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【彩生活社区O2O——万亿空间尚待挖掘，先发优势能否助攻？】
彩生活是物管进驻社区O2O的第一人随着互联网+概念的大热，社区O2O作为抢滩社区“最后一公里”的新方式，一时成为了汇聚众多焦点的“香饽饽”，但是由于没有社区的核心入口，缺乏实体基础，很多社区APP的服务落地能力低下，目标群体不买账，因此有不少项目都不惜花重金打通物业这一关卡，物... 展开全文

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彩生活社区O2O——万亿空间尚待挖掘，先发优势能否助攻？

彩生活是物管进驻社区O2O的第一人
随着互联网+概念的大热，社区O2O作为抢滩社区“最后一公里”的新方式，一时成为了汇聚众多焦点的“香饽饽”，但是由于没有社区的核心入口，缺乏实体基础，很多社区APP的服务落地能力低下，目标群体不买账，因此有不少项目都不惜花重金打通物业这一关卡，物业做社区O2O的天然优势可见一斑。其实，彩生活作为第一家“试水者”的成功既有偶然性也有必然性，但总归是比万科、保利等大佬们更早想到这个点，并将它付诸实践，因此概念一出，立刻引来资本市场的追捧和房地产业的跟风。

社区O2O是块价值万亿的大蛋糕
据中信建投的研报，在欧美国家，社区商业已占社会商业总支出60%以上，而中国目前整体水平尚不足30%。广发证券也做过类似研究，计算出到2020年社区消费市场规模可以达到4.99万亿，相较2014年的基数2.16亿，年复合增长率将近15%。

物管行业进驻社区O2O的优势
1、天然拥有用户基数。相对于千方百计讨好物业想要进入小区作推广的社区APP来说，物管企业本身就赢在了起跑线上。
2、相对容易掌握大数据。由于物管公司了解居住者的背景信息，他们就可以大致测算出用户的消费水平；他们又对用户的生活习性有基本了解，对社区周边及当地环境有清晰认识，因此可以直接进行精准营销。
3、住户与物业间的维系有“刚性需求”，能进行天然互动。对互联网公司来说，前期宣传只有通过地推刷存在感，目标群体买不买账，愿不愿意二次互动并不掌握在互联网公司手上。而住户身处小区，缴物业费、报修公共设备，乃至于送快递、开业主大会，都必须与物业公司接触，各项措施都相对比较容易落地。
而这些优势也在彩生活的彩之云APP上有明显的体现。彩之云中有专门针对抓住客户复合性需求的设计，如手机开门、扫码车入园、在线缴交物业费、在线报修；也有利用天然大数据衍生的增值服务项目，如线上购物协助为京东导流等。

彩生活社区O2O发展到哪一步了？
公司管理层对彩生活的总体定位是“地产业淘宝”和“最好的社区运营服务商”。据官方说法，彩生活的社区O2O推进主要分为三个阶段，第一阶段将基础的物业管理业务标准化然后广泛普及，第二阶段利用线上彩之云APP等将服务小区的住户转化为用户，第三阶段利用这些住户和平台对各资源进行跨界整合，而彩生活目前尚处于第一阶段。据彩生活15年中报披露，其增值服务收益为4400万元，虽然盈利贡献仅占比15.8%，但毛利率高达99.6%，算是初尝胜果。

其核心产品彩之云APP的开发相对比较完善，标准化建设基本形成APP操作界面如下：

为了更好地明确彩生活社区O2O的进度、探索彩生活增值服务未来发展的潜力，笔者花了不少时间体验了彩之云APP的各个模块，对于比较有代表性的板块，体验情况如下表：

光从APP的用户体验上说，彩之云做得是不错的，至少开发了不少实用模块，并且在实打实地运行。基础物业管理业务如缴费、维修已形成标准化流程，工程服务也尚可。但越往“需求金字塔”形态上层走，其存在感越弱。走访周边商户的时候，90%以上商户都不清楚自己什么时候被列到周边商圈上去了，更不要提合作意向。而“交流互动需求”比“商品交易需求”则更加薄弱，这一点在“邻里”上反映特别明显，所有发言里几乎都是“彩多多”间隔长时间地自说自话（彩生活官方）（如下图）：

值得称赞的是，彩生活在物管社区O2O领域目前为止还是取得了一定进展：
1）依托社区用户资源，线上购物协助已开始为京东导流，相比未成形的中海、中奥到家，彩生活已经产生了佣金收入；
2）手机开门、扫码车入园等虽未普及，但技术上已经初步成熟；
3）对于大数据的整合也有了技术基础和方向，如社区理财可识别业主的信用信息，辨别优质客户，从而为以后更具针对性地为其提供服务大开方便之门。
但在普及环节，彩生活与理想蓝图相差甚远。彩生活管理或已订立顾问服务合约的住宅社区已增长至147个城市，小区数目达到1500多家，但是在网站上的每个项目平均只有不到5万的人使用。
虽然彩生活的扩张是疯狂的，但是相对于茫茫中国的地产业，彩生活的服务面积依然只是沧海一扁舟，总共市场占有率不足1%。在这个用户群体才是王道的世界里，彩生活的先发优势也变得有点微不足道了。

彩生活社区O2O的发展面临哪些困境？
福兮祸兮，企业的每个特性都是一把双刃剑。彩生活作为靠圈地扩张来为社区O2O布局的物管企业，急速扩张既带来了快速布局，也带来了诸多问题。
1、社区O2O既严重依赖扩张，又被扩张所累。
扩张之于彩生活的重要性，有点像征服战争之于马其顿王国，需靠着扩张本身开发的资源来进行下一步圈地。但亚历山大大帝在历史上只有一个，彩生活在实际操作中既很难保证像大帝那样攻无不克，其所收购的物业也不可能像大帝攻占的埃及或波斯一样，能在短期内给后续扩张创造那么多的价值（在《彩生活的扩张之路——时势造英雄？神话难再续？》一文中有详细说明），而一旦扩张的速度慢下来，资本市场很容易嗅到“过气”的味道，O2O的画卷一旦合上，再想书写什么奇迹都是无稽之谈。
但就笔者观察来看，彩生活新收购小区鲜有APP的踪迹。有可能是扩张本身占用了较多的资金，也有可能是决策层在扩张之初就定了“先圈地再议O2O”的策略，但彩之云在13年就已推出，现APP覆盖率仅6%，彩生活的新增小区数与使用APP的小区数之间严重的断层或许会影响其未来的定位和发展。
2、树立口碑、扩大影响力存在先天劣势。
独立于母公司的这一特性，在彩生活发展O2O初期自然少很多羁绊，却也无法得到更多的助力，且平心而论，彩生活确实已经很“拼”了，但是所占市场份额也仅1.2%。且服务小区大多为中低端，并不以出色的物业管理见长。不管是在规模上，还是在影响力上，都不能与万科、绿城等大佬们同日而语，这些都不利于在推广APP时与住户建立起相互信任的关系。
3、商业模式无壁垒，可复制性强。
已经有越来越多的物管行业开始尝试进来分一杯羹。光在港股上市及预备在港股上市的就有中海物业、中奥到家；大佬万科有“住这儿”，绿城中国推出了“幸福绿城”，保利地产的“若比邻”…彩生活的唯一性正在慢慢丧失。

不止是彩生活，所有物业进驻社区O2O都可能遇到以下一些问题：
1、APP对于物业费收缴率的提高十分有限。
彩生活设立APP缴物业费的初衷是提高物业费收缴率，但其受众群体非常有限。首先住户必须先接受手机APP的使用(由此排除大部分老年人)，其次住户不能恶意欠缴。排除这两者的剩余住户绝大多数本身就是缴款的“主力军”，根本不在“提高”之列。不过考虑到APP的便捷性，回款平均周期倒是很可能大大缩短。
2、服务难以真正抓住痛点，住户很难养成粘性。
彩生活的基础物管业务APP还是可圈可点的，但使用率依然不高。笔者认为，建立社区APP和需求频率有着很大关系。基础物管的本身需求频率就不高，交物管费的间隔时间很长，各类公共设施也不可能定期出故障，因此软件“被想起”的机会就较少，整体“必须被使用”频率就更低（况且也不大可能强制使用），该频率低到一定程度，就会被人遗忘。
另外，就增值服务而言，任何的社区O2O，或是APP其实都抓住了“懒人经济”。社区身为“最后一公里”，本身已经具备便捷和“懒”的因素了，而社区O2O就是在试探住户“懒”的极限，挖掘空间是有限的。因为很多非同质化或标准化的商品，是住户宁愿放弃也不愿意别人代劳的，比如选购水果和蔬菜，其提高的便利程度和必须放弃的选择权之间并不成正比，住户未必对使用APP有那么强烈的需求。
3、植根于“刚性需求”却很难强制执行。
物管业进驻社区O2O最大的优势就在于物业和业主天然就有一层合作关系，只要存在物管，双方就有缴费和管理的刚性需求，有需求就有交流，但住户不可能天天交管理费，安保人员也不可能天天在开门的时候跟住户聊“彩富宝”，因此这层关系十分薄弱。对其他的APP来说，目标群体是发散的，庞大的人群基数使得即使只有一小部分人接受也能创造不菲的利润，但是社区O2O的目标群体是封闭的，这就决定了人群的接受度必须极高才可能产生规模效应，40%的“免费-付费“转化率虽然比起一般的互联网公司要高，但是仍然远远不够！更何况目前APP覆盖率仅只有6%。唯有作某种程度的捆绑才能实现，比如支付宝和淘宝、微信红包和财付通，但社区APP显然暂时还做不到。
4、盈利模式过于空洞，很难形成规模。
虽然社区这个概念很抽象，但只要是具体的产品，就会有相对应的盈利点。
社区APP很容易最终分化成两条路，一是所有想得到的相关项目都蜻蜓点水，这样对于用户来说就是隔靴搔痒，用户不买账，很难形成规模；二是重点发展社区相关的一个或多个点，这样就丧失了做社区的初衷，一样形不成规模和生态。
笔者觉得第二条路是绝大多数社区O2O剧情发展的主线，那么最现实的问题，就是所有做相关行业的APP都是竞争对手: 餐饮有“饿了么”；商铺信息有大众、美团；理财有支付宝、财付通；论坛更是各有各的圈子，微信、微博上“附近的人”、“陌陌”都比“邻里”更有吸引力；甚至维修、租房、家政等纯属社区物管的复合型需求都有58同城和赶集网…彩生活想要建立一个扁平的自助物业管理系统还相对容易，想要建立一个复杂多面的社区生态圈，就得和所有行业的APP斗智斗勇，尽管可以利用其物业身份对这类品牌的进入进行某种程度的限制，但作用十分有限，或许合作或外包会是更好的出路。

结语：
彩生活的积极意义不能忽视。彩生活的O2O是整个物业社区物联，乃至于所有社区物联的缩影，对房地产行业来说却有着跨时代的意义，既是对旧有物业格局的打破，也是对新模式的一种探索。
当然，新生事物总伴随着很多问题，笔者认为还是要给其足够的时间去发展。整个社区O2O都像是“薛定谔的猫”，只有发展下去才知道。但是对于彩生活而言，需要更加努力地去寻求新的突破才行，因为社区O2O这块万亿大蛋糕的壁垒并不高，一旦先发优势不再，发展又后继乏力，那么是否会沦为“时代的眼泪”或未可知。

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赞(7) | 评论 (5) 2015-12-16 10:54 来自网站举报

问剑沙丘路

【中海物业分拆之路——一场无欲无求的上市到底为哪般？】
房企分拆物业可谓是房地产白银时代最受资本市场欢迎的创造之一，继彩生活港股市场上市三天市值就反超母公司之后，中海物业也于上市后半月内市值就几乎翻番。为了进一步探明社区O2O以及房企分拆物业两者之于子、母公司的意义，笔者决定把中海物业列入研究的第二个标的。尽管中海物业和彩生活同样都... 展开全文

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中海物业分拆之路——一场无欲无求的上市到底为哪般？

房企分拆物业可谓是房地产白银时代最受资本市场欢迎的创造之一，继彩生活港股市场上市三天市值就反超母公司之后，中海物业也于上市后半月内市值就几乎翻番。为了进一步探明社区O2O以及房企分拆物业两者之于子、母公司的意义，笔者决定把中海物业列入研究的第二个标的。
尽管中海物业和彩生活同样都属于物管企业上市，同样都拥有社区O2O的计划，但笔者发现这两者有很大的不同，概括起来主要有三大区别：
1、上市方式：由于财务背景、大股东实力不同，彩生活为IPO，中海物业为介绍上市方式；
2、发展模式：彩生活采用先圈地后推广O2O，中海物业对于扩张则较为谨慎；
3、与母公司关系：彩生活物管业务来自于第三方的占绝大多数，而中海物业收入则大多来自母公司项目；
房企拆分物业和社区O2O是两个完全不同的手段，两种手段在一定条件下可以相互辅助。彩生活之所以为行业先驱和个例，是因为它巧妙地将这两者结合在一起，而中海物业则更能代表想要拆分物业的房企普遍现状，社区O2O的发展定位并不十分明确（笔者在后续文章中会详细说明）。今天，我们先聊聊房企拆分物业。

中海物业选择适用于“圈内有钱人”的介绍上市方式
相比彩生活利用社区O2O概念上市融资，中海物业另辟蹊径选择了介绍上市的方式。介绍上市和IPO的区别如下表所示：

来源：聚桐分析
之所以选择介绍上市，笔者认为中海物业主要有以下几个方面的考量：
1、中海物业上市的首要考量是速度。相比于IPO，介绍上市程序较为简便，上市等待时间也较短。尽管中海物业的社区O2O尚未成型，主要发展方向未定，但通过介绍上市独立有利于尽快在资本市场上确立公允价值，取得独立融资的资格，可以随时为下一轮布局作铺垫。
2、中海物业几乎可以完全依靠自有资金布局下一步。相比彩生活的七亿多资金绝大多数都来源与银行抵押贷款，中海物业光银行存款及现金就高达12.9亿港币，现金流极其充沛，这对于上市公司来说可算是一大优势。
3、中海物业的主营业务一直较为突出，运营良好。中海物业的经营业绩一直在同行业中保持较高水平，在绝大多数物业都亏损的前提下，单位面积净利润连年接近2元港币，利润率接近20%。比起彩生活需要用酬金制去“扮靓”，中海物业目前甚至都不需要这样的会计手段（其酬金制小区比例在10%以下）。
4、房企拆分物业概念大热，自带高交投光环。介绍上市最大的缺陷在于活跃度不能保障，但是火热的概念下中海物业想不引起注意都难一一相比彩生活，中海物业业绩更稳定，偿债能力更强，投资潜力也更大，而事实上，中海物业上市后市值就超过50亿，估值超过40 倍PE，完全凸显了中海“借东风”快速上市决策的正确性。
但是不论怎样多快好省的上市方式，都会带来经营和财务管理上的一些转变：
1、有些内部管理、操作信息难以避免被反映在财报上。上市首先意味着信息的公开化、透明化，不论是否有融资需求。传统物管能够做到盈利少不了一些管理上的诀窍，上市之后会在财报上变相地反映出来，有时会像“香肠法则”（绝对不要知道香肠的制作过程，会倒胃口）一样，与其让投资者知道其具体运作过程，还不如被蒙在鼓里。
2、成本控制将会比以往更加重要。上市就意味着盈亏自负，所以即使再不愿意“断奶”，中海物业也不得不开始学着独挡一面。而从往年数据看，劳工成本占到50%以上，而且据中海物业内部人士称，中海的工资水平在同行业平均收入之上的，那么成本控制确实不容乐观：

来源：聚桐分析
距离中海物业上市已有将近一个月，笔者实地走访了多处中海物业的小区，发现上市确实给中海物业的管理带来了一定变化，而这些变化几乎都是为了成本控制。
①不少小区出现了裁员，有的甚至裁掉了员工数量的五分之一。有物管人员表示上市后出现了工作量加大、不得不跨部门办公的问题。中海物业的管理有一套标准化流程，但在裁员之后处理事务就只能放弃一部分流程，只讲求办事效果。不过，依赖业主与管理人员之间的良性关系，目前尚未出现大的差错。
②部分非主要区域的基础设施维护有一定的漏洞，“不反映，不处理”。据相关人员反映，由于物业收缴率不算太高，（中海物业收缴率在89%左右，而百强2014年的平均水平为93.02%），因此除了采取上门催缴增加回款率以外，只能放弃一部分非主要区域的维护。
当然，身为国内知名物业，中海在管理上还是可圈可点的：“性价比”比较高，物业和业主之间关系良好，处理事务比较人性化也较为灵活，在推广社区O2O上也有天然的优势。但是人数的精简空间始终是有限的，如果没有找到更好的节约成本的方案，或是不能挖掘出新的盈利点，短时间或许可以吃靠员工的忠诚、住户的信任吃老本，时间久了总会暴露出问题。如何在压缩成本的同时把传统优势保持下去，是物业在转型过程中必须面对的。

未贸然扩张，或因“质量速度两难全”
如果需要引起资本市场的进一步重视，作为物业来说，扩张圈地是有效手段，否则单位利润率再高，由于管理小区数量有限，总体利润增长率仍然有瓶颈。但不论是否跳开母公司进行扩张，都面临不少困难。
首先，如果完全依赖母公司的内生增长，房地产白银时代的转型之路会越走越窄。物业面积扩张速度的放缓，会减少盈利面积，使得物业公司只能更多地仰仗现有物业，提高单位面积的利润率一一这一点或通过减少人力，或通过加大自动化、工程化，不管哪一项，都明显趋近于一个阈值，除非技术层面突破，否则是十分有限的，中海的裁员就很能说明问题。
其次，如果像彩生活一样大肆收购其它物业，也同样面临很多问题：
一是住户不买账，需要很长时间建立相互信任的关系；
二是收购性价比高的物业越来越困难。现在的物业收购水平也在逐渐地市场化、公允化，“白菜价买到好物业”的可能性越来越低，更多的情况是“好的收购不起，收购得起的都烂尾”这样两难的境地。挑选性价比高的物业收购也需要不菲的调研成本、公关成本，所以一般的扩张行为怎样都是不可能占到很多便宜的，或许这也是中海等传统物管并没有急于扩张的原因之一。
从中海物业管理面积增长的历史数据上看，其13年、14年的增幅分别为34.64%和22.85%，大多为内生，可见中海尚未将扩张圈地列入发展计划。但随着房地产业发展日益陷入瓶颈，再怎么困难，中海或许都会试着走出扩张这一步，只是就目前来看，中海物业还远没有到那样紧迫的关头。

“不破不立”，重度依赖母公司或流于平庸
彩生活的去母公司化程度已经相当高了，其两大核心产品之一的“彩富人生”依然对接的是母公司花样年的P2P，所以可以预见未来中海物业的发展必然处处都是中国海外发展的影子。
中海物业对于母公司的依赖程度很高。来自控股股东的物业占比始终保持在90%左右，其物业面积增长率也基本与母公司的新增项目数量相对应，可以说大部分都是内生性增长，偶有收购物业，但数量很少。下表为中海物业与彩生活在独立程度上的对比表：

来源：聚桐分析
依赖性强的局限性体现在：
首先，决策需等待母公司统一协调，需要较长时间，这对于某些领域的推进，比如讲究速度的互联网＋来说是个很大的障碍；
其次，高度依赖母公司的物业承受不起地产业下行的趋势。房地产企业发展已进入瓶颈，物业与房产的关系，除非能够像彩生活一样大刀阔斧地“去母公司化”，否则都将是“皮之不存毛将焉附”，母公司发展倒退，物业公司如何独活盈利？
再者，母公司的影响力越大，子公司越难发展出属于自己的特色。像中海、万科、恒大之类有着强大母公司的物管，即使脱离了母公司单独上市，也很难摆脱母公司的影响。就像行星和其卫星的关系，虽然卫星也独立运转，但其运行路径是可以通过其所围绕的行星轨迹预测的。当然，有一个强大的母公司虽然难以“走出自己的路”，但如果仅沿着传统路径发展，会有更多助力。只是这样的公司即使活下来不成问题，其中规中矩没有新意，也很难受到资本市场的欢迎。

总结：
笔者认为中海物业主营业务突出、管理优势明显，未来有较大的潜力。“现状很好，前途未卜”的中海物业，当务之急就是寻找到一个适合的利润增长点，强化其优秀服务型企业的定位。那么现在大热的社区O2O究竟是中海物业的辅助手段还是发展方向？有待笔者在下一篇文章中重点分析。

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赞(7) | 评论 (2) 2015-12-16 10:53 来自网站举报

问剑沙丘路

【不积跬步无以至千里，初始阶段抓好物业基础服务才是根本】
中海物业社区O2O之路：不积跬步无以至千里一一初始阶段抓好物业基础服务才是根本写在前面的话：物管社区O2O，“整合”二字才是关键继彩生活高亮推出物管进军社区O2O概念之后，中海物业搭上顺风车也迅速得到了资本市场的青睐。不过笔者认为，“社区O2O”这个概念已经开始被玩坏了。... 展开全文

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不积跬步无以至千里，初始阶段抓好物业基础服务才是根本

中海物业社区O2O之路：不积跬步无以至千里
一一初始阶段抓好物业基础服务才是根本
写在前面的话：
物管社区O2O，“整合”二字才是关键
继彩生活高亮推出物管进军社区O2O概念之后，中海物业搭上顺风车也迅速得到了资本市场的青睐。不过笔者认为，“社区O2O”这个概念已经开始被玩坏了。
物管社区O2O直观地理解就是通过物管企业将社区周边配套设施从线上到线下。但是O2O并不是一个商业模式，笔者认为它更像是一种社区经济通过互联网而达到的高级形态。

如上图所示，online只是手段，主体一直都是offline端。“物管企业”、“手机APP”两个要素自然是“物管社区O2O”的必要组成部分，但没有经过整合的一切单个或多个“互联网+”元素都是碎片化的，不足以上升到社区O2O“生态链”的高度，“整合”这两个字才是社区O2O的关键。
不客气地说，跳过“整合”环节，单纯认为物管企业拥有社区APP就是社区O2O无异于耍流氓。笔者认为现在绝大多数的物管及其APP发展的程度都还不能称其为“社区O2O”，我们尚需回归本位，回到社区APP的基本功能——物管协助。

正文：
传统物管无法脱离物管主业谈O2O
据彩生活最新透露出的信息，目前其对发展方向似乎做出了一定的调整，“物业”被淡化，“社区平台”功能被放大，这一点并不出乎笔者预料，正如笔者此前分析的，由于彩生活对房地产母公司依赖程度较低，圈地时也并没有十分强化自己的物业主业，“无牵无挂”轻资产状态下，“平台化”可谓顺水推舟。而中海物业，一是与母公司几乎是利益共同体，二是物业本身发展较完善，APP再强，也不太可能喧宾夺主。
中海物业对社区O2O有千万级用户的规划路径，但目前仅有辅助作用。
笔者查阅招股说明书，发现到明年5月中海将预计投入786万元人民币建设O2O平台，其中平台软件成本375万，宣传开支100万。笔者在从事相关工作的工程序员处得知，线上平台的开发资金可多可少，没有统一的判断标准，但单年度平台投资近400万（不算宣发成本），确有想覆盖千万级用户的规划路径。不过相较其2014年21.6亿港币的营收（折合人民币17亿左右），社区O2O的建设投入仍然是“九牛一毛”，并且尚未产生经济效益，目前“悦居中海”APP仍然仅有辅助作用。
物业开发APP依然是有必要的
中海物业控制人力成本的需求较一般物业更多。上市之后的物业管理公司必须自负盈亏，对于物管的盈利要求就被放大。前文笔者也提过，中海物业并没有大规模地扩大物管面积，这也就意味着它并没有在乘数上面做文章，而住户的物业费也很难提高——这已是业内公认的常识，那么解决问题无非只能靠压缩成本大头一一人力，或者是靠增值服务。不管主攻方向是哪一种，APP都会是很好的解决方案之一，不仅可以激发用户的主观能动性，大大减少物业服务本身所需的人力，同时还能降低住户和物业间的沟通成本，甚至产生增值服务收益。
其实，即便是不上市的单纯物业管理，也同样需要APP的协助:
物业本身有互联网化的需求。物业本身是一个严重依赖房产，并且天然闭塞的行业，没有经历过辉煌，就已步入瓶颈，在这个时代想要有质的提升确实最佳的途径就是走“互联网+”这条路，建立大数据库系统，并加入用户评价系统，以便追踪、核实、接纳反馈，提高住户满意度。
住户需要更及时便捷的功能完成与物业公司的对接。在信息化时代，APP可以使物业信息更加公开、及时，比如居委会换届、业主大会召开等，APP信息推送是比物管人员在电梯口贴纸条，或业主去物管处更加有效的方式，也更容易收集用户反馈。另外用户特定需求也需要更明确的入口与物业对接，避免权责不清的问题。
推广环节“攻城容易，守城难”，用户体验是关键
得益于管理和口碑优势，中海在推广环节并没有太多阻力

不同于彩生活的先收购后推广，中海和万科一样，选择了在自有且口碑较好的小区中推广，既节约了宣传成本，也达到了较好的宣传目的。
就笔者对中海物业上海几处社区的考察情况看，在宣传方面其还是在作努力，几乎每个物管处都有醒目的宣传折页摆放和二维码张贴，在推广初期也用“下载APP送礼品”等方式吸引注意力，由于中海物业口碑较好，与住户关系较融洽，对于安装APP的要求大部分住户都没有抗拒，调研访问的几个住户都表示装过该APP。
”悦居中海“APP在用户体验方面差强人意
笔者在调研走访多处中海小区时也询问了物管人员及业主对APP的看法，绝大多数的反馈都是“不清楚”或者直言“不太好用”。为了取得发言权，笔者也分别以游客和住户的身份体验了“悦居中海”，现将体验结果以表格形式呈现如下：

由于笔者此前体验过“彩之云”，对比之下，不得不承认“悦居中海”的落差是巨大的，主要问题概括如下：
1、基础配套服务完全没有到位。笔者认为物业最基础的三大功能为缴费、信息推送和维修。但是缴费功能很多小区都没有开通，社区资讯完全没有显示，而维修甚至都没有相关模块，笔者于12月1日试着在“我的诉求”和“服务建议”板块中提出相关要求，截至发稿仍停留在“已提交”阶段，无人响应。
2、更新太慢，系统Bug太多，诸多模块尚未开发就作了陈列。现已近年末，“悦居中海”最近一次更新仍停留在9月2日，而且在体验中Bug不断：笔者以住户身份注册的一小时后才收到验证码；因为闪退，笔者至今不明白“自助终端”、“资产扫描”这两个模块的用途；很多基础功能尚未开通就已经陈列，如访客和自助开门；代表人工服务的首页左上角电话始终显示是空号。
3、设计过于简单粗犷，陈列缺乏逻辑，分类不明确
界面如下图所示，有的模块点进去只是二十个字不到的信息陈列，却占了大半个手机屏幕，比如收费标准、开发商、我的管家、问卷调查、常用电话等；模块的排列逻辑既不是根据功能，也不是根据使用频率，各图标杂乱无章，抓不住重点。

可以说，每个缺陷都是致命的，概括起来，“悦居中海”基础功能尚未成型，增值服务更是远在千里之外。笔者甚至认为，会有很大一部分住户在试用一段时间后就会卸载，至少笔者访问的几名住户就是这样做的。
传统物业做社区APP困难重重
虽然目前物业APP的例子并不多，但笔者认为中海物业的问题并不会是个案，传统物业想要研发社区O2O平台很可能力不从心，克服障碍也绝非一朝一夕：
1、跨行业需要很大的学习成本。物管毕竟不是互联网公司，而且两者相差甚远，不管是外包给第三方，还是由物管公司自己开发，都需要一个相互了解和整合的过程，这个过程耗时耗力，且容易走弯路。所以或许正是考虑到了这一点，恒大和腾讯才会采用合作的模式(恒腾网络已列入笔者的研究计划，请关注后续文章)。
2、原有物管的历史数据很难同步至线上平台。毕竟在此之前物业管理已经独自发展了很多年，面对着“互联网元年”，免不了很多线下数据都会归零；而同步线下历史数据这项工程又十分浩大，恐怕会浪费大量的人力，且短期内未必能带来正效应；但是如果不同步，“线上端”又很难真正了解住户和物业的情况，无法精准定位。要不要同步？如何同步？这都是令物业头疼的问题。
3、具体问题的落实和解决还是要靠人。其实世上本没有“线上”，“线上”只是信息的传播方式，物业服务更是如此，落实到住户身上的服务依然是要通过offline来提供。所以offline端口的服务是不能减少的，维修、家政，最终解决都要通过人来完成。是自己做，还是外包？前者管控成本大，后者难以保证质量，如何“两全”，或者重心放在哪一块，都是值得思考的问题。
4、当且仅当规模化才能产生效应，见效慢、实施难。对于所有的社区O2O平台来说，必须拥有足够的线上用户，才可能激活社区交流功能，并且完成与周边商户的对接。但“规模化”真的太难，比如已经做过尝试的叮咚小区，在宣传和拉人头方面可以说不遗余力，融到的资金大部分都用在广告投放上，但是“然并卵”，用户来得快去得也快，人留不住，陷入恶性循环，基本已经宣告失败。
定位“辅助”的社区APP如何固本？
虽然“悦居中海”有不少槽点，但笔者并不会因此就给中海下定论。事实上，刚刚“自立门户”的中海物业并非完全意义上的成熟企业，笔者也理解“二次初创”的中海并没有那么多精力去完善线上平台，光线下管理、重新分配人力就已十分不易，更无暇顾及社区生态建设。
想要发展生态链，所谓“细节”都会变得庞大，笔者认为在目前阶段，对所有的物管来说，谈真正意义的社区O2O体系都还为时尚早，但是只要完成了物业管理的基础辅助功能，万里长征就算是正式开始了。社区O2O的建设还是要遵循以下几点：
1、先完善基础需求，再考虑增值及生态圈。
场景型的社区生态首先必须建立在功能的基础上，中海物业最大的槽点在于物管基础功能都没有普及，一个连物业费都不能缴的物业社区APP，你猜如果笔者是用户是会卸载呢？还是卸载呢？
2、通过频繁推送更新有效信息加强用户与物管间的粘性。
住户对于物业的基本需求频率是很低的，那么想要加强用户的依赖性，就必须由物业本身不停地在线上刷存在感，有存在感才有参与人群和商户，方能线上线下整合。如果能够根据住户的不同情况设置个性化的提醒则效果更好，比如笔者了解到某APP就曾推送过“现在我们小区外面下雨了，出门请带伞，在家的住户请把棉被收进去”类似的个性化信息，住户表示很受用。
3、不必事无巨细，非关键模块可采取外包。
“悦居中海”共有模块近30个，其中没有任何信息或未开通的“鬼模块”25个，占到六分之五。信息陈列的模块可以合并，与物业关联度不大的可以采取外包，如此事半功倍且节约成本。
4、通过APP严格把控主要盈利环节，尽量排除线下竞争对手的干扰。
笔者注意到，“悦居中海”对于租售模块的预设还是可圈可点的，细分条目十分明细，可惜上面并没有信息。笔者还发现中海物业在线下尽管有租赁中心，但是绝大多数房屋租售还是住户与中介进行对接，事实上房屋租售是很关键的盈利点，如果中海能够像万科一样对租售端进行严格把控，就能带来更多的盈利，社区APP发挥的效果也就更加明显，同时也是增加客户粘性的手段之一。另外，装修设计也是中海物业的强项，不妨在APP上做些相关的体现。
5、如果线上体验没有完善，宁可推迟推广时间
推广易，守住用户难。中海的推广不可谓不好，或许是为了尽快借O2O概念上市，推广未免显得仓促。去掉社区O2O的光环，最终展现的还是线上的APP产品，实际效用是维护客户群的绝对关键，如果好大喜功、急功近利，叮咚小区便是前车之鉴。
结论：
离开了物管的1，社区O2O永远只能是个0。物业现在能够做的，就是抓住用户痛点，提升用户体验。中海物业在基础物管上做得还是比较好的，但依然摆脱不了依靠人力的问题，社区APP是个不错的潜在辅助，但尚需磨砺，社区O2O愿景依然太遥远。实地考察下来，中海物业给笔者的感觉是比较“实在”，希望一个“实在”的公司不要因为资本市场的介入而订立过高的目标，打乱经营节奏。当然，现在一切还为时过早，中海物业依然有后续发力的空间。

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赞(6) | 评论 (2) 2015-12-16 10:52 来自网站举报

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【神马才是社区O2O的正确路径？ —彩生活、万科、中海、龙湖比较】
物管主业各有优劣，O2O仍待群雄崛起 ——万科、中海、龙湖、绿城社区实地调研报告为了更直观地感受物业服务及社区O2O的发展情况，笔者之前针对彩生活的小区开展了社区调研，随着对于社区O2O研究的深入，笔者加入了中海物业、万科物业、龙湖物业等调研标的，这些公司都或多或少有社区O2... 展开全文

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神马才是社区O2O的正确路径？ —彩生活、万科、中海、龙湖比较

物管主业各有优劣，O2O仍待群雄崛起
——万科、中海、龙湖、绿城社区实地调研报告

为了更直观地感受物业服务及社区O2O的发展情况，笔者之前针对彩生活的小区开展了社区调研，随着对于社区O2O研究的深入，笔者加入了中海物业、万科物业、龙湖物业等调研标的，这些公司都或多或少有社区O2O的发展方向，并且有的已经做得颇具规模；于是在两周的时间里，笔者分别于高、中、低档次挑选代表性小区进行实地调研，详实考察了与社区O2O息息相关的各个标的物管和工程服务、住户满意度、社区O2O的使用情况等，并针对小区住户和物管人员进行访谈，在此基础上提炼出此份调研报告。
社区调研标的
1、标的公司：中海物业、万科物业、龙湖物业、绿城物业；
2、调研地点：上海；
3、筛选标准：笔者根据平均物业管理费、小区房屋均价标准将以上所有标的公司在上海的社区分成高、中、低三个档次，并在每个档次里面挑选条件相近的可比标的，最终确定了以下12家社区，其中，万科6家，中海4家、龙湖和绿城各1家（注：绿城和龙湖本身在上海的小区较少），详情如下表-1所示：
表-1：

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调研情况打分
实际调研过程中，笔者针对物业管理水平、工程服务水平、社区O2O的使用，响应及配备情况、商户合作情况、住户满意度、以及物管处员工的侧面调研等维度进行细化并设置了一定的评判标准，A为情况较好，B为情况一般，C为情况较差，总体打分情况如下表-2：
表-2：

调研情况总结
1、良好的物管彰显品牌优势：万科、龙湖、绿城更胜一筹
在调研中，笔者发现良好的物业管理已形成规模，具有品牌效应，物业“大佬”的住户满意度和物业收取率都很高。业主愿意掏更多的钱住品牌物业的小区是因为他们的各项服务平均都在水准之上。品牌优势反过来可以增加单位房屋的出售价格，比如绿城房价相对较高却有一批忠实粉丝，同地段万科的房价高出周边20%。另外，品牌优势还体现在物管人员本身对于品牌的认知度上。虽然中海物管人员的工资不低，但万科、龙湖和绿城的员工显然对于自己公司的品牌认知度更高一点，颇有一种“我是XX员工我自豪”的味道，这反过来又能提高小区物业管理的水平。
品牌优势的建立并非一朝一夕，但一旦建立就等于将企业推进一个良性循环的轨道。
2、物管分级大PK：万科胜出
万科、龙湖、绿城、中海无一不是地产和物管的大佬，因此物管和自动化整体水平都比较高，从打分情况来看，绿城、龙湖因为样本比较少，只有高档小区，而万科在高、中、低三个档次的代表性小区中，平均都比较好 (如图表-2红圈所示)。笔者认为这是因为万科的管理体系已经形成了集约化、系统化，所以无论高中低端小区都可以共享这些“云资源”，这些体现在：万科工作人员的信息库资料十分完善、呼叫中心随时“待命”、各个小区保安的奖惩方案完全一致等。即使是低端小区，享受的也是和高端小区一样的管理系统，差别无非是小区服务的人力略少一些，等待时间略长一些。但是对于住户反映的问题，依然可以通过走标准化途径（打万科统一电话或于APP上反映）来有条不紊地解决，权责落实到小区物管人员个人。这样统一化的管理大大节约了人力成本，避免了重复劳动，笔者认为这种集约化管理也是为什么各档万科小区都比同档次其他小区更加“多快好省”的原因。
3、收购与协同管理：万科远胜过彩生活
相比于彩生活大肆收购的扩张模式，中海则更注重于对自主开发小区的协同管理，而这次调研的小区中，除了万科有部分收购现象外，其他全部都是地产母公司开发后直接管理的，客观地说，笔者认为这些大佬们自主开发管理的小区整体管理和规模化水平都比较高，但是除万科外均无收购样本可供比较，因此收购与协同管理仅在万科和彩生活之间进行比较。
抛开发展阶段、出发点、收购标的等本质差异，仅从扩张速度看，自然是彩生活远胜万科。
但从规模化和集中管理的程度来看，万科明显甩开彩生活几个档次。在之前调研的彩生活小区中，低端的小区“圈而不治”的现象比较严重，而万科收购的几个小区，其管理质量与其自主开发的小区差别非常小。
因此笔者认为，扩张收购这种模式在保证协同管理的基础上，是完全可行的。但是有两点：一是其速度很难保证，万科的收购明显慢于彩生活；二是需要设置一定的收购标准，彩生活收购的低端小区数量太多，或许会拖累其规模化管理的进程。
4、与人力成本的“相爱相杀”：中海有裁员，彩生活大量减少单位面积人力
对于物管企业来说，减少人力成本确实是一个绕不过去的话题，尤其中海物业和彩生活已经上市，对于人力成本的控制就更为重要，根据笔者的调研来看，事实也确实如此，中海物业分拆上市后存在裁剪人力的情况，其中一个小区更是被裁掉了将近20%的物管人员；彩生活因为扩张导致人员需求增加，倒是没有裁员，但是单位面积的管理人员数量却大幅减少。
从结果上看，虽然中海员工表示工作压力更大了，但暂时中海的住户满意度并没有下降；由于发展模式、起点不同，彩生活不能做此比较，但是彩生活的盈利能力确实因此提高了。
笔者认为，减少人力并不是问题，如何在节省人力的同时不降低管理效率和住户满意度，才是物业需要好好思考的。
5、社区O2O的打开方式：自主开发V.S.合作模式
加上之前研究的彩生活，这几个公司目前的O2O平台资料如下表-3：
表-3：

具体的O2O模式探讨笔者在上篇文章中已经写过，这里只想从社区调研的角度来探讨一下不同的打开方式所带来的不同结果。
1）从APP的功能来看，主要是植根于物业刚性需求（如：报修、投诉、缴交物业费等）、社区邻里交互等功能，作为自主开发的代表，彩生活拥有自己创新的功能，但作为植根于地产母公司的物业公司，会更多地显现母公司或者地产公司的影子，如：E理财是母公司花样年的P2P理财产品，做得有声有色的“E租房”也还是绕不开房产出售和租赁；而龙湖合作的“千丁”APP则更能体验互联网思维，植入了许多社区概念，如：千丁洗衣、千丁旅游和上门养车等功能。
2）从APP的使用频率和体验上来看，万科和千丁的显然要好一些，当然，改版后的“彩之云”也能看到对于用户体验的专注，“悦居中海”可能因为刚上线的关系，不仅用户使用频率不高，且体验不好，在APP开发上还需加大投入与心思；
3）从APP的推广营销上来看，万科小区内随处可见二维码，物管人员也会推荐；中海和龙湖只有物管处设有宣传海报，显然万科的规模化管理更有利于APP的宣传与推广，但普遍推广力度都不高；
4）从商户合作上来看，这次调研的大佬们除了龙湖显然都还没有重视起来（如上表-2红框所示），龙湖由于本身合作的是成熟的“千丁”APP，所以对于与周边商户的合作更注重；另外，改版后的“彩之云”优化了原本还未开发完全的“周边商户”功能，不仅丰富了商户列表，还可以在线预约和加入会员，颇具规模。
对比了以上这些之后，其实笔者认为既然都是模式，那就无谓优劣，只能说是因为公司的背景不同导致了某些开发倾向的差异，当然，最后只有那些能够真正为小区居民提供便捷的APP才会被接受。

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赞(5) | 评论 (2) 2015-12-16 10:51 来自网站举报

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