。美团的竞争力回归。

随着Q3线下的流量和出行恢复，线下消费增加可能会对外卖造成冲击。同时为应对宏观环境的变化，美团也上线了对价格敏感消费者的需求的板块。

目前美团AOV 平均订单价值在 30 到 40 元之间。拼好饭等订单的上线能够吸引不少客单价在15元以下的订单，应对下沉市场的需求。美团也在针对低线城市部分品类，降低订阅服务门槛，简化中小商户入驻流程。

开启直播，增加低价供给的组合拳让美团Q2防御住了抖音进攻。

Q2营收29.6亿元，“回收万物”仍是好生意？

来源 | 东哥解读电商

作者 | 夏逸

8月接近尾声，暑期也即将结束，各地组织开展的暑期消费季、国际消费季等活动，推动消费效果显著，7月社会消费品零售总额达到3.7万亿元，同比增长2.5%；1-7月，服务零售额同比增长20.3%；7月，营业性客运量同比增长47%，餐饮收入增长15.8%。客流，消费快速恢复的同时，各大企业纷纷发布阶段性“成绩单”。

8月23日，二手消费电子产品交易和服务平台万物新生（爱回收）发布了2023年第二季度业绩报告。财报显示，2023年第二季度，万物新生集团总收入29.6亿元，同比增长38.1%；本季度实现non-GAAP经营利润5198万元，单季度创历史新高。

业绩一览

万物新生2023年第二季度集团总收入29.6亿元，同比增长38.1%。从营收构成来看，1P（自营）产品销售收入达26.4亿元，同比增长42.2%；3P服务收入为3.3亿元，同比增长12.1%；平台收费率显著提升至5.37%，助推平台业务高质量发展。

回看第一季度，万物新生营收处于稳定增长当中。根据2023年第一季度财报下显示，第一季度万物新生营收28.72亿元，同比增长30.2%。其中1P业务自营产品销售收入25.75亿元，同比增长34.9%；3P业务，包含公司向第三方商家收取的服务费，这部分收入2.97亿元，同比微降0.3%；平台收费率显著提升至5.46%。

值得注意的是，营收的增长，离不开万物新生“以旧换新”业务的发展。6月，爱回收正式登陆苹果中国内地的线上官网与线下官方旗舰店体系，成为苹果在中国内地第二家“以旧换新”服务商。爱回收加入到苹果的服务供应链，标志着爱回收的专业能力、服务水平和品象已经获得苹果的认可。此外，报告期内，爱回收在京东站内“一站换新”业务实现突破，营收同比增长116.9%。

本季度万物新生non-GAAP经营利润为5198万元，non-GAAP经营利润率由去年同期的-2.0%提升至1.8%，均创下历史新高，已经连续四个季度达成运营盈利；non-GAAP净利润为3640万元，non-GAAP净利润率达1.2%。

履约成本上，第二季度万物新生为2.688亿元，与2022年同期的2.752亿元相比下降2.3%。non-GAAP履约费用率持续走低，从2023年一季度的9.1%下降至第二季度的8.8%。除此之外，集团现金及现金等价物、受限资金、短期投资及第三方支付平台账户余额共计25.4亿元，为集团的稳定运营提供保障。

在财报业绩会上，万物新生首席财务官陈晨表示：“本季度的盈利水平再次取得突破，经调整经营利润再创新高，达到5200万元，经调整经营利润率扩大至1.8%。合规翻新业务提升我们产业价值链的厚度，带动自营业务整体的毛利率同比提升1个百分点。同时，通过自动化技术改造以及大数据算法加强我们的质检、物流效率，经调整履约费用率同比下降3.7个百分点。未来，我们将持续发挥技改效能，兼顾收入的健康增长和多方面的效率提升，进一步做好利润的释放与价值的创造。”

回收生意大有可为

8月15日，我国首个全国生态日主场活动在浙江省湖州市举行，会上不仅介绍了我国下一步生态文明建设的工作重点，将制定促进经济社会发展全面绿色转型的政策举措；还对碳达峰碳中和的一些重要成果进行了发布。如今，绿色化、数字化、低碳化是共识度最高、也是当前确定性最高的趋势，已成为越来越多国家、企业和组织共同研究的话题。

2020年9月22日，第75届联合国大会一般性辩论上，我国提出将力争于2030年前实现碳达峰、努力争取2060年前实现碳中和的重大宣示。

“双碳”政策的出台，ESG概念水涨船高，二手交易市场也一直在持续不断“扩容”。《2021中国闲置二手交易碳减排报告》显示，中国二手闲置物品交易市场规模2020年已破万亿。闲置物品交易范围覆盖了几乎所有消费品品类，预计2025年市场规模将达到接近3万亿。

二季度万物新生也发布了《2022环境、社会及管治报告》，这是万物新生连续第三年发布相关报告。报告披露，2022年内，万物新生全年温室气体排放强度（范畴一+范畴二）为0.3吨二氧化碳当量/百万元，同比下降18.9%，碳排放强度实现连续三年下降。

二手交易，特别是手机品类，总体还是一门低频、非刚需的生意。商品供给掌握在分散的消费者手中，大水漫灌式的流量犹如过筛，转化率很低。想要采购精准的流量，成本又很高。爱回收从一开始就选择的是更有挑战的模式，自建完整的控货体系，门店就是掌握一手货源供给的关键。

在门店扩张方面，截至2023年6月30日，万物新生线下门店覆盖城市达269座，门店总数达1944家。基于线下门店网络和成熟的履约交付能力，万物新生在试点门店内增设摄影器材、箱包、腕表、黄金、名酒、鞋服等品类的回收，承接用户多样化的需求。

此外，万物新生重视产品的全生命周期管理，对于没有二次使用价值的废旧电子产品，选择与具有再生资源回收经营资质的第三方合作，对机器进行环保拆解。万物新生2022年回收并监督绿色处置废旧电子设备共计27万台，减少电子产品污染约43.2吨。

结语

无论是从国家政策方向，还是从市场需求来看，循环经济市场是个“香饽饽”的赛道，同时也是符合全球低碳环保发展的大方向，于企业而言，仍有不少值得开拓的新业务。

但类似万物新生的平台，还有转转、闲鱼等，这些二手电商平台，目前在其所在的零售行业，仍然面临着诸多待解的难题。一方面难以形成新的盈利模式，比如广告业务难以突破。究其原因，是在二手平台中交易的卖家大多为个人消费者，几乎很少有人为了处理自己的个人闲置产品去投流投广。

而从购买者的角度出发，买二手产品更注重刚需和价格。因此平台所需要覆盖的产品品类需要相当宽，另外在质量把关上，对平台而来也是一道屏障。在黑猫投诉上，常见有消费者发布投诉信息，比如收到空快递、产品与实物不符合等等。

总的来说，二手平台大有可为，但能否找到一个具有长期价值的新业务方向，是各大平台保持基业常青的关键。

机会即陷阱，扩张即绝路 | 东哥笔记

作者 | 李成东

东哥笔记099：

东哥有一位创业好友，跟我说起上半年激进扩张中烧了数千万，而下半年的新计划也是不甚明朗。这里面有用人失当问题，实际上还是战略上出了问题，在资本驱动下迷失了自己的战略目标。

电商创业公司成功原因各不相同，但是失败的原因大同小异。1.扩张，现金流不足；2.扩张，管理混乱；3.扩张，供应链出现问题。扩张到最后，账上没钱了，业务萎缩，团队离散，更融不到钱，倒闭！要么1，要么0！

东哥推荐了一本书《只放一只羊》，讲的是德国最大食品零售商阿尔迪的简单极致经营哲学。想说一个话题"警惕死于扩张"。

东哥在这里分享一个产业案例，上个世纪七八十年代，通过技术创新发明石英表的日本手表，通过高性价比策略曾短暂打败瑞士手表行业，导致瑞士手表业半数“失业”。但三四十年后再看钟表业，瑞士依然是钟表出口大国，当然是金额上的绝对大国，平均800美元每只，数量只有2200万只每年。数量上最大的是中国，差不多一年6.7亿只，只是平均每只价格4美金不到。日本在钟表出口，全球只能排到第五，是净进口国。最终主打品牌的瑞士手表和主打低价的中国手表最终占领了市场，日本手表变得两头不太好。

历史经验来看，做品牌光靠性价比是靠不住的，何况缺乏研发技术能力的品牌，建立在渠道成本低的性价比上优势已逐渐消失。中国造神快，灭神的速度更快，所谓墙倒众人推。

01

警惕死于扩张

电商太多公司“死”于盲目扩张了。其中有资本绑架的，还有创始人狂妄自大的，也有竞争被迫的，还有贪得无厌的。还有一些就是无知的，看到类似，因为京东扩品类成功了，当当没有所以错失了机会。滴滴不断延伸了业务线，易到用车和E代驾所以陷入了被动。所谓无知，是结论过于简单了。

往前看几年，东哥所知道的走向衰落的淘品牌，无一不是死于盲目扩张。伴随扩张带来的是，库存失控，管理失控，供应链失控等各方面的失控。疲于应付，最后也都无心经营了。其中最大的教训当是互联网品牌凡客了！

02

抵制诱惑不扩品

东哥推荐的书中，阿尔迪定位穷人的超市，所以为了做到便宜。除了大家理解的做自有品牌，门店尽量开在租金成本低的社区当中。阿尔迪还尽量把商品控制在700种，只卖最热销的商品，这样各类东西不用贴价签，店员对数百种商品价格倒背如流。而当沃尔玛、家乐福通过多品类丰富满足消费者更多的需求，阿尔迪忍住了诱惑。

在阿尔迪的果蔬区，大量新鲜廉价的果蔬以打包的形式来售卖，这跟国内超市的情况不太一样，中国大多数的都是散装的，中国商超的生鲜主要只能用来引流，毛利润率极低，是因为消费者挑挑拣拣还会导致10-20%的损耗。另外在国内的超市通常在果蔬区都配有天秤、电子称这一类称量工具，还有人帮你称。阿尔迪的这一方式省去了不少的人工支出成本。这样每个店铺只需要4个人，因此阿尔迪的人工成本只有6个点，比其它零售商少一半。

阿尔迪的市场费用也极低，0.1-0.3%，因为不需要市场推广费用。当商品进价降低的时候，你会选择降价，还是维持价格不变？卡尔认为，经营者们一般都比较倾向于维持不变的价格。哪怕他们进货的价格变低了，也不改变销售价格。这样可不好，因为我们的目的是要顾客坚信：再也没有比我们这里更便宜的价格了。这一点，我觉得我们做到了，顾客看了什么都会买。始终坚持诚信低价的经营原则，阿尔迪赢得了消费者信任，因此又省掉了大笔市场费用。

扩与不扩，没有定论，东哥的观点，扩与不扩取决于团队和资本等综合实力，更要取决于市场规律。据东哥所知，绝大多数电商公司并不具备这方面的能力，更没有能力去颠覆市场规律。所以在扩张的路上走上了绝路。

东哥有句名言：机会即陷阱，扩张即绝路，拒绝诱惑，坚持专注才是正道。欲速则不达，还是慢慢来，比较快！

03

创业公司禁忌：急于扩张，疏于管理

如果你不是大牛，一般创业公司的团队背景都不会怎么样，都是在后期不断的融资过程中，加入一些大牛背景公司的人员。说白了，人家都是冲着钱来。未必是对业务的热爱，更谈不上对公司的热爱。而这个过程，难免会产生一些问题，比如新管理团队和老创业团队矛盾。打江山的时候靠老人，现在出成果了，却是外来的和尚念经。外来的高管，要夯实自己的权力，会拉帮派，搞权力斗争、部门斗争了。每天不是好好做业务，而是天天勾心斗角，搞自己的利益。

高速成长期的融资创业公司，急于扩张，疏于管理。作为独角兽大老板，则每天接受采访，参加论坛，还有投资公司安排的各种活动，忙得不亦乐乎。等到缓过神来才发现，内部已经分崩离析。公司没了精气神，钱再多也不管用了。

关于用人的问题，马云有过很好的比喻。“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样，我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高，但是不合适。”。所以马云的用人之道：让适当的人处在适当的位置上，承担适当的责任是非常重要的。

这种用人观念并不高深，却是阿里巴巴在发展过程中逐步积累，并在犯过许多错误的基础上，才总结出来的。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”，无法发挥应有的作用离开了。能干事的，还是自己的子弟兵。

在公司完全上岸之前，东哥建议创始人最好还是专注一线业务，公司活下来都是问题，就别太折腾其它无关紧要的事情。多则是少，少则是多。公司战略和业务节奏跟着用户需求走，而不是跟着资本走。不能承诺的事情，别瞎承诺，自己作死。

最后东哥还是以史为鉴，1660-1815年欧洲大陆大国争霸，受益于英吉利海峡，英国得以独善其身，避免了直接身陷于战争，能够让英国专注于发展科学、生产力和海外扩张，加上后续的工业革命，使英国得以挤升世界日不落帝国。专注于自身业务，发掘蓝海市场，大国争霸躲远点，不要站队，是中小电商生存之术！

谢谢分享，给更多创业者一点微不足道的帮助！