营收净利双暴跌，股价腰斩，老板电器任富佳当不好老板

文/Leon

编辑/cc孙聪颖‍

2023年，厨电行业在相对平稳的市场环境中迎来温和复苏，看似为行业增长积蓄势能。带着对市场向好的预期，2024 年初，老板电器副董事长兼总经理任富佳为企业定下双位数增长目标。然而现实与预期相悖，过去一年，这家老牌厨电企业不仅未能达成业绩目标，曾提出的“三年再造一个老板电器”愿景，也因市场下行压力面临落空风险。作为“企二代”管理者，任富佳在掌舵企业穿越市场周期的过程中，正面临着前所未有的挑战。

4月29日，老板电器（002508.SZ）发布了2024年年度报告及2025年一季度报告。2024年全年，老板电器营收112.12亿元，同比微增0.1%；归母净利润15.77亿元，同比下降8.97%。作为衡量企业自我“造血” 能力的关键指标，老板电器 2024 年经营活动现金流净额同比大幅下滑 30%，这一数据直观反映出企业在市场环境波动下，资金回笼效率下降、内生增长动能趋弱的现实困境。

2025 年首季财报数据显示，老板电器业绩颓势仍未扭转：报告期内实现营收 20.76 亿元，同比下滑 7.20%；归母净利润 3.40 亿元，降幅更达 14.66%，较营收端的收缩态势更为显著，凸显出企业盈利能力持续承压的严峻局面。

受业绩表现拖累，29 日早盘一开盘，老板电器股价便承压下挫，较前一交易日跌幅迅速扩大至 4% 以上，股价持续在 20.25 元附近震荡徘徊。值得关注的是，与 2021 年股价巅峰时期的 46.55 元 / 股相比，当前股价已腰斩，累计跌幅超 50%，凸显出资本市场对其经营状况的担忧。

作为资本市场曾经炙手可热的白马股，老板电器曾凭借 “房地产 + 厨电” 的黄金赛道模式，在 2019 年前连续多年保持营收与净利润双位数增长，稳健的业绩表现使其成为投资者眼中的 “绩优标杆”。彼时，背靠行业高速增长红利，“企二代” 任富佳掌舵下的老板电器，即便延续原有经营策略，也能实现业绩稳步上扬。

然而，行业风云突变。2021 年恒大爆雷事件引发连锁反应，老板电器因大额应收账款计提坏账，遭受重创。此后，在房地产市场深度调整与厨电行业需求疲软的双重压力下，公司业绩持续承压，元气大伤后的复苏之路充满荆棘。数据显示，近年来老板电器营收与净利润增速显著放缓，部分季度甚至出现负增长。

随着房地产红利的消失，厨电行业正式进入存量竞争时代。面对行业格局重塑，任富佳虽尝试推动战略转型，但尚未展现出扭转颓势的关键能力。曾经依赖行业风口实现的稳健增长难以为继，老板电器正面临发展模式转型的阵痛期。在资本市场，公司股价较历史高点已腰斩过半，市值缩水严重，昔日白马股光环渐失。如何带领企业突破困境，成为摆在任富佳面前的严峻考验。

产品结构单一，多品类负增长

2024 年财务数据显示，老板电器核心品类吸油烟机与燃气灶业务仍占据营收主导地位，分别以 48.65% 和 24.77% 的占比，贡献 55 亿元与 28 亿元营收。截至 2024 年 12 月 31 日，两大产品在国内烟灶市场的线上线下份额持续领跑行业。

但市场饱和压力加剧，报告期内，吸油烟机与燃气灶营收仅实现 2.51% 和 3.96% 的同比增长，增长动能显著衰减，凸显优势品类在存量竞争中逼近增长天花板的困境。

老板电器产品线的结构性危机在 2024 年进一步加剧。数据显示，其他小家电品类销售额暴跌 33.26%，成为业绩重灾区；集成灶、烤箱、消毒柜、蒸箱等细分品类亦全线告急，销售额跌幅均达两位数。反观增长品类，增幅均未突破 10%，难以填补衰退缺口。其中，被视为战略增长点的洗碗机业务，尽管公司多次举办 “洗碗机节” 等营销活动大力推广，但2024 年营收仅为 7.92 亿元，占总收入比重仅 7.06%，远未达到预期。

在集成灶赛道，老板电器的战略摇摆更显尴尬。2021 年，公司副总裁何亚东公开质疑集成灶技术不成熟，言辞犀利；然而次年便迅速推出自有集成灶产品，前后态度的戏剧性转变引发业界热议。这种滞后的市场反应，使其错失行业爆发期，即便后续加大投入，也难以扭转市场份额被先发企业抢占的被动局面。

图：老板电器副总裁何亚东

综上来看，老板电器最新财务报告数据揭示其净利润下滑的深层原因：一方面，核心主营产品增长动能不足，增长放缓；另一方面，以集成灶、消毒柜、小家电为主的第二类和蒸、烤箱以及净水器的第三类产品表现疲软加剧业绩承压，暴露出企业对烟灶产品线过度依赖、多元化战略推进受阻的发展困境。

2025 年初，随着国家补贴政策落地，厨电市场整体迎来回暖态势，行业数据呈现积极增长。奥维云网数据显示，一季度油烟机市场累计零售额达 61.0 亿元，同比增长 13.1%；燃气灶市场累计零售额 37.2 亿元，增幅达 13.4%。然而，在此轮行业上行周期中，老板电器却陷入增长困境。公司第一季度财报显示，营收与净利润双双出现负增长，与其核心业务依赖的烟灶两大品类市场整体向好的趋势形成鲜明反差，折射出企业在市场竞争中的严峻挑战。

针对老板电器的财务报告，东方证券发布研报，认为其业绩短期承压，国补驱动下有望改善。风险方面，包括房地产销售不及预期、原材料价格大幅波动影响，以及新品开发不及预期。长江证券则指出，行业需求整体低迷造成老板电器业绩阶段下滑，竞争格局加剧带来潜在风险。

败走房地产市场，无奈转型

从厨电行业领军者到营收利润双降，老板电器的增长失速背后，房地产关联业务的深度绑定与崩塌成为关键变量。

作为与房地产行业高度依存的典型企业，老板电器曾深度受益于地产红利期。在任富佳接棒后，凭借上一代积累的地产资源与人脉，叠加房地产市场的繁荣和消费升级浪潮，公司迎来爆发式增长周期。2017 年，老板电器获颁恒大集团卓越战略合作伙伴奖，许家印亲自授奖，并达成未来 5 年 10 亿元合作意向，恒大旗下超半数精装修房厨电将由其供应。截至 2020 年，老板电器已与超 200 家品牌地产客户建立战略合作，覆盖全国超 85% 的百强房企，其对房地产市场的依赖程度达到历史峰值。

这一阶段，老板电器业绩持续攀升：2014-2017 年，公司营收增速分别达 35.24%、26.58%、27.56%、21.10%；净利润增速表现更加亮眼，同期分别高达 48.95%、44.58%、45.32%、21.08%。

转折出现在 2021 年。恒大爆雷引发的连锁反应，成为压垮老板电器业绩的 “黑天鹅”。（详情见：恒大给老板电器挖的坑到底有多大？）因部分精装修业务客户商业承兑汇票违约，老板电器当年净利润同比骤降 19.81%。财报显示，恒大集团及其关联企业欠款达 6.3 亿元，占违约总额的 89%，其余客户欠款约 8000 万元。这场风波不仅造成直接坏账损失，更暴露出公司过度依赖房地产工程渠道的结构性风险，成为业绩由盛转衰的分水岭。

亡羊补牢，勉强回血

面对危机，老板电器启动响应机制，何亚东曾独家回应《华尔街科技眼》称，公司通过对精装修渠道采取现货现结的方式降低风险。（详情见：独家|老板电器何亚东：现货现结，控制精装修渠道风险）在一系列的救市行动下，老板电器2022年勉强回血，净利润增长回归至18.07%的水平。当然，这样的双位数增速与2021年净利润基数低有直接关系，实际上净利润仅恢复到2019年、2020年的水平。

此外，对于老板电器这样营收规模只有百亿的企业来说，恒大产生的坏账影响却是深远的。2025年4月29日，老板电器发布的《关于坏账核销的公告》：本次坏账核销已计提坏账准备金额221,958,131.35元，对报告期及以后年度利润无影响。本年度计入资产损失金额6,979,828.06元，将影响报告期损益减少6,979,828.06 元，同时公司仍将保留继续追索的权利，通过法律程序行使追索权或者实施清算程序，尽可能减少损失。

在房地产市场维持“房住不炒、止跌回稳”的基调下，十年前的抢购热潮基本无法复制，这也意味着厨电企业依靠地产红利实现业绩增长的时代一去不复返。在此背景下，老板电器不仅要面对To B渠道营收缩减的压力，叠加方太、华帝等厨电企业以及美的、海尔等家电巨头对其市场份额的蚕食，可谓背腹受敌。（详情见：除了恒大，老板电器还有多少个最坑损友？）

除了财务数据承压、销售增长乏力外，老板电器在 To C 市场还面临着更为严峻的品牌老化危机。作为拥有近半个世纪历史的传统厨电品牌，老板电器在消费者心智中已形成固有认知，年轻消费群体对其品象的认同感逐渐弱化，品牌与新一代消费者之间的沟通断层，正成为制约其市场拓展的重要瓶颈。

1988年，创始人任建华用自己的绰号注册了“老板”商标，成功打出知名度。但时过境迁，如今老板电器在年轻网购群体中影响力不足，加之其更重视线下渠道，导致线上市场数据下滑。

奥维数据罗盘的统计数据显示，今年3月，老板油烟机线上销额同比下降7.76%，市占同比下降4.13%。在老板电器的销售体系中，线下渠道是绝对的主力，但3月市占同样出现了小幅的缩水。

打破发展僵局，需要破局者

面临现实层面的种种压力，老板电器亟需一位敢于突破传统、主动求变的破局者。当下的市场困局，已容不得守成式的管理策略，公司的经营状况对任富佳提出了更高的要求。

1983年出生的任富佳，是一个典型的“企二代”。

图：老板电器二代接班人任富佳

在2006年，任富佳从伍伦贡大学毕业后加入老板电器担任产品经理，那一年他才23岁。

经过7年的磨砺，2013年12月，任富佳正式接替父亲成为公司总经理。任建华做了很多工作表示支持，比如将办公室腾出来、安抚老一辈核心人员，顺利帮助任富佳上位。“我父亲最大的协助就是放权。”任富佳曾在采访中说道。

自执掌老板电器以来，任富佳展现出积极变革的决心。然而，其主导的战略调整陷入两极困境：部分决策过于激进，在技术储备、市场需求尚未成熟时贸然扩张，导致战略与现实脱节；另一些举措则受限于产品经理出身的思维惯性，过度聚焦产品细节，缺乏对企业整体发展方向的宏观把控，始终难以将战术思维升维为具有全局引领性的公司战略。

从具体案例切入，便可清晰窥见任富佳战略布局中存在的深层问题。作为任富佳全球化战略的重要布局，2017 年老板电器在美国硅谷设立创新中心，试图通过汲取硅谷前沿技术，为实现 “厨电全球化” 愿景注入动能。然而，对于一家以传统厨电为主营业务的企业而言，其技术体系与硅谷创新生态存在天然鸿沟，尚未形成有效协同机制。

现实数据印证了这一战略的困境：2024 年财报显示，老板电器境外收入仅占总营收的 0.6%，且同比呈持续下滑态势，反映出全球化战略在落地过程中遭遇显著瓶颈，未能形成实质性突破与可持续增长动力。

“起点决定终点，基因决定发展方向”，这一论断在任富佳身上得到鲜明印证。作为从产品经理岗位逐步成长起来的管理者，任富佳的思维惯性与管理视角，深刻烙着产品思维的印记。这种出身背景使得他在制定公司战略时，往往难以突破固有业务圈层，更倾向于将产品战术层面的优化思维，错误地定为企业整体发展战略，暴露出战略视野与决策格局上的局限性。

比如，产品经理出身的任富佳，提出了“厨电科技化”的战略。他主导开发的“ROKI数字厨电”系列，与其他物联网家电一样，可通过App或ROKI智能烹饪音箱实现某些功能操作，比如根据身高体重定制菜谱、远程开关设备等。如果购置了一整套设备，包括自动翻炒锅、烟灶、蒸烤箱等产品，还能实现联动烹饪的体验。不过，该系列购置成本较高，造成了与潜在用户群体的割裂。

以“创造者i7”套装为例，在老板电器天猫旗舰店售价近16万元；即便是仅包括烟灶、音箱和自动翻炒锅的入门套装，线下定价也达到2.5万余元、打折后1.8万元左右。显然，最容易接受新事物的年轻网购群体，无法负担其高价。

在推动品牌年轻化的探索中，任富佳通过拓展子品牌矩阵试图打破固有格局。事实上，老板电器早在 2008 年便推出全品类子品牌 “MQ 名气”，2012 年增设锅具品牌 “厨源”，而在任富佳执掌帅印后，更重磅推出聚焦小厨电领域的 “Dachoo 大厨” 品牌。这些子品牌的陆续登场，承载着企业拓宽消费群体、焕新品象的战略期待，成为其突破传统品牌边界的重要尝试。

其中，发展最好的是名气。相对于老板电器，名气的定位更亲民一些，主攻中低端市场。在其产品中，不乏300多元的单眼燃气灶、500多元的小尺寸吸油烟机，主流配置的烟灶热三件套价格则低于3000元，与主品牌拉开了价格差距，具备一定的市场竞争力。

2024年，名气实现了7亿元销额，并定下2025年冲击10亿元销额、2026年挺进行业前五、2030年用户数破200万的目标。据悉，名气为此制定了“两让战略”：让利于经销商与消费者，将通过削减公司各项成本让利给店面经营主体，让经销商挣到钱；同时依托老板电器产品生产管理体系，打造高品价比产品，让消费者都买得起。

从市场反馈来看，其他两个子品牌则没有什么存在感。卖铁锅的“厨源”，更像是老板电器宣传企业文化的工具，以“厨源烹饪文化体验馆”落地，虽然产品也入驻了各大电商平台，但无法与专业厂商竞争。以京东为例，厨源锅具普遍的销量在1000+左右，苏泊尔同类产品则售出10万+。任富佳时代创牌的“Dachoo大厨”，与厨源面临相似的局面，勉强出圈的品类是微蒸烤一体机，京东自营旗舰店售出1万+，竞争力一般。

从战略布局视角审视，子品牌战略犹如一柄双刃剑：其积极价值在于通过差异化定位拓展细分市场，以多品牌矩阵构建竞争壁垒；但潜在风险亦不容忽视—— 若品牌定位模糊，可能引发内部价格体系紊乱，侵蚀主品牌利润空间。遗憾的是，老板电器当前的子品牌布局未能实现预期目标：各子品牌与主品牌间缺乏有效协同，既未形成市场合力抢占份额，也未能通过年轻化、多元化定位为传统主品牌注入活力，反而陷入定位重叠、资源分散的困局，难以发挥品牌矩阵的战略价值。

任富佳能守得住江山么？

对于背负家族传承使命的“企二代” 而言，守住父辈创下的基业是不可推卸的责任。作为老板电器的接班人，任富佳深知，能否经营好曾经的资本市场白马股，不仅关乎企业兴衰，更承载着家族声誉与行业地位的双重考验。在业绩承压、转型艰难的当下，这份沉甸甸的责任与期待，化作无形的压力，时刻鞭策着他寻找破局之道。

在今年AWE展会上，老板电器在现场设置了“厨神”大模型体验终端，集成DeepSeek后新增了面部识别定制菜谱、识别冰箱食材制定菜单等功能，较2023年版本的ROKI助手App体验有一定提升。

老板官方数据显示，2024年1-9月主力产品数字厨电i系列零售量同比增长566%，搭载AI烹饪系统的数字厨电销量已超30万台，有望成为新的增长引擎。不过，目前ROKI数字厨电的产品还比较少，价格高且多为线下配套销售，尚不清楚老板电器是否有计划将其逐步拓展至线上单独销售。

近年来，AI家电的概念逐渐兴起，但普遍存在消费者感知度不强的问题，这与产品形态不无关联。目前的LLM大模型主要是针对自然语音处理，在电视等内容输出型设备上有更直观的体验感。MoE混合专家模型可以应用在扫地机器人等产品上，提升其场路线规划和景识别能力。但在厨房，如果所谓的AI体验仅仅是局限在制定菜谱、远程遥控等方面，恐怕很支撑高溢价。毕竟，不支持AI的炒菜机同样内置各种菜单，可能还更便宜。

从老板电器的发展轨迹不难发现，任富佳在企业经营中呈现出明显的路径依赖特征。接任初期，恰逢房地产行业红利期，他凭借与地产企业的深度绑定实现业绩高速增长。这种成功经验使他形成惯性思维，试图持续押注房地产关联业务实现企业突破；而当 AI 技术浪潮袭来，他又将发展希望寄托于借势 AI 实现弯道超车。

这种经营思路暴露出任富佳战略决策的核心问题：过度依赖外部机遇驱动，缺乏挖掘企业内生增长动力的意识。无论是追逐房地产红利，还是拥抱 AI 技术风口，本质上都是 “向外求” 的发展逻辑，未能从企业内部组织能力、核心技术研发等根基层面构建可持续的竞争优势。这种发展模式，也是众多 “企二代” 管理者在企业传承过程中普遍面临的困境。

当然，任富佳的经营困境也存在 “戴着镣铐跳舞” 的客观因素。企查查数据显示，任富佳之父任建华至今仍深度参与公司核心管理：不仅担任老板电器上市主体 “杭州老板电器股份有限公司” 董事长兼董事，任期延续至 2026 年，还通过 “杭州老板电器实业集团有限公司” 持有 37.9508% 的上市公司股份，牢牢掌握公司实际控制权。家族体系内，任建华胞弟任罗忠为控股公司股东，内弟沈国良亦担任董事，形成稳固的家族管理架构。这种背景下，尽管任富佳作为 “少帅” 走向前台，但决策层仍以 50后、60 后元老为主导，决策惯性与代际理念差异，无疑加剧了企业战略转型的难度。

对于这位试图带领有 46 年历史的垂直型企业突破增长瓶颈的 “少帅” 而言，寻找新的增长曲线充满挑战。任建华及元老团队对核心管理权的长期把控，客观上形成了企业年轻化变革的阻力。在传统管理模式与新兴市场需求的碰撞中，如何平衡家族治理惯性与现代化企业转型需求，成为摆在任富佳面前的重要课题。

宁德时代，无孔不入

文/郭楚妤

编辑/cc孙聪颖‍

越来越多的企业开始蚕食动力电池市场，行业“去宁王化”态势逐渐明显。随着这种趋势的加强，打开新的市场对于宁德时代而言至关重要。

“我们不希望被定义为电池的制造者，而是希望把自己称作新能源产业的开拓者。”4月21日，在宁德时代举行的“超级科技日”发布会上，宁德时代掌门人曾毓群如是说。随着宁德时代核心新品骁遥双核电池的发布，其搭载的“电电增程”技术也走进业界视野。

除此之外，经过近3年试水，宁德时代在换电业务上重资加码。曾毓群认为换电是一个重资产、高投入、长周期的产业，涉及的利益相关方很多、链条复杂。但其判断，到2030年，换电、家充、公共充电桩将三分天下，所以宁德时代未来所有电池新技术都将应用于巧克力换电车型。

在新能源产业竞争加剧的背景下，宁德时代通过产业链上下游延伸与多领域业务拓展，构建起较为全面的业务体系。在上游，企业通过参股锂矿资源开发、锁定原材料供应等方式，降低原料价格波动对成本的影响；在下游，除动力电池核心业务外，积极布局储能系统、电池回收等领域，并将业务向电动船舶、低空飞行器等细分市场延伸。

这种多元化布局策略，本质上是为应对行业潜在风险的主动选择。随着市场价格竞争加剧、原材料价格不确定性增加，以及新竞争者不断涌入，宁德时代分散化的业务结构确实为其提供了一定的风险缓冲。不同业务板块的组合，使得企业在面临市场冲击时，能够通过业务间的协同与互补，维持相对稳定的经营状态和盈利空间。

宁德时代要打破不可能三角

宁德时代骁遥双核电池依托 “宁德时代双核架构” ，打破了单一化学体系边界，推动新能源汽车从此进入 “多核时代”。

曾毓群表示：“技术的边界，取决于我们如何定义需求。消费者的需求是多元的，我们不能仅依靠单一化学体系来满足。”

这样，宁德时代就进入电池定制化新时代。

实际上，动力电池的研发一直面临着 “不可能三角”，即难以在同一电池产品中同时实现高能量密度、高安全性和长循环寿命。传统的单核体系下，开发一款动力电池往往必须在不同性能间进行取舍。但随着用户对电动汽车的需求日益多样化，单一化学体系的局限性愈发明显。

宁德时代的骁遥双核电池通过独特的 “双核架构”，打破了这一困境。该电池被分成两个独立的能量区，分别采用不同化学体系的电池，以弥补传统电池采用单一化学体系时的短板。这一创新设计，使得不同化学体系的电池能够充分 “分工协作、取长补短”，让不同成本区间、不同应用场景下的电池性能定制化成为可能。

发布会上，宁德时代CTO高焕介绍，骁遥双核电池是宁德时代双核架构、自生成负极技术深度融合的产品，能够结合车辆的行驶状态和用户驾驶习惯，智能调控两个能量区的分配策略。同时发布的还有三种跨化学体系的双核解决方案，能够让不同化学体系充分“分工协作、取长补短”，对此，宁德时代也预测，通过不同化学体系的多元组合，动力电池在未来也将成为可定制的“六边形战士”。

而以双核架构为核心的“电电增程”技术，则代表了宁德时代突破了单一化学体系，从双核走向多核的技术发展趋势。

行业去中心化，宁王发力“电电增程”

根据宁德官方介绍，新发布的骁遥双核电池中有两个能量区：主能量区和增程能量区。两个区域的能量分布还能够根据不同的驾车场景进行智能调节，其中，主能量区会根据用户的驾车习惯来适配不同化学体系的电芯，以满足用户的日常用车需求；而增程能量区则能够通过高比能自生成负极技术来提供更大的电量，满足用户的长途出行需求。

而同样是增程技术，传统的“油电增程”则长期被诟病。一直以来，行业都有一种观点认为，增程式的技术含量落后，技术门槛低。4月21日，也就是宁德时代“超级科技日”发布会召开的同一天，长城汽车总裁穆峰在魏牌全新高山预售发布会上再次强硬表态“长城汽车打死也不做增程！”，直言：“既然我们已经有了最好的新能源架构，为什么还要给用户提供退步的增程技术？”

然而，关于“增程技术到底落后不落后”的问题，业内争论已久。不过，也一直有车企在做增程汽车，比如理想汽车、问界等，并且在市场中也获得了不错的销量。（详情见：“老司机”眼中的增程式汽车）

增程技术在业内褒贬不一，宁德时代为什么还要做“电电增程”？

高焕在发布会后接受媒体采访时表示，动力电池的安全、性能在原来的边界内，已经无法满足飞速发展的高阶智驾需求。因此宁德时代推出了骁遥双核电池，开创了跨化学体系的全新设计，满足用户的定制化需求。宁德时代也正如其所言，将动力电池从“参数推动”带入到“需求引领”阶段。

不过，进入颇受争议的增程市场与宁德时代动力电池业务营收下降有关。2024年，宁德时代的动力电池份额相比2023年仅增长了1.1个百分点，动力电池业务占其总营收的69.9%，但收入同比下降了11.29%。

同时，根据其财报，宁德时代2024年归母净利润507亿元，同比增长15%。但全年营收3620亿，同比下滑9.7%。2024年，宁德时代仍然以41%的市占率位居全球榜首，较2023年市占率提升5%。但随着行业竞争加速，新能源车企为了控制动力电池成本，纷纷下场做自家电池。与此同时，全球动力电池市场的集中度有所下降，CR3从65.7%降至62.4%，CR5从89.4%降至80.3%，CR10从95.6%降至92.5%。

业务多元化，押注换电行业

除了做“电电增程”，最近，宁德时代在换电业务方向也有频繁的大动作。

3月17日，宁德时代与蔚来就换电业务签署了战略合作协议。蔚来旗下的第三品牌firefly萤火虫后续开发的新车型将适时导入宁德时代旗下换电品牌巧克力换电平台。双方的换电网络也将会采用“双网并行”的合作模式。而宁德时代将为蔚来能源（蔚来汽车换电站和充电桩网络的运营主体）提供不超过25亿元人民币的投资。紧接着，宁德时代又在4月2日宣布与中国石化合作，共同建设全国性的换电生态网络，并将在2025年建设不少于500座换电站，长期目标是扩展至10000座。

不过，对于宁德时代而言，换电业务并非新鲜事。早在3年前，宁德时代就创建了换电品牌乐行换电EVOGO，随后又推出包括“巧克力换电块”在内的换电解决方案，但一直没有建立大面积的换电网络。

2024年底以来，宁德时代则明显加快了脚步，2024年11月，宁德时代宣布与上汽通用五菱、长安汽车在换电领域合作；12月4日，时代电服与中信金融租赁有限公司合作，共同推动巧克力换电生态发展。今年，乐行换电的换电网则进一步辐射至厦门、福州、合肥、贵阳等多个城市。

频繁与车企合作、扩大换电网络的背后，是宁德时代想要统一行业标准的野心。2024年12月18日，宁德时代举行“巧克力换电生态大会”，并发布了20#和25#标准换电块，直接对标油车汽油的92#和95#。据悉，宁德时代的换电生态合作伙伴已经近百家，并且已经与30家企业共签订了10.75万块的电池订阅。

可见，宁德时代想通过电池尺寸的标准化，进一步带动换电标准化。而作为电池领域的头部企业，宁德时代包揽了国内大部分主流主机厂的电池供应，并拥有全球最大的676GWh锂离子电池产能规模，与此同时，宁德时代在电池技术上居于行业领先地位，二者同时为其换电业务的发展创造了绝对优势。

目前，宁德时代标准化进程正逐步推进。4月23日，在第21届上海国际汽车工业展览会上，宁德时代举办巧克力换电新车型发布仪式，并与广汽集团签署全面战略合作协议。仪式现场，宁德时代与一汽、长安、北汽、奇瑞、广汽五大车企共同发布10款巧克力换电新车型。

在“兆瓦级”闪充领域，其他企业也陆续发力。3月27日，比亚迪发布了超级e平台，其闪充技术速度达到1秒2公里，充电5分钟就能够行驶400公里。3月29日，在中国电动汽车百人会论坛（2025）上，华为公司董事、华为数字能源公司总裁侯金龙透露，华为兆瓦级充电产品最大功率为1.5兆瓦，能够实现每分钟补电20度，他同时透露，华为的下一个目标将是“单枪3兆瓦”；极氪科技集团副总裁赵昱辉也在该会议上表示，将于今年第二季度发布单枪峰值功率1.2兆瓦全液冷充电桩。

值得一提的是，在补能速度上，闪充与换电差别不大，甚至换电更快一些，蔚来现在的换电能够做到3分钟完成，而宁德时代则能够做到100秒高速换电，相对比，比亚迪最新的闪充400公里里程也需要5分钟。

不过，当前的行业状态，充电桩仍是主流。根据新能源汽车技术院统计数据，截至2025年2月，全国公共充电桩保有量达383.2万台，环比增长1.9%，换电站保有量为4596座，环比增长0.7%。

3月29日，高焕在中国电动汽车百人会论坛上的一段发言引起行业争议：“为了超充，过多牺牲电池的可靠性、寿命、安全，甚至能量密度，这不可取。” 值得一提的是，即使是加码换电，宁德时代在兆瓦级超充领域也刷新了行业纪录。4月21日，宁德时代就发布了既能够在1秒完成2.5公里补能，又能够做到在各种极端测试之下“不起火、不爆炸”的第二代神行超充电池，据悉，该电池的峰值充电功率达1.3兆瓦，可谓是安全性能与充电性能实现了双赢。

不惧成本压力，豪赌换电？

不过，要想实现标准化电池以及换电网络的覆盖，仅仅考虑电池的性能是不够的，宁德时代还要承担建设换电站的巨大成本。然而，对于大多数车企而言，换电都是一个风险大、投入多的领域，甚至很多车企在充电桩上面的投入都十分谨慎。与此同时，一直主推换电的蔚来还未扭亏为盈。2024年，蔚来全年净亏损达到224亿元，同比扩大8.1%；经调整净亏损为204.7亿元，同比扩大11.6%。自2018年开启换电业务后，蔚来年亏损逐渐增加，这笔账至今仍没有还完。2018年至2024年，蔚来的累计归母净利润亏损约956亿元。对比造车新势力“蔚小理”中理想盈利两年，小鹏亏损收窄，即将实现盈利，蔚来宣称的盈利时间点则是一拖再拖。

目前，蔚来旗下拥有3000多座换电站。李斌曾表示，蔚来换电站单站日均服务达到60单就能够实现盈亏平衡，目前蔚来达到该标准的换电站仅为20%。

据悉，蔚来的换电站建设成本在150万元到300万元之间，粗略估计，在换电站业务中，不包括后期运营费用，蔚来在基础建设上至少投入超60亿元。而宁德时代在换电业务上的布局更大，不仅在今年就要与中国石化合作建设500座换电站，未来的目标也要超过10000座。对比蔚来，宁德时代在换电上的投入将更大，风险也更大。

在3月29日举办的中国电动汽车百人会论坛（2025）论坛上，高焕指出，尽管新能源行业整体发展势头强劲，但从用户视角来看，行业现状与消费者期待之间仍存在显著落差。

正如其所言，以电池售后为例，不少车主面临电池维修困难、保险纠纷不断的问题，再加上在行业激烈竞争下，车企频频破产，导致车主得不到有效的售后保障。

与此同时，2025年恰逢我国新能源汽车动力电池退役高峰——2016至2020年首批大规模销售的车辆电池（寿命5～8年）将集中进入淘汰周期。不少车主的电池已经老旧，需要更换。然而电池更换成本通常占据整车价格30%～40%，如果以20万元一辆的电动车为例，则车主往往需要花费6万-8万在电池上。因此，不少车主陷入“修不起、换不动”的困境。相比而言，车主选择核心思路为“车电分离”的换电模式，能够显著降低新能源汽车的初始购置成本。

除了乘用车领域，换电站在商用车领域的应用也是宁德时代重点布局的方向。根据普华永道去年5月份发布的报告预计，2035年中国的换电将覆盖56%的用电要求。报告中同时表示，换电作为一种补充性的补能形式，已在中国的乘用车领域率先应用，并在重卡的应用上具有极大潜力。

去年11月，宁德时代与五菱发布全球首个商用车换电战略。同时，宁德时代换电业务持续向重卡、物流等商用车场景延伸。4月3日，宁德时代与交通运输部公路科学研究院签署战略合作协议，双方将围绕换电技术研发、政策储备研究、标准体系建设及场景化应用等展开合作，其中包括了电动重卡换电绿色廊道的建设。除此外，4月17日，中国物流集团与宁德时代签署战略合作协议，双方将围绕综合物流、绿色科技创新等领域开展合作。

图：宁德时代与交通运输部公路科学研究院签署合作协议

在新能源行业不断内卷的当下，一直以来以“电池制造商”立足的宁德时代，正在通过多线业务发展摆脱这个标签，但无论是新电池、“电电增程”技术，还是正在布局的换电业务，都需要等待市场的检验。

四川长虹营收首破千亿，AI赋能与全域发展释放引领效力

2024年年报首破千亿大关、2025年第一季度延续大增，4月25日晚间，四川长虹披露年报和首季报，再度将一个“根基愈发粗壮、羽翼更加丰满”的长虹展现在众人面前。

据报告显示，2024年四川长虹实现营业收入约1,036.91亿元，同比增长约6.40%；实现归属于上市公司股东的净利润约7.04亿元，同比增长约2.30%。2025年第一季度，四川长虹营业收入268.37亿元，同比增长12.89%；归母净利润3.45亿元，同比增长96.68%。

另据资料显示，2015年长虹控股集团销售规模首破1000亿元。作为长虹控股集团旗下上市公司，四川长虹2024年逆势大增，主要业务亮点频出，也首次突破1000亿大关。

这种成绩，来源于三方面的“势”不可挡：

其一，智造创新，产品蓄力来起“势”。

在信息高速发达和产业链异常成熟的当下，想凭借一项技术或一件产品保持常青已不太现实，业务与产品更需要灵活多变，企业才能在变局、乱局中梳理出更清晰发展的脉络。

以家电AI潮为例，2024年3月，长虹云帆AI大模型平台成为四川省首家在网信办成功备案大模型；9月，四川长虹推出全球首款AI TV——Q10T MAX，为长虹家电带来新的应用场景；今年1月初，在CES 2025展上，长虹AI TV、AI冰箱、AI空调等AI家电集中亮相，展现了“人工智能”在长虹家电产业中的落地应用，再到此前备受瞩目的上海AWE2025和广交会上，长虹全面化AI的家电惊艳全场。

纵观四川长虹家电业务2024年到2025年一季度发展进程，四川长虹不仅电视业务端完成AI化引领，旗下控股子公司长虹美菱的冰箱，也通过智能化技术赋能与高端功能升级双轮驱动，聚焦“鲜、薄、窄、嵌、智”五大创新维度，持续推动产品体系向AI、品质化方向进阶；洗衣机成功抓住细分需求，强化“如手洗”“大力神”的差异化竞争优势，推出AI洗烘套装、平嵌如手洗等，提升市场影响力；空调方面，则聚焦“全无尘、客餐柜”两张产品名片，“远风知我意 AI随声控”，吸引海量换新用户关注；

四川长虹的AI家电全面化一例告诉众人，一款款产品不断蓄力，最终可以演变成影响行业的趋势力量。近一年，长虹在AI上的起势有目共睹，不仅赢得换新用户青睐，也为业绩大增夯实基础。

其二，产链升级，全域发展齐造“势”。

全局全链思维，是四川长虹财报中的“隐形关键词”。

“5G+工业互联网”技术，是长虹“智造”能力持续升级的基础，“基于工业互联网平台的智慧显示终端智能工厂”成功入选工业和信息化部公布的卓越级智能工厂（第一批）项目，也给长虹产品的“更新”和“更好”提供了坚实保障。

此外，为业绩立下“汗马功劳”的通用设备制造、ICT综合服务和其他业务，同样具备全链思维。

通用设备制造主要为其下属控股子公司长虹华意旗下全封闭活塞压缩机业务及新能源汽车空调压缩机业务。报告称，长虹华意全封闭活塞压缩机业务实现稳步发展，销量连续十二年全球第一，全年销量突破8,425万台，同比增长15.84%；新能源汽车压缩机业务已销量连续三年超过新能源汽车行业增速。通过全链思维，四川长虹通用设备制造业务实现收入约101.11亿元，同比增长约14.20%。

ICT综合服务主要为其下属控股子公司长虹佳华旗下业务。近年来，长虹佳华在消费类业务、增值类业务与创新业务方面全链深耕。以创新业务为例，长虹佳华以智能分销服务业务为基础，在云应用、元宇宙、安全、低空经济等战略性领域持续布局和发力。2024年全年，四川长虹ICT综合服务业务实现收入约368.84亿元，同比增长约8.28%。

其他业务方面同样颇具看点：四川长虹电源系统业务在航空、航天、舰船领域承担的国家级重大型号高新工程项目100余项；轨道交通业务成为国内地铁、高铁蓄电池系统的主要供应商，覆盖全国80%以上城市地铁项目；同时通过国家“一带一路”战略项目积极拓展海外市场。

可以看见，从产品链到智造链，四川长虹优势不断扩延，全域造“势“揭露一个事实：用产链同步升级的方式打造的全域发展优势，不仅奏效坚实，且更具优势。

其三，内外同飞，品牌全球赢声“势”。

如果说国内业绩大增，有以旧换新这一普惠性政策之故的话，那么海外市场的大增，则揭示了四川长虹完全凭自身硬实力，赢得全球声“势”的事实。

聚焦欧洲等核心市场，长虹电视在产品端、运营端和供应端等方面多措并举，取得全国电视出口排名前三的好成绩；空调业务深耕根据地市场，积极开拓新区域、新市场，并取得了较大突破；冰箱领域，产品端加大中高端产品研发投入，促规模、调结构，进军新蓝海，为长虹带来更多增量。

中国“智”造出海有个共性特点，就是“执行品牌优先发展战略”。事实证明，在过去一年多，四川长虹围绕科技化、高端化和国际化三条主线，品牌声浪不断，声“势”越来越大。

与国际雪联顶级滑雪赛事深度联姻、牵手澳大利亚橄榄球悉尼龙队，成为德国保时捷网球大奖赛官方高级合作伙伴……长虹用全球体育IP海内外联动的方式，面向全球释放活力无极限的科技与运动质感，这些既为长虹产品全球销售保驾护航，也成功实现品牌价值持续增值。2024年，长虹品牌价值已达2368.76亿元新高。

过硬的产品实力、制造实力与产业实力，成为品牌活力四射的底气，反之，全域发展的“良性经营”，同样受益品牌的“匠心运作”，两者双向互哺、相得益彰，为长虹业绩屡破新高提供了坚实保障。